◎北京航天發(fā)射技術(shù)研究所 施俊凱 王立 王瑞芳 梁爽 王振興

人力資源優(yōu)化分工管理模式的研究

◎北京航天發(fā)射技術(shù)研究所 施俊凱 王立 王瑞芳 梁爽 王振興

基于項目管理模式下設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)量劇增、多型號項目并舉、多任務(wù)交叉并行造成的人力資源分割沖突、勞動生產(chǎn)率偏低的問題，提出了“聚焦核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化分工”的管理方法和思路，并結(jié)合科研生產(chǎn)實際情況，從大型綜合試驗、總裝調(diào)試、售后服務(wù)、專業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)保障等方面制定了優(yōu)化分工實施方案。

北京航天發(fā)射技術(shù)研究所制定了“十三五”期間實現(xiàn)百億元產(chǎn)值的目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，研究所面臨著縱向型號設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)持續(xù)增長、多型號項目并舉、多任務(wù)交叉并行、持續(xù)高強(qiáng)密度發(fā)射等多重挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，基于項目管理模式下的科研生產(chǎn)管理對人力資源的分割劣勢日益凸顯，人力資源緊張、沖突現(xiàn)象日趨突出，所以提高人力資源的使用效率已迫在眉睫。為此，筆者通過分析現(xiàn)有實際情況，提出了“聚焦核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化分工”的管理模式和工作思路，研究了優(yōu)化分工的開展方向、具體措施、實施階段、激勵機(jī)制等，以期能解放人員束縛、破解人力資源瓶頸。

一、優(yōu)化分工管理模式的實施

1．工作開展方向

“十三五”期間，研究所面臨著特種車輛批生產(chǎn)高峰期，預(yù)計需完成的生產(chǎn)交付量為“十二五”的3倍。大型綜合試驗任務(wù)量預(yù)計約是“十二五”的1.4倍，A類型號將持續(xù)面臨新一輪高密度試驗任務(wù)，較“十二五”增長近68%；B類型號高密度大型綜合試驗任務(wù)已成為新常態(tài)，較“十二五”期間增長25%，C類和D類大型綜合試驗預(yù)計較“十二五”增長40%。

隨著大量設(shè)備交付用戶，研究所將承擔(dān)國際及國內(nèi)更廣范圍、更多地域的繁重售后服務(wù)任務(wù)，同時也對拓寬產(chǎn)品價值鏈、提升競爭力提出了更全面、更高的品質(zhì)要求，工作量預(yù)計是“十二五”的3倍。

從人力資源建設(shè)角度分析，“十三五”期間研究所將延續(xù)適當(dāng)控制人員總量、持續(xù)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、穩(wěn)步提高一線科技人員比例、不斷提升人員能力的主要建設(shè)思路?！笆濉比蝿?wù)增長與人力資源分析如圖1所示。

根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，大型綜合試驗、總裝調(diào)試任務(wù)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)性保障工作將成為人員需求的主要增長點，所以將從這幾個方向制定優(yōu)化工作的實施方案。

2．實施方式

圖1 “十三五”任務(wù)增長與人力資源分析圖

根據(jù)整體需求情況，為滿足“十三五”期間科研生產(chǎn)任務(wù)的人員需求，優(yōu)化分工工作需要采取合理的管理模式。通過合理調(diào)整所內(nèi)人員崗位任務(wù)執(zhí)行計劃，動態(tài)管理技術(shù)人員的出差需求，廣泛利用社會資源逐步替代所內(nèi)技術(shù)人員進(jìn)行較低專業(yè)技能需求的工作內(nèi)容等，使一線技術(shù)人員最大程度地聚焦核心業(yè)務(wù)，釋放生產(chǎn)力，持續(xù)提高科研效率，提高全員勞動生產(chǎn)率。優(yōu)化分工采取的具體實施方式有以下3種：

一是外協(xié)單位替崗的方式。由項目組與研究室協(xié)商可優(yōu)化崗位及替崗人員需求，并篩選具備能力的外協(xié)單位，機(jī)關(guān)部門協(xié)助開展與外協(xié)單位需求溝通等工作。針對替崗人員，研究室負(fù)責(zé)培訓(xùn)與考核，項目組安排上崗計劃，機(jī)關(guān)部門協(xié)助解決過程中出現(xiàn)的問題。

二是所內(nèi)人員兼崗方式。針對所內(nèi)出差人員的安排，在保證任務(wù)正常順利完成的條件下，對兼容性強(qiáng)的崗位采取彼此兼崗、1人兼多崗的方式，以減少設(shè)計人員的不必要出差時間。

三是流動管理方式。主要針對大型試驗任務(wù)，在保證不影響崗位工作的情況下對設(shè)計人員采取流動管理，縮短設(shè)計人員在大型試驗現(xiàn)場的不必要停留時間。

3．實施方案

大型綜合試驗中人員需求根據(jù)不同型號任務(wù)狀態(tài)有所差異，但崗位需求大致相同。替崗方式以某型號配氣相關(guān)專業(yè)為例，6個配氣崗位可由研究室設(shè)計人員替換為車間工人。替崗的實施根據(jù)試驗任務(wù)逐步展開，第一次任務(wù)前替崗人員由研究室相應(yīng)崗位技術(shù)人員進(jìn)行理論培訓(xùn)，任務(wù)期間進(jìn)行實際操作培訓(xùn)；在第二次任務(wù)期間，替崗人員作為學(xué)習(xí)崗位與研究室技術(shù)人員同時執(zhí)行任務(wù)；第三次任務(wù)期間替崗人員正式上崗，完全替代崗位原技術(shù)人員。按照此實施方式，配氣崗位一年預(yù)計可節(jié)省人力資源占該型號任務(wù)總量的28%，占所在研究室執(zhí)行該任務(wù)總量的41%。其它基礎(chǔ)性操作崗位也可采取同樣的方式，由外協(xié)單位人員逐步替代所內(nèi)技術(shù)人員執(zhí)行任務(wù)，以達(dá)到優(yōu)化分工的目的。

針對兼崗方式的實施，如車控崗位、軟件調(diào)試崗位可由原來的2人優(yōu)化為1人執(zhí)行，車控崗位進(jìn)一步由總體人員負(fù)責(zé)。針對瞄準(zhǔn)崗位等只在任務(wù)執(zhí)行某個階段需要參加的崗位，可采取流動管理的方式，安排相關(guān)人員在合理時間進(jìn)駐試驗場地，以減少技術(shù)人員在現(xiàn)場的不必要時間。

總裝調(diào)試任務(wù)包含運載型號、特種車輛生產(chǎn)、橫向配套產(chǎn)品等多種類型產(chǎn)品的裝調(diào)工作。項目組提前策劃生產(chǎn)安排，階段性利用設(shè)備產(chǎn)品的總裝調(diào)試開展培訓(xùn)交接工作。按照崗位需求安排外協(xié)總裝調(diào)試人員逐步接替設(shè)計人員完成安裝調(diào)試工作。以特種車輛總裝調(diào)試為例，第一批次車輛裝調(diào)由所內(nèi)技術(shù)人員參加，發(fā)現(xiàn)裝調(diào)中存在的問題并做好更改等工作；第二批次車輛裝調(diào)由所內(nèi)技術(shù)人員和外協(xié)人員共同完成，技術(shù)人員在裝調(diào)期間對外協(xié)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，使其具備上崗能力；經(jīng)過前期2個批次的裝調(diào)工作后，第三批次車輛裝調(diào)工作完全由外協(xié)人員完成，在需要的情況下再安排所內(nèi)技術(shù)人員遠(yuǎn)程或現(xiàn)場指導(dǎo)。

售后服務(wù)。通過售后服務(wù)統(tǒng)籌安排，建立適合用戶需求的售后服務(wù)技術(shù)隊伍。研究所2015年初步安排8個小組開展巡檢、巡修工作，根據(jù)交付裝備地點和產(chǎn)品特點，按照東北、華北、西北、西南和東南等地域劃分為8個售后服務(wù)區(qū)域，并于每年上、下半年各開展一次巡檢、巡修工作，大幅降低了人力成本和綜合管理成本，持續(xù)提高了售后服務(wù)的效率和質(zhì)量。預(yù)計2015年參與售后服務(wù)人員共計2.5人年，減少人力成本約7.5人年。

基礎(chǔ)性保障。針對各研究室基礎(chǔ)性保障任務(wù)，可從外協(xié)單位中選取綜合能力較強(qiáng)的工人替代負(fù)責(zé)國內(nèi)外技術(shù)保障工作。由工人完成國外等遠(yuǎn)距離產(chǎn)品的運輸保障、裝船等工作；國內(nèi)水平裝填車、動力裝置等產(chǎn)品基本技術(shù)保障工作可由熟悉產(chǎn)品或參加過總裝調(diào)試的工人替代。

人員儲備庫主要由所內(nèi)生產(chǎn)輔助部門、下屬公司以及外協(xié)廠家生產(chǎn)性工人組成，在任務(wù)需要時完成型號保障任務(wù)，任務(wù)結(jié)束后回到本崗位工作。

人員使用原則上按誰使用誰負(fù)責(zé)培訓(xùn)、考核，然后上崗的原則，項目組負(fù)責(zé)反饋人員使用情況，機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)匯總分析，并與外協(xié)廠家協(xié)商人員維護(hù)更新需求及落實。

培訓(xùn)工作按培訓(xùn)資料編制、書面培訓(xùn)、隨崗實操、書面考核、研究室確認(rèn)、項目組確認(rèn)、獨立上崗步驟開展。培訓(xùn)工作前期可以用設(shè)備使用說明書、調(diào)試細(xì)則、故障預(yù)案等文件資料開展書面培訓(xùn)，后期再根據(jù)需要編制培訓(xùn)資料。

二、實施效果

一是在優(yōu)化分工實施中采取外協(xié)單位替崗、所內(nèi)人員兼崗和流動管理等多種方式，針對不同的任務(wù)情況合理地開展優(yōu)化分工工作，進(jìn)而保證了科研生產(chǎn)工作的順利完成。

二是對于優(yōu)化過程中的各個階段有明確的計劃安排，分工明確，責(zé)任清晰，并落實到各個崗位對應(yīng)的研究室、項目組和機(jī)關(guān)部門；多部門分工協(xié)同、循序漸進(jìn)地開展工作，保證了在科研生產(chǎn)任務(wù)順利進(jìn)行的同時完成優(yōu)化工作。

三是從不同部門角度考慮，有針對性地采取合理的激勵方式，將優(yōu)化分工帶來的益處反饋于各部門及一線設(shè)計人員，以更好地提高科研生產(chǎn)效率。

通過對各項任務(wù)人員進(jìn)行優(yōu)化分工，研究所2015年整體優(yōu)化效果將實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。其中總裝調(diào)試優(yōu)化效果最為顯著，預(yù)計可節(jié)省57%的人力資源，折合37人年當(dāng)量；其次是大型綜合試驗，預(yù)計可節(jié)省34%的人力資源，折合29人年當(dāng)量；基本技術(shù)保障類工作和售后服務(wù)，預(yù)計分別可節(jié)省14人年和7.5人年當(dāng)量。從綜合效果來看，2015年通過優(yōu)化分工可節(jié)省90人年當(dāng)量，占全年出差需求總量的47.3%。

“聚焦核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化分工”針對具體的焦點問題、普遍存在的共性問題從不同的任務(wù)角度分析問題，制定解決措施，并總結(jié)經(jīng)驗持續(xù)改進(jìn)，通過機(jī)制和流程的不斷完善持續(xù)開展工作，既是對科研生產(chǎn)人力資源的有效利用，也是對提高全員勞動生產(chǎn)率、持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增量的有效嘗試。未來，優(yōu)化分工工作將作為一項長期工作持續(xù)開展。?