（中國石油遼陽石化分公司財務(wù)處 遼寧遼陽111003）

受國際經(jīng)濟(jì)形勢競爭加劇、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的共同影響，國內(nèi)煉油化工行業(yè)由于市場需求不旺，企業(yè)普遍陷入成本上升、利潤下降甚至經(jīng)營性虧損的境地。以遼寧為例，省內(nèi)擁有中國石油旗下7家大型煉化企業(yè)，占全省工業(yè)增加值的比重接近20％。這7家中除個別以成品油生產(chǎn)為主的企業(yè)盈利外，多數(shù)企業(yè)陷入巨額虧損的境地。煉化企業(yè)減虧既是企業(yè)自身的要求，也是地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

一、價值鏈減虧的現(xiàn)實(shí)意義

“價值鏈”這一概念最初由美國教授邁克爾·波特于1985年提出，認(rèn)為“價值鏈”是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個相互關(guān)聯(lián)的整體。在這一整體中，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷形成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，各環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又各自具有處理資金流、物流和信息流的能力。波特將企業(yè)價值活動分為5種主要活動 （內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營銷和銷售、服務(wù)）和4種輔助性活動（企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購）。

探索煉化企業(yè)價值鏈減虧，就是要從企業(yè)價值鏈增值的角度，研究煉化企業(yè)虧損的原因，提高企業(yè)創(chuàng)效能力的科學(xué)手段。近年來，煉化企業(yè)發(fā)展較快，結(jié)構(gòu)調(diào)整、擴(kuò)能改造、產(chǎn)業(yè)升級步伐不斷加快。但是增量不增效，增收不增利，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題愈加突出。這種情況下，探索價值鏈減虧管理，有利于企業(yè)找準(zhǔn)創(chuàng)效能力不足的癥結(jié)，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，挖掘企業(yè)潛在效益，切實(shí)提高企業(yè)創(chuàng)效能力。在減虧增效的大背景下，煉化企業(yè)探索價值鏈減虧，有利于理順整個產(chǎn)業(yè)鏈條，查找管理短板，堵塞管理漏洞，通過精細(xì)化采購、儲運(yùn)、生產(chǎn)、資產(chǎn)、財務(wù)、檢維修、后勤輔助等各環(huán)節(jié)管理，全面提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)減虧增效。

二、傳統(tǒng)成本控制方法減虧的局限性及價值鏈減虧的優(yōu)勢

企業(yè)減虧增效，長期以來一直沿用傳統(tǒng)成本控制方法進(jìn)行分析決策。以煉化企業(yè)為例，一般普遍采用壓縮非生產(chǎn)性支出，同時努力擴(kuò)大有邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品的產(chǎn)量，力圖通過這種增收節(jié)支的思維方式來獲取最大效益。但是這一傳統(tǒng)成本控制方法存在諸多局限性。

（一）控制思想的局限性。傳統(tǒng)成本控制方法將工作目標(biāo)分解到二級責(zé)任中心甚至個人，期望通過目標(biāo)控制，使二級責(zé)任中心或者個體達(dá)到最佳以求企業(yè)整體最佳。這種做法容易導(dǎo)致各二級責(zé)任中心片面地追求完成本組織的簡單責(zé)任指標(biāo)，而無視其他方面的責(zé)任，甚至犧牲企業(yè)整體利益，容易造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合力不足，不能達(dá)到最優(yōu)。

（二）控制領(lǐng)域局限性。既包括空間也包括時間。控制空間領(lǐng)域局限體現(xiàn)在，傳統(tǒng)成本控制通常立足于對生產(chǎn)銷售各環(huán)節(jié)、各職能部門制定工作目標(biāo)，并實(shí)施指標(biāo)考評，對采購、倉儲、配送、供應(yīng)商、顧客等因素控制較少。從控制的時間領(lǐng)域來看，傳統(tǒng)的成本控制觀念強(qiáng)化對生產(chǎn)過程中的人力、物力資源的消耗以及各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制，而在產(chǎn)品形成的時間前后上，比如投產(chǎn)前的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計規(guī)劃成本控制等方面仍顯薄弱。

（三）控制目標(biāo)局限性。傳統(tǒng)的成本控制是力圖通過最大限度地避免成本支出增加，最大限度地擴(kuò)大營業(yè)收入，以求企業(yè)利潤的最大化。這種價值型定量目標(biāo)卻與現(xiàn)代競爭環(huán)境下企業(yè)重視“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標(biāo)或定性目標(biāo)不盡相符。因此，這一控制手法導(dǎo)致企業(yè)的一些必要的非生產(chǎn)性支出如思想政治工作、企業(yè)文化等容易受到擠壓，損傷企業(yè)的隱性價值，形成“企業(yè)虧損——員工士氣低落——生產(chǎn)效率下降——企業(yè)繼續(xù)虧損”的惡性循環(huán)。

（四）控制手段的局限性。傳統(tǒng)成本管理方法是基于本量利的分析管理，這更多體現(xiàn)為一種靜態(tài)的分析。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)根據(jù)和產(chǎn)量的關(guān)系把成本分為固定成本和變動成本，企業(yè)要取得更大的利潤，就要盡可能擴(kuò)大市場銷售量、提高銷售單價、降低固定成本和變動成本。而在石油化工行業(yè)生產(chǎn)流程相近的情況下，產(chǎn)品價格基本相對固定，許多產(chǎn)品的成本降低又只能在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，這樣控制目標(biāo)只能相對集中到銷售量上，束縛了決策思維。

石化產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且栽突蛱烊粴鉃橹饕希?jīng)過不同工藝流程進(jìn)行各類油品的生產(chǎn)及深加工，并進(jìn)一步生產(chǎn)各類化工產(chǎn)品的生產(chǎn)而構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)集合。產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)品種類繁多；生產(chǎn)工序多，過程復(fù)雜；生產(chǎn)裝置現(xiàn)代化聯(lián)合化程度較高，相互依存，連續(xù)性高。煉化企業(yè)內(nèi)部，一般具有從原油到化工產(chǎn)品的一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，幾十套裝置之間必然是上下游銜接的，彼此之間分工合作。而增值性是產(chǎn)業(yè)鏈的另一個主要特征。后面的價值增值環(huán)節(jié)在前面價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步面向新的客戶，生產(chǎn)出新的價值產(chǎn)品。最后，由于價值增值實(shí)現(xiàn)的過程是一個不斷循環(huán)的過程，所以產(chǎn)業(yè)鏈又具有循環(huán)性的特點(diǎn)。煉化企業(yè)的這些特點(diǎn)，決定了各個環(huán)節(jié)都可能對企業(yè)效益產(chǎn)生影響。煉化企業(yè)的成本鏈并不是一根僵化獨(dú)立的鏈條，它總是與上下游企業(yè)、內(nèi)外部環(huán)境緊密聯(lián)系在一起，形成有機(jī)聯(lián)系的一個鏈?zhǔn)Ｒ虼?，將企業(yè)與其所處的環(huán)境相分離，孤立地考察成本的發(fā)生勢必喪失對成本的全過程控制，不能為經(jīng)營決策提供完整且有用的成本信息。

探索煉化企業(yè)價值鏈減虧，就是根據(jù)價值鏈向上下游、內(nèi)外部延伸的情況，通過考察其完整的發(fā)生過程，尋找減虧增效、降低成本的途徑。要通過構(gòu)造采購、儲運(yùn)、生產(chǎn)、投資、財務(wù)、銷售等各個環(huán)節(jié)的價值鏈創(chuàng)效，實(shí)施價值經(jīng)營，不斷查找價值鏈減虧的控制點(diǎn)，不斷挖掘創(chuàng)效潛力，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)投資回報和利潤水平，促進(jìn)減虧增效。

三、對煉化企業(yè)推進(jìn)價值鏈管理的思考

（一）深化產(chǎn)業(yè)價值鏈研究，推進(jìn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)減虧增效。

1.從煉化企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局與資源配置角度來思考。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈如果包括在一定區(qū)域內(nèi)，可以形成合理的產(chǎn)業(yè)集群布局，節(jié)約能源，降低成本，有利于提高產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)效益和整體競爭能力，有利于提高資源優(yōu)化配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈合理有序地延伸。反之，將造成資源的浪費(fèi)和成本的增加，影響產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)鏈的整體經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的提高。到2020年，我國將主要建成環(huán)杭州灣、珠江三角洲、環(huán)渤海和西北煉化工業(yè)區(qū)，這將大大改善資源的優(yōu)化配置和合理加工，進(jìn)一步提高資源利用率，形成與區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展和配套的基本格局。而遼寧的煉化企業(yè)集群中，目前僅有遼陽芳烴基地等少數(shù)規(guī)劃中的石化產(chǎn)業(yè)區(qū)，規(guī)模還偏小，整個地區(qū)還沒有形成統(tǒng)一運(yùn)作的大型石化工業(yè)區(qū)。因此，煉化企業(yè)減虧，煉化企業(yè)一體化戰(zhàn)略的核心是提高集成度，包括提高生產(chǎn)企業(yè)地域分布的集成度——組建煉化企業(yè)集群；提高石化生產(chǎn)裝置的關(guān)聯(lián)度——裝置大型化及物流管道化，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

2.從生產(chǎn)方式方面思考。煉化企業(yè)多以煉油型為主，技術(shù)含量和高附加值產(chǎn)品較少。而從石化工業(yè)的發(fā)展趨勢看，向化工方向延伸，生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)煉油化工一體化經(jīng)營，已成為全球煉油企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益及市場競爭力的重要手段。據(jù)統(tǒng)計，煉油化工一體化可將10％-25％左右的低價值石油產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為高價值的石化產(chǎn)品，有利于提高資源、能源及公用設(shè)施的綜合利用水平，節(jié)省投資和運(yùn)行費(fèi)用，減少庫存和儲運(yùn)費(fèi)用；并可根據(jù)市場需求，靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的市場競爭力和抗風(fēng)險能力。因此，煉化企業(yè)應(yīng)提高煉油化工一體化技術(shù)，培育關(guān)鍵性的組合技術(shù)并形成煉油—乙烯、煉油—芳烴、煉油—化肥等多種產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)，增強(qiáng)市場競爭能力。

3.從產(chǎn)業(yè)鏈延伸方向思考。提高市場競爭能力的一個有效途徑就是延長產(chǎn)業(yè)鏈，形成不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不同的增值鏈條，在危機(jī)情況下實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”的效果。中國石油煉化企業(yè)如吉林石化、遼陽石化、撫順石化等過去都擁有幾百種產(chǎn)品，可以在多個產(chǎn)品鏈條上做足文章。近年來，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不斷收縮，主要產(chǎn)品削減60％以上，逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈上游收縮，成為化工原料供應(yīng)商，市場騰挪余地越來越小，減虧的手段自然隨之減少。因此，減虧還應(yīng)重視從增加產(chǎn)品鏈條上下功夫。

（二）深化財務(wù)價值鏈研究，推進(jìn)資金管理減虧增效。

企業(yè)價值鏈提供的產(chǎn)品和服務(wù)最終將成為顧客價值的一部分，企業(yè)價值鏈內(nèi)部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴于企業(yè)價值鏈內(nèi)部聯(lián)系，有賴于企業(yè)在整個價值系統(tǒng)中相互聯(lián)系，有賴于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯(lián)系。

1.強(qiáng)化財務(wù)價值鏈一體化，探索資金資產(chǎn)集中管理。一是在企業(yè)層面強(qiáng)化營運(yùn)資金集中管理，加快資金回籠，降低資金占用，減少財務(wù)費(fèi)用，向資金集約管理要效益。二是落實(shí)經(jīng)濟(jì)活動分析、資金運(yùn)行分析、財務(wù)狀況分析，應(yīng)找出經(jīng)營管理上存在的問題，為財務(wù)價值鏈增值的決策提供支持，改善和提高財務(wù)管理水平。三是合理配置股權(quán)資金和企業(yè)債務(wù)資金比例，在保證企業(yè)經(jīng)營活動和管控風(fēng)險的前提下，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，最大限度降低資金成本，提高價值增值能力。四是完善內(nèi)控管理，運(yùn)用綜合手段，不斷加強(qiáng)財務(wù)規(guī)范化、精細(xì)化管理，有效降低企業(yè)風(fēng)險。

2.強(qiáng)化精細(xì)化管理，挖掘減虧增效利潤源。一是深入思考全面預(yù)算管理的科學(xué)性。減虧從某種程度上體現(xiàn)為倒逼機(jī)制，容易形成上級不講條件向下級層層分解、攤派預(yù)算的情況，這種預(yù)算上的不合理，容易挫傷下級部門的減虧積極性。因此，預(yù)算管理中要把財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，體現(xiàn)出科學(xué)性、合理性，調(diào)動起各方面的減虧積極性。二是考慮把整個財務(wù)鏈條向精、細(xì)、嚴(yán)轉(zhuǎn)變，要科學(xué)制定廠、車間、裝置各類費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化、定額化管理，深入挖掘各種降費(fèi)潛力，細(xì)化費(fèi)用對標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)降費(fèi)增效。財務(wù)部門要配合生產(chǎn)、設(shè)備、物采等各部門，科學(xué)設(shè)定大宗原材料、中間罐存、成品罐存、庫存、備品備件等的合理定額，加強(qiáng)日常管控，在保證公司正常生產(chǎn)運(yùn)行基礎(chǔ)上，減少資金占用。三是財務(wù)部門可以通過研究和運(yùn)用國家稅收政策，開展稅收籌劃，協(xié)調(diào)企稅關(guān)系，合理減少企業(yè)稅費(fèi)支出，實(shí)現(xiàn)稅收管理方面的減虧增效。四是財務(wù)部門要積極研究加快銷售結(jié)算和延遲采購結(jié)算的措施，繼續(xù)加大銀行承兌匯票轉(zhuǎn)讓和部分材料限時付款力度，并和相關(guān)部門密切配合，積極開展欠款清理，努力降低財務(wù)費(fèi)用。

（三）深化采購價值鏈研究，推進(jìn)電子商務(wù)減虧增效。

1.提高電子商務(wù)在采購過程中的比重。國有企業(yè)應(yīng)用電子商務(wù)較多的原因來自于中央和地方政府的推崇，受外部環(huán)境影響較大。在應(yīng)用過程中，國有及國有控股企業(yè)對于電子商務(wù)的技術(shù)兼容性給予了較多的關(guān)注，而內(nèi)部流程集合和標(biāo)準(zhǔn)化方面有所欠缺，對于電子商務(wù)對于企業(yè)運(yùn)作貢獻(xiàn)的認(rèn)可有限，不夠重視電子商務(wù)的應(yīng)用。國有企業(yè)的這一特點(diǎn)在煉化企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出，“重電子、輕商務(wù)，重商流、輕物流”的現(xiàn)象普遍存在，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立適合電子商務(wù)的物流體系。從采購價值鏈分析，煉化企業(yè)每年采購額至少在數(shù)億元，這里還不包括原油等大宗原料，如果加大探索電子商務(wù)的應(yīng)用力度，減少中間環(huán)節(jié)，不僅可以直接降低采購成本，還可以提高解決采購流程的中間環(huán)節(jié)，提高采購效率。

2.合理控制庫存。為了銷售購入一些庫存是很有必要的，但過多的庫存會占用很多資金，資金也要成本的，在煉化企業(yè)普遍陷入虧損的情況下，資金非常緊張，所以要控制庫存規(guī)模，確定合理的庫存規(guī)模，以節(jié)約資金，把有限資金用于更需發(fā)展的地方，促進(jìn)“降本增效”。

3.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。一方面，在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商對采購部門的需求不能得到實(shí)時的響應(yīng)，另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時控制，這些缺陷使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。電子商務(wù)采購模式的特點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理。實(shí)施外部資源管理也是電子商務(wù)管理中一個重要思想，是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi)。

4.形成采購價值鏈上的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。從采購價值鏈理論來看，采購管理就是供應(yīng)與需求的關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，通過幫助供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定合理的利潤來解決問題，形成利益上的共同體。

（四）深化營銷價值鏈研究，推進(jìn)市場高效減虧增效。

1.做好產(chǎn)銷銜接，利用科學(xué)排產(chǎn)減虧增效。從煉化企業(yè)虧損情況分析，與油品市場相比，化工產(chǎn)品市場存在更多的靈活性。因此積極研究銷售和管理策略，減少化工產(chǎn)品虧損是營銷價值鏈的一個重點(diǎn)。而從價值鏈形成的上下游分析，煉化企業(yè)的整體減虧必須減少同業(yè)競爭趨勢，通過突出石化產(chǎn)品的差異化營銷來提升整體競爭能力。這就要求煉化企業(yè)強(qiáng)化橫向的聯(lián)合，從整體上加強(qiáng)生產(chǎn)優(yōu)化工作，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，各有側(cè)重的生產(chǎn)布局，同時在生產(chǎn)和財務(wù)兩個層面做好邊際貢獻(xiàn)測算和跟蹤，科學(xué)優(yōu)化化工產(chǎn)品的排產(chǎn)方案，在保證企業(yè)之間生產(chǎn)大平衡的前提下，形成穩(wěn)定、健康的石化產(chǎn)品市場。

2.建設(shè)高效市場，推進(jìn)統(tǒng)銷產(chǎn)品減虧增效。當(dāng)前，中國石油煉化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈布局上存在缺陷。化工產(chǎn)品的終端市場多集中在江浙、福建等南方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，而中國石油煉化企業(yè)多集中在東北、西北等地，因?yàn)檫h(yuǎn)離終端市場，增加了運(yùn)輸成本，這勢必影響整體經(jīng)濟(jì)效益。從價值鏈角度分析，中國石油在遼寧的煉化企業(yè)來看，產(chǎn)品多以統(tǒng)銷為主，具備科學(xué)調(diào)配的前提條件。遼寧煉化企業(yè)統(tǒng)銷產(chǎn)品增加?xùn)|北市場的配置計劃，可以有效降低運(yùn)輸成本，同時可以適度對區(qū)域內(nèi)用戶讓利營銷，既拉動以民營為主的地方經(jīng)濟(jì)，又可形成高效市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)減虧。同時，對營銷價值鏈的研究，還要從銷售費(fèi)用入手，研究內(nèi)部一切可以降低成本、增加效益的措施，減少倉儲、倒運(yùn)等費(fèi)用；乙烯、苯、對二甲苯等基礎(chǔ)性化工產(chǎn)品，則要從價值鏈增值角度，研究如何利用國內(nèi)、國際兩個市場，及時掌握市場供求信息和各種影響因素，確保產(chǎn)品推價到位，實(shí)現(xiàn)增收增效。

3.培育有效市場，形成雙贏。煉化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈偏重于前端，以提供基礎(chǔ)原料為主，精深加工不足；隨著國內(nèi)國際市場競爭壓力的增大，國有煉化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不斷縮短，結(jié)構(gòu)調(diào)整余地偏小，容易被終端市場所左右。堅(jiān)持以我為主，貼近市場，提升自主銷售的能力，是煉化企業(yè)提升競爭力的突破口。為此，要積極爭取將部分統(tǒng)銷產(chǎn)品改為自銷，提高公司掌控市場的能力；同時，銷售部門和研發(fā)單位要加大研究并細(xì)分產(chǎn)品市場，對一些專用料等新產(chǎn)品，要從培育市場實(shí)現(xiàn)雙贏入手，加大開發(fā)力度，努力培育扶持下游用戶，盡快將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場競爭力，提高創(chuàng)效能力。

4.運(yùn)用價值鏈營銷，擠壓競爭對手。在任何行業(yè)，其價值鏈上都會有最薄弱的環(huán)節(jié)，而薄弱環(huán)節(jié)往往會影響整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上，煉化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈雖然可以分割為不同的環(huán)節(jié)，但其本質(zhì)仍是一個完整的系統(tǒng)。若要健康發(fā)展，就必須保證各個環(huán)節(jié)不出問題。當(dāng)前，中國石油和中國石化都實(shí)行煉化產(chǎn)品統(tǒng)銷的模式，這種模式的最大問題在于生產(chǎn)與銷售容易脫節(jié)，無法形成有效的市場反饋機(jī)制。在績效考核機(jī)制的作用下，生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)都作為價值主體追求各自效益最大化，將不利于形成合力。因此，從價值鏈理論上看，生產(chǎn)與銷售的有機(jī)整合，將有助于補(bǔ)足煉化企業(yè)市場競爭的短板。