文丨王明夫

（作者：和君咨詢董事長）

某基金公司主動(dòng)打破原來基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分工和流程體系，推行事業(yè)部制，鼓勵(lì)員工自由組合形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)隊(duì)、建立一個(gè)個(gè)事業(yè)部，一個(gè)事業(yè)部就復(fù)制一個(gè)基金公司，從基金募集和投資，研產(chǎn)銷一勺燴，各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺(tái)和機(jī)會(huì)、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業(yè)界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了，基金業(yè)原有的競爭均衡和人才分布，就會(huì)被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨(dú)狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會(huì)勝出，亂拳打死老師傅。

天使投資人X君，給了100萬投資C君的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創(chuàng)業(yè)做第二個(gè)項(xiàng)目，又叫X君給天使投資100萬，但第一個(gè)項(xiàng)目虧光的100萬，也折算成第二個(gè)項(xiàng)目的股份，這樣X君對(duì)第二個(gè)項(xiàng)目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目非常成功，今年紐約上市。X君200萬折成的股份，現(xiàn)在值20億元。這是個(gè)案、偶然事件，但開創(chuàng)了天使投資的新玩法：鎖定創(chuàng)業(yè)型人才，投資TA終身創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目，直至TA創(chuàng)業(yè)成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項(xiàng)目的股份。天使投資投什么？從投項(xiàng)目轉(zhuǎn)向投人了。以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才。

目前市場上出現(xiàn)一種這樣的人才投資基金，瞄準(zhǔn)一個(gè)上市公司的關(guān)鍵人才，讓他們整建制地出來創(chuàng)業(yè)，甩掉原來的老板、另起爐灶?；鸾o他們投資，送給他們以股權(quán)，把人才、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品、knowhow、技術(shù)、客戶關(guān)系、商業(yè)模式都平移出來，快速復(fù)制出一家可上市的公司。這種玩法是什么？這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎？這種打劫也太狠了，誰家經(jīng)得起這樣的打劫呀？先劫人，然后劫事業(yè)，你死，我活。如果拋開道義不談，這種打法，太務(wù)實(shí)了。花錢買人，而不是買股票。

人才投資正在興起。BAT總監(jiān)級(jí)別以上的人才出來創(chuàng)業(yè)，不論這些人才手上是否有成熟項(xiàng)目，投資者就愿意直接給錢。A集團(tuán)通過專門團(tuán)隊(duì)尋找上下游企業(yè)的人才，以股權(quán)合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業(yè)”。B集團(tuán)，在國內(nèi)舉辦了首個(gè)針對(duì)高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，通過選拔有能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速成長的人才，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業(yè)中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據(jù)從“事”轉(zhuǎn)向了“人”。

做出了《紙牌屋》的Netflix公司認(rèn)為，HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人，一個(gè)優(yōu)秀人才頂2—3個(gè)人甚至頂10個(gè)人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責(zé)任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負(fù)起責(zé)任來，能擔(dān)當(dāng)。這種文化已被硅谷普遍接受。

很多公司都感到，原來的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了，沒有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)不是發(fā)展問題，是生死問題，形勢非常嚴(yán)峻。怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型？有錢，搞個(gè)創(chuàng)新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區(qū)，都是現(xiàn)成的，建個(gè)小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區(qū)有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對(duì)功夫，誰也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

房多多，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的模式，打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕。騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死，越大的死得越慘，整個(gè)行業(yè)都要被顛覆。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，贏者通吃，打劫的不是某一家兩家公司，而是整個(gè)行業(yè)。只要冒出一個(gè)真正強(qiáng)悍的打劫人才，他瞄上一個(gè)行業(yè)，結(jié)果整個(gè)行業(yè)都被他劫了，所謂顛覆。

萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法，已經(jīng)攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制。萬科2014人力資源條線大會(huì)，郁亮提出升級(jí)版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強(qiáng)調(diào)了人才的重要性：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個(gè)民營的資管公司，在一些單位推行九級(jí)合伙人制，讓九級(jí)人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團(tuán)管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了8000億元的量級(jí)。

類似上述的商業(yè)現(xiàn)象，每天都在發(fā)生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：

第一， 這是個(gè)打劫的時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)手段，資本為打劫提供了“燒錢”基礎(chǔ)。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業(yè)世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時(shí)做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時(shí)判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。

第二，原來費(fèi)盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭奪、市場變化。這對(duì)我們長期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。

第三，萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺(tái)化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺(tái)化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識(shí)到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

第四，資本與人才：誰輕誰重？資本追著人才跑、為人才服務(wù)。從投資企業(yè)、投資項(xiàng)目、投資股票，到投資人才，追著人才跑。

第五，組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略——組織——人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。現(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動(dòng)起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。

第六，關(guān)于人力資源管理，要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營。首先，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價(jià)值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，組織圍著人才轉(zhuǎn)。其次，要不局限于員工，而是全社會(huì)范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈（小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邏輯思維的會(huì)員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會(huì)、和君的App微智囊等）。

另外，要基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理，應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個(gè)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對(duì)員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個(gè)性化對(duì)待。

人力資源這門學(xué)科的基礎(chǔ)假設(shè)正在發(fā)生改變，從human resource management到 talent development。

第七，關(guān)于時(shí)代：我突然意識(shí)到，所謂“時(shí)代”，不是時(shí)間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生。

總的來說，一切要回到人才、服務(wù)于人才。

給人才以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。