劉德偉++李連芬

摘 ?要？演國際生產網絡是一種全新的生產組織方式，它使世界各國的生產活動不再孤立進行，而是成為全球化生產體系的有機組成部分。亞太地區(qū)的跨國經濟活動主要由美國式國際生產網絡、日本式國際生產網絡和華商式國際生產網絡主導，其中美國式國際生產網絡比較開放，屬于模塊型生產網絡，品牌領導商專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把附加值低的生產環(huán)節(jié)外包給合同制造商，并將大量生產能力轉移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產品供應基地。

關鍵詞？演國際生產網絡;美國式國際生產網絡;福特制企業(yè)組織;溫特制企業(yè)組織;歸核化戰(zhàn)略

[中圖分類號]F114 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）03-0045-06

亞太地區(qū)是全球經濟比較活躍的地區(qū)之一，這與該地區(qū)新型國際生產體系的形成與發(fā)展是分不開的。在傳統(tǒng)的跨國公司金字塔結構中，權力集中在跨國公司總部，而且有一個垂直的命令鏈，而國際生產網絡看上去像一張眾多關聯(lián)企業(yè)編制的蜘蛛網，成員既包含跨國公司所屬的獨資公司、合資公司，也包含外部的獨立供貨商、經銷商和其它合作伙伴。國際生產網絡兼容了傳統(tǒng)二元治理模式（公司內部治理和市場治理）的優(yōu)點，使生產組織、交易更有效率，綜合成本更低。如果遵循斯密和錢德勒分別把市場和科層制稱為“看不見的手”和“看得見的手”的隱喻，那么國際生產網絡可以稱作“看不見的手”和“看得見的手”之間的“握手”。

亞太地區(qū)的跨國經濟活動主要由三種國際生產網絡主導，分別為美國式國際生產網絡、日本式國際生產網絡和華商式生產網絡。其中，得益于美國在經濟、科技、教育等領域長期處于世界領先地位，國內眾多大型跨國公司以商標和知識產權為基礎，集中培育和鞏固研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)的競爭力，將零部件制造、產品組裝等環(huán)節(jié)外包出去，在全球范圍特別是亞太地區(qū)建立起龐大的企業(yè)網絡，對亞太地區(qū)國際分工產生了深遠影響。

一、美國式生產網絡的發(fā)展概況

20世紀初，美國福特制生產模式適應了當時工業(yè)化進程，大幅度提高了勞動生產率，促使美國經濟迅猛發(fā)展。到了20世紀80年代中后期，隨著信息技術的發(fā)展和個人計算機的普及，美國企業(yè)的生產模式從福特制的垂直型結構轉變?yōu)闇靥刂频乃叫徒Y構，在全球范圍內特別是亞太地區(qū)整合資源和市場，迅速占據了全球價值鏈的高端。

（一）福特制企業(yè)組織

19世紀末20世紀初，美國逐漸形成了以流水線作業(yè)和M型組織結構為特征的福特制生產組織，并在二戰(zhàn)后成為發(fā)達資本主義國家占主導地位的生產組織形式。福特制生產組織的主要特點是采用大批量流水作業(yè)，大幅度提高了生產效率。福特制得以產生并成為西方國家的一種主要生產組織方式，其主要原因是當時的市場是賣方市場，產品壽命周期較長，主要競爭要素是產品的成本和供應的可靠性，而福特制企業(yè)組織方式可以有效地獲得由規(guī)模經濟帶來的生產效率和成本優(yōu)勢，并憑借大規(guī)模生產迅速獲得較大市場份額，進而形成一定市場壟斷優(yōu)勢。福特制企業(yè)組織方式是一種高度垂直一體化的生產組織形式，即研發(fā)活動、產品定位和設計、投入要素的供給、制造（或者服務的提供）、分銷和支持及售后服務等所有環(huán)節(jié)都被集中于一個大企業(yè)中，有效整合了專業(yè)化和大規(guī)模生產的優(yōu)點，面對統(tǒng)一的標準化市場獲得了巨大成功。直到20世紀80年代之前的相當長的一段時期，垂直一體化成為主導美國、德國、英國等西方發(fā)達國家產業(yè)的主要產業(yè)組織形式。

（二）溫特制企業(yè)組織

20世紀60年代，美國企業(yè)發(fā)展了一種新的戰(zhàn)略競爭模式——溫特制（wintelism）生產組織形式。溫特制企業(yè)組織是基于美國企業(yè)不斷采用“商務型生產”戰(zhàn)略，通過強化新產品的研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)來獲得更廣泛的最終消費者，而不是局限于通過垂直產業(yè)鏈的整合來實現(xiàn)價格的降低。其中，美國的電子產業(yè)把溫特制生產組織形式發(fā)揮得淋漓盡致，并通過主要軟件系統(tǒng)（Windows）和主要微處理器制造商（Intel）的組成迅速占據了全球電氣產業(yè)的制高點。

進入20世紀90年代，越來越多的美國企業(yè)選擇溫特制（wintelism）生產組織形式，將原來在企業(yè)內部交易的許多功能外包給專業(yè)化的合同制造商，而專注于自己更擅長的部分，企業(yè)組織呈現(xiàn)出垂直非一體化（Vertical Disintegration），即企業(yè)將原來在企業(yè)內部的縱向鏈條上的生產過程分離出去，或者說從價值鏈體系的某些階段撤離出來，轉而以依靠外部供貨商來提供所需的產品、支持服務或者職能活動，其特征主要表現(xiàn)以下幾個方面：第一，“網絡”型的企業(yè)組織形式突破了“金字塔”式企業(yè)營銷的直線運動方式，要素配置形式趨于立體化，新產品的開發(fā)速度大大加快;第二，風險資本的出現(xiàn)減少了企業(yè)籌措資金的環(huán)節(jié)，大大縮短了企業(yè)籌措資金的時間;第三，生產性服務行業(yè)發(fā)展迅猛，它不僅使“網絡”型企業(yè)生長的環(huán)境質量得到明顯的改善，而且使營銷的費用大大節(jié)省了;第四，B2B、B2C電子商務模式減少了產銷的多余環(huán)節(jié)，提高了營銷效率;第五，在網絡性企業(yè)里，企業(yè)成員的地位是平等的、非固定的，每個工作單元都是一個信息接收和處理中心。美國溫特制生產模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)點狀分布的信息系統(tǒng)格局，可以及時應對市場的變化。

（三）美國企業(yè)的國際化經營

隨著模塊型生產網絡的形成與發(fā)展，美國企業(yè)開始在東亞地區(qū)尋找合適的供貨商，以東亞為產品制造基地的生產網絡成為美國分工協(xié)作體系的延伸。與傳統(tǒng)的福特制跨國公司相比，新型跨國生產體系的突出特征是跨國界企業(yè)之間的非股權合作關系，使價值創(chuàng)造過程的很大一部分都在主導企業(yè)之外完成，甚至整個企業(yè)的經營功能都可以通過外包的方式獲得，主導企業(yè)出現(xiàn)“虛擬化”，主要控制著銷售管道、市場標準以及最終價值的實現(xiàn)。

東亞供貨商的成長在美國電子、汽車等產業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮了至關重要的作用。在一定程度上來說，沒有東亞地區(qū)企業(yè)之間的緊密聯(lián)系，并形成跨境生產網絡，美國的溫特制企業(yè)組織也不能如此成功。在構建新型國際生產體系的過程中，美國企業(yè)的國際化經營經歷了三個階段：第一階段是20世紀60年代到70年代晚期，美國企業(yè)尋找低成本生產區(qū)域，選擇東亞作為生產基地，將產品銷售到亞洲以外的先進國家市場。第二階段是1980年到1985年，美國所有的海外生產線技術平臺升級，進入范圍更廣的生產階段（例如，從簡單的芯片生產線發(fā)展到復雜的測試階段）。同時，美國在東亞的分廠通過本地組建的外包，建立并發(fā)展了本地聯(lián)系。第三階段是1985年到20世紀90年代早期，美國企業(yè)很明顯的關注新產品的定義和設計，他們進一步升級了東亞生產公司。東亞的本地企業(yè)承擔了更多的制造責任，在選擇關鍵組件、原料等方面獲得了更大的自主性。美國的新型跨國生產體系的形成與發(fā)展使美國企業(yè)與日本企業(yè)的實力對比發(fā)生深刻的變化。20世紀80年代，日本企業(yè)把日本政府、產業(yè)政策、企業(yè)之間的關系、以及獨特的文化孕育出來的協(xié)作精神方面將福特制生產方式的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致;在一定程度上看，日本是用全國的力量（組建日本企業(yè)集團）戰(zhàn)勝了基本處于單純企業(yè)形態(tài)的美國企業(yè);但到了20世紀90年代，美國公司卻借助全球化，重構了一套包括電子商務和全球供應鏈管理在內的溫特制、水平式跨國生產體系，在超強的政治和軍事力量的幫助下，美國企業(yè)得以整合全球資源和市場。如果說日本企業(yè)是用全國的力量（組建日本企業(yè)集團）戰(zhàn)勝了基本處于單純企業(yè)形態(tài)的美國企業(yè)，那么美國企業(yè)是用全球化的力量戰(zhàn)勝了盛極一時的日本企業(yè)集團。當然，美國企業(yè)與日本企業(yè)之間不是單純的競爭對手，有時也是合作伙伴，隨著市場競爭的加劇，美國式生產網絡將與日本式生產網絡走向融合。endprint

二、美國式生產網絡的特點

美國企業(yè)主要以個人股東為基礎，以外部董事為管理主體，生產網絡主要利用明確契約維系。

（一）以個人股東為基礎的股權結構

美國企業(yè)最突出的特點是股權高度分散，個人股東占據優(yōu)勢地位。美國的個人股東的覆蓋率極高，基本達到了大眾持股的狀態(tài)，金融機構作為所有者持有的股份很少，但是金融機構作為代理人卻持有較高的股份。20世紀70年代，美國個人持股率高達70%以上，雖然80年代個人持股比例有所下降，但在1990年仍為56%。實際上，美國自然人在通過直接持股成為企業(yè)股東的同時，還可以通過金融機構作為中介對企業(yè)進行投資，這使得銀行信托、養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險和共同基金等法人股東在美國企業(yè)中占有的股份越來越多，持股率呈上升趨勢。盡管金融機構投資者已經成為大公司最重要的股東，但他們自有資本很少，主要是運用客戶的資本進行投資活動，因此，這些金融機構投資者本質上代表了私人投資者的利益。

表1清晰地反映了美國企業(yè)與日本企業(yè)、德國企業(yè)的股權對比情況。1990年，美國的個人股東所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重高達30.5%，而日本、德國的個人股東所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別僅為22.4%、3.0%;美國作為資產代理者的金融機構所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重高達53.1%，而日本、德國作為資產代理者的金融機構所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別僅為9.5%、3.0%;美國作為資產所有者的金融機構所持的股份在企業(yè)總股份中所占的僅為2.0%，而日本、德國作為資產所有者的金融機構所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別高達38.5%、33.0%;美國非金融企業(yè)所持股份在企業(yè)總股份中所占的比重僅為7.0%，而日本、德國非金融企業(yè)所持股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別高達23.9%、42.0%。在一定程度上來說，作為資產代理者的金融機構所持的股份本質上是個人股東的間接持股，如果把其計入個人股東范疇，那么美國的個人股東所持的股份將高達83.6%，遠遠高于日本和德國。因此，美國企業(yè)的融資結構主要建立在數(shù)量龐大的個人股東基礎上，在某種意義上來說，美國公司是股東主權模式，即在公司的經濟運行中，股東的意志得以較多地體現(xiàn)，股東的力量相對強大。在利益最大化目標的驅使下，股東傾向于以自身利益趨向來影響公司經營，由此造成股東關注短期盈利。

（二）以外部董事為主體的管理結構

按照國際公認的分類，各國的公司治理結構可分為“單會制”（或單委員制）和“雙會制”（或雙委員會制）兩種。所謂“單會制”，是指企業(yè)組織中只設董事會，不設監(jiān)事會;所謂“雙會制”，是指企業(yè)組織中分別設有董事會和監(jiān)事會。美國企業(yè)的治理模式是典型的單會制。

按照美國的法律規(guī)定，股東大會是一個公司的最高權力機構，定期或不定期召開大會，但每年至少召開一次，股東大會選舉產生公司董事會;決定公司經營政策和財務政策;討論并確定公司的分紅方案等。然而，由于美國企業(yè)的所有權高度分散，個人股東往往比較注重短期的股票收益率，對企業(yè)實施監(jiān)訴諸于股票市場，采用“用腳投票”的方式來影響企業(yè)經營者的行為。一旦收益率下降或上升，股東就會有進行股票交易的需求，以至于美國股票交易市場十分發(fā)達，特別是法律上明確禁止股東之間形成某種穩(wěn)定、排他性的資本契約以抵御外部競爭性資本的進入，這使美國企業(yè)的產權流動保持較高的完整性、競爭性和流通性?？死耍–lark）從三個方面對其進行了解釋：一是理性的冷漠（the rational apathy problem），即當股東在投票決定對公司決策贊成與否之前，為作出理性的判斷而獲得信息的成本要大于因投票而獲得的利益;二是“免費搭車”問題（free rider problem）。即在股權分散、股東各自獨立的情況下，每一個股東都希望其它股東積極行使監(jiān)督權而使自己獲利，其結果是無人行使監(jiān)督權;三是公平問題（fairness problem），即如果某些股東，尤其是大股東為自己的利益積極行使了股東權，因此獲利的將是全體股東，積極行使股東權的股東為此耗費自己的成本，而使另一些股東不勞而獲，這種不公平也妨礙了股東積極行使投票權。因此，美國企業(yè)為維護廣大個人股東的利益，從強化董事會的監(jiān)督職能和引入有治理能力的機構投資者等方面進行了公司治理的變革。在這種狀況下，股東大會就將其決策權委托給一部分大股東或有權威的人來行使，由這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委托—代理的關系，即股東將公司日常決策的權利委托給了董事組成的董事會。

從董事會成員的構成來看，美國企業(yè)特別重視外部董事在企業(yè)治理過程中發(fā)揮的作用，這是與日本企業(yè)最大的區(qū)別。20世紀70年代以來，美國企業(yè)的外部董事的比例呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢。外部董事以其在董事會的較大權力，在必要時能對公司的人事安排做出重大調整。外部董事由于在利益上獨立于公司經營者，因而有利于增強董事會的獨立性，加強對公司經營者的監(jiān)督，從而提高公司的治理績效。如表2所示，美國一些大型企業(yè)的外部董事在董事會成員中所占的比例高達80%左右。

（三）利用明確契約維系生產網絡

在美國，降低交易中不確定性的方式主要是通過建立嚴格的法律、明確交易雙方的責任義務、加強對契約執(zhí)行的監(jiān)督等手段保證交易能夠公正地得到履行。因此，美國式國際生產網絡主要依靠明確契約來維系，而隱含契約發(fā)揮的作用越來越小。當然，這并不是說美國的經濟活動中不重視信譽，只是美國傾向于盡可能地把責任和義務置于法律保護的范圍內，這從美國法律相關人員的從業(yè)情況就可以得到驗證。美國人口大致是日本的一倍，公司數(shù)量比日本多40%，而它的注冊律師卻是日本的30倍。

從20世紀80年代后期開始，美國企業(yè)為了降低運營成本，還將其內部的一些非核心部門分離出去變成獨立的供貨商，一種全新的生產組織方式——模塊化生產網絡迅速興起。在模塊化生產網絡中，一條完整的價值鏈是由許多高度專業(yè)化的節(jié)點組成的。各節(jié)點上的活動具有高度一體化的特征，節(jié)點內部的各種活動之間的聯(lián)系以默會的知識（tacit knowledge）為基礎，而節(jié)點之間聯(lián)系的基礎則是經過編碼的信息（codified information）。endprint

在模塊化生產網絡中，成本節(jié)約是領導廠商進行業(yè)務外包的根本動力，將非核心業(yè)務外包給合同制造商，可以使成本降低10%～15%。然而，盡管領導廠商可以通過業(yè)務外包獲得成本節(jié)約，但同時會面臨巨大的風險。首先，合同制造商可能利用領導廠商提供的信息和技術開發(fā)自己的產品，從而與領導廠商在市場上展開競爭。其次，幾乎所有的大型合同制造商都承包多個領導廠商的業(yè)務，這使得某個領導廠商的關鍵信息和技術有可能外泄給其競爭對手。因此，領導廠商會與合同制造商簽訂明確契約來規(guī)避上述風險。

從發(fā)包商和承包商共同的觀點來看，一份完美的外包合同的最關鍵問題是要在合同中對外包的工作做出清楚的界定，同時支付安排要保證精確和無異議。從承包商的角度看，合同中關鍵的問題主要有兩個：第一個關鍵的問題是責任有限性條款，即承包商必須對此條款仔細談判并規(guī)定準確，以確保在遭受重大災難性的打擊時，不致遭到致命打擊以至于退出該行業(yè);第二個關鍵的問題是要對外包工作進行精確的界定，如果外包工作定義模糊，許多未來的相關服務會被發(fā)包商認為包括在合同中，而實際上承包商在合同訂立時并未將這些服務考慮在內。同樣，從發(fā)包商的角度看，合同中關鍵的問題也主要有兩個：第一個關鍵是支付安排，即支付安排要對發(fā)包商認為應得到的服務進行精確的定義，如果支付安排不精確，未來的一些服務可能會被當作新的或增加的服務而額外收取費用;第二個關鍵的問題是為發(fā)包商提供生產和服務的員工能力狀況，即發(fā)包商希望能夠得到承包商方面最好的員工來為其提供生產和服務，如果員工需要從發(fā)包商派遣到承包商，那么關鍵的問題就是人力資源的用人計劃，同時發(fā)包商要確保它的員工在承包商那里得到合理的對待，能夠得到與承包商自己的員工同等的養(yǎng)老金和其它的福利。因此，發(fā)包商與承包商在展開業(yè)務合作之前，雙方要簽訂明確的契約，內容涉及外包關系的界定、業(yè)務的內容和標準、協(xié)議的期限、知識產權的使用和授讓、特殊情況的解決方式、違約的懲罰措施等諸多方面。

三、美國式生產網絡的發(fā)展戰(zhàn)略

在新的國際經濟政治環(huán)境下，美國企業(yè)一方面通過實施知識產權戰(zhàn)略鞏固其在科技創(chuàng)新、管理現(xiàn)代化等方面的優(yōu)勢，另一方面通過實施歸核化戰(zhàn)略維持其在全球價值鏈高端的地位，從而獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

（一）知識產權戰(zhàn)略

美國企業(yè)在技術創(chuàng)新方面一直保持著巨大優(yōu)勢，特別是美國眾多的高新技術企業(yè)具有雄厚的技術實力。因此，美國企業(yè)知識產權戰(zhàn)略管理的目標就是對技術創(chuàng)新成果實施知識產權保護，將豐富的技術創(chuàng)新潛力轉化成為知識產權資源優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，美國企業(yè)首先加強了對技術創(chuàng)新過程的知識產權監(jiān)控，大力加強支持產權的開發(fā)和保護。從20世紀80年代以來，美國全面加強了對本國企業(yè)知識產權的保護，鼓勵企業(yè)通過創(chuàng)造和利用知識產權，形成市場競爭優(yōu)勢。知識產權保護的加強促進了美國高新技術企業(yè)和跨國知識產權貿易的迅速發(fā)展，以專利為核心的知識產權已經成為美國企業(yè)最重要的資產和國際競爭的戰(zhàn)略手段。

知識產權強保護制度下的知識產權許可交易幫助美國企業(yè)實現(xiàn)了技術優(yōu)勢企業(yè)和市場優(yōu)勢企業(yè)的知識產權合作和優(yōu)勢互補，加速了技術擴散速度，縮短了創(chuàng)新型企業(yè)的贏利周期。目前，美國企業(yè)界已經成功建立了基于“R&D投資——知識產權——許可收入（控制競爭對手成本）——R&D投資”動態(tài)過程，以利潤創(chuàng)造為核心的知識產權許可戰(zhàn)略模式。通過專利許可等知識產權戰(zhàn)略，美國企業(yè)不僅獲得高額經濟回報，彌補或收回了研究開發(fā)成本，而且通過再次投入新的研究開發(fā)中，進一步促進了技術進步和創(chuàng)新。另外，美國眾多企業(yè)之間通過實施交叉許可戰(zhàn)略和技術聯(lián)盟戰(zhàn)略，一方面獲得了更多為其所需要的技術，另一方面降低了企業(yè)開發(fā)成本，分散了企業(yè)開發(fā)風險，加快了企業(yè)技術進步的步伐，特別是通過在其它國家設立研究開發(fā)機構等形式，實現(xiàn)了國際專利為企業(yè)市場開拓保駕護航的目的。

（二）歸核化戰(zhàn)略

在美國的經濟歷史上，大企業(yè)一直是企業(yè)組織的主流，他們通過縱向兼并、橫向兼并、混合兼并等手段實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和經營的多元化。然而，到了20世紀70年代后期，在復興的歐洲大企業(yè)和新興的日本大企業(yè)兩面夾擊下，美國企業(yè)在若干領域節(jié)節(jié)敗退。20世紀80年代以來，美國工商界和學術界開始對美國企業(yè)經營戰(zhàn)略進行反思，形成了一股歸核化思潮。

所謂歸核化戰(zhàn)略，是指企業(yè)剝離把非核心業(yè)務剝離出去，因為這些業(yè)務大多處于虧損或微利狀態(tài)。歸核化戰(zhàn)略的理論命題主要有三個：①每一個公司都有自己多元化的極限，這個極限取決于企業(yè)特征（尤其是其專用的、不可轉移性的資產）和外部環(huán)境兩方面的要素;②一些企業(yè)的多元化超出了這一極限，他們的贏利能力與市場價值將會下降;③主要受市場壓力以及組織學習能力的影響，這些過度多元化的企業(yè)將降低其多元化程度，以回歸到其應有的平衡狀態(tài)，此時，企業(yè)的收益水平和市場價值都會提高。

如表3所示，馬其茨（Markides）對219家美國大企業(yè)戰(zhàn)略變化進行了統(tǒng)計分析，結果顯示：從1949年到1987年間，美國大企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以選擇維持現(xiàn)狀為主，但呈現(xiàn)出下降的趨勢;進入20世紀80年代以后，把多元擴張作為發(fā)展戰(zhàn)略的美國大企業(yè)所占比例大幅度下降，相對而言，把歸核化作為發(fā)展戰(zhàn)略的美國大企業(yè)所占比例大幅度提高。這意味著，20世紀80年代以來，美國大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新趨勢主要表現(xiàn)為歸核化戰(zhàn)略。以美國通用電氣為例，20世紀80年代初期，韋爾奇接管通用電氣公司之后，決定將公司業(yè)務戰(zhàn)線縮短，集中資源于那些有發(fā)展前景的行業(yè)。在確定保留哪些企業(yè)或部門時，韋爾奇確定了兩個標準，即“機構方面最精悍、開支方面最節(jié)省、優(yōu)質產品或優(yōu)質服務方面在世界上名列第一或第二;他們必須有技術上的優(yōu)勢，必須在市場中占有有利地位?！彪S著越來越多的美國企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略，他們憑借專利技術、營銷服務等方面的優(yōu)勢占據全球價值鏈的高端，并獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

四、小 結endprint

美國式國際生產網絡屬于模塊型生產網絡，品牌領導商專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把附加值低的生產環(huán)節(jié)外包給合同制造商，并將大量生產能力轉移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產品供應基地。具體而言，美國式國際生產網絡的運行模式主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，美國式國際生產網絡的領導企業(yè)更重視短期利益。從股權結構來看，美國企業(yè)的股權高度分散，個人股東占據優(yōu)勢地位，美國基本達到了大眾持股的狀態(tài);從管理結構來看，美國企業(yè)的最高權力機構實際上是董事會，其中外部董事占主導地位，這些董事主要反映了個人股東的意愿。這使得美國企業(yè)的經營者更注重短期利益，把股票價格的上漲和分紅派息率的上升作為經營目標。

第二，美國式生產網絡相對比較開放。各成員之間的關系主要依靠明確契約來維系，即企業(yè)之間在開展生產經營活動時要簽訂完備的契約合同。因此，美國企業(yè)專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把生產環(huán)節(jié)外包給合同制造商。隨著大量生產能力轉移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產品供應基地。

第三，美國企業(yè)通過在全球范圍內整合資源和市場占據全球價值鏈的高端。在新的國際經濟政治環(huán)境下，美國企業(yè)一方面通過實施知識產權戰(zhàn)略鞏固其在科技創(chuàng)新、管理現(xiàn)代化等方面的優(yōu)勢，另一方面通過實施歸核化戰(zhàn)略維持其在全球價值鏈高端的地位，從而獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

收稿日期：2014-09-19

網絡出版網址：http：//www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.F.20150112.1013.009.html 網絡出版時間：2015-1-12 ?10：13：02

作者簡介：劉德偉（1981-），男，經濟學博士，中國社會科學院數(shù)量經濟與技術經濟研究所博士后，研究方向：世界經濟、數(shù)量金融、社會保障;李連芬（1980-），女，經濟學博士，中國社會科學院數(shù)量經濟與技術經濟研究所博士后，研究方向：保險經濟學、社會保障、國際貿易。

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The Operation Mode of American-style International Production Networks

Liu Dewei，Li Lianfen

（Institute of Quantitative &Technical Economics，Chinese Academy of Social Sciences，Beijing ?100836，China）endprint

Abstract：The international production network is a totally new form of production organization，which makes the production activities in individual countries no longer isolated， but rather an integral part of the global production system. Cross-border economic activity in Asia Pacific is mainly lead by American-style international production networks， Japanese-style international production networks and Chinese-style international production networks. Among them， American-style international production networks are more open， which could be defined as modular production network. Its brand leaders focus on R&D，marketing and other aspects which are of high added value，while the low value-added production processes are outsourced to contract manufacturers， and huge production capacity is transferred to East Asia， which increasingly makes East Asia the product supply base of the United States .

Key words： international production networks;American-style international production networks;Fordism organization;Wintelism organization;refocusing strategy

（責任編輯：張積慧）endprint