張銀生

摘要：企業(yè)實施全價值鏈成本管理的最終目標是提高企業(yè)的核心競爭力，為客戶創(chuàng)造價值。全價值鏈成本管理從傳統(tǒng)的關注企業(yè)內部價值鏈成本管理延伸到企業(yè)外部價值鏈成本管理（橫向價值鏈成本管理和縱向價值鏈成本管理）。如何使企業(yè)在橫向價值流、內部價值流和縱向價值流框架之下產生協(xié)同效應，以達到資源整合與核心競爭力的打造，是每一個企業(yè)所面臨的問題。A公司是中國航空產品科研生產企業(yè)的典型代表，其通過全價值鏈成本的識別、全價值鏈成本要素的分析和從流程優(yōu)化、生產變革、技術創(chuàng)新和管理提升四個方面進行了以全價值鏈成本管理為基礎的整合，取得了一定的成績。

關鍵詞：航空產品 全價值鏈 成本管理 研究

一、全價值鏈成本管理概述

（一）全價值鏈成本管理概念

全價值鏈成本管理是以全價值鏈管理理念為先導，以全價值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)全價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

（二）全價值鏈成本管理的特點

全價值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質區(qū)別，公司要求管理者和各層級員工在成本管理理念及時轉變和更新，確立全價值鏈成本管理觀念。傳統(tǒng)成本管理僅重視生產制造過程的成本管理，全價值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個價值鏈，既要關注企業(yè)生產過程，還應關注企業(yè)研發(fā)、設計、采購、生產、銷售等價值鏈全過程，關注行業(yè)上下游價值鏈和競爭對手價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。全價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產品設計階段，向后擴展到產品銷售、售后服務以及顧客使用階段。其次，全價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內部擴展到整個價值鏈，關注價值鏈上供應商、銷售商、顧客及競爭對手情況，從而制定相應的成本管理戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)在價值鏈中占據優(yōu)勢地位。最后，全價值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進行成本動因分析，消除不增值作業(yè)來降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。

二、全價值鏈成本管理實施過程

（一）流程優(yōu)化：標準作業(yè)計劃+計劃觸發(fā)流程+流程驅動業(yè)務

全價值鏈成本管理的核心：是整合內外部流程，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價值。因此，要分析企業(yè)內部業(yè)務流程是否最優(yōu)，即使流程運行最大化增值作業(yè)、最小化或消除非增值作業(yè)。從設計—采購—生產—銷售—售后服務等一系列生產經營活動和管理活動得以高度整合和統(tǒng)一，達到各項流程路徑最佳，以使各項管理活動和作業(yè)鏈得以順利進行，提高作業(yè)效率并降低成本。

A公司提升公司流程運行效率和信息化管理水平，組建流程團隊將公司科研生產主線的業(yè)務流程進行全面梳理和完善，并在信息系統(tǒng)中搭建、固化，使圍繞科研生產主線的各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程全面關聯(lián)，逐步實現(xiàn)科研生產主線業(yè)務的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運行管理，使公司的整體運營質量穩(wěn)步提升。管理者標準作業(yè)啟動計劃，計劃觸發(fā)流程，流程驅動業(yè)務，以流程績效的提升推動計劃和流程的持續(xù)優(yōu)化（理想狀態(tài)下做到業(yè)務完成流程自動響應，如圖1），同時，通過將現(xiàn)有業(yè)務工作流程電子化的方式實現(xiàn)流程的顯性化。

根據上述驅動模式，公司構建形成驅動模式的邏輯關系見下頁圖2。

（二）生產變革：提高批產產量+縮短加工周期+提高生產效率

推行計劃管理，變革生產組織模式，提高批產產量。近幾年來，A公司創(chuàng)新管理，建立全面系統(tǒng)的生產經營計劃體系，將生產計劃系統(tǒng)作為重要內容，分生產主管部門和車間兩級組織，生產計劃形式分應急生產計劃、斷線剛性計劃、考核剛性計劃、預投生產計劃，各級計劃相互銜接，滾動編制。計劃執(zhí)行過程利用信息系統(tǒng)支持，采取多種形式監(jiān)控反饋。計劃執(zhí)行強調剛性，定期或即時實現(xiàn)計劃考核。計劃考核結果與經濟責任制掛鉤，真獎真罰。對影響工序完成的每一個環(huán)節(jié)都有考核和獎懲等激勵措施。新的計劃管理系統(tǒng)內容精細完整，層級分解到位；利用信息化手段實現(xiàn)過程監(jiān)控、分析、預警和考核；以計劃管理為主線，建立了適應批生產的生產秩序，推動實現(xiàn)生產轉型；A公司批產數量實現(xiàn)量的突破，計劃管理的變革發(fā)揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節(jié)拍式生產，實現(xiàn)均衡生產。A公司將定型航空產品生產任務細分，以實現(xiàn)精確的預測和計劃；將細分的生產任務固化，以實現(xiàn)批量流水作業(yè)；將細化和固化的生產任務分配到具體站位，以實現(xiàn)具體生產任務與具體生產資源（人力、設備）的直接聯(lián)接；再圍繞站位建立目標體系、日清體系和激勵機制，保障生產計劃執(zhí)行。站位式管理全面系統(tǒng)地加強了生產計劃和組織管理，使生產任務可以順利實現(xiàn)流水作業(yè)和精確控制；建立了完整的目標體系和執(zhí)行體系、激勵體系，工人目標明確，執(zhí)行順暢，主動性、積極性大幅提高；生產效率在原有人員、設備的基礎上，實現(xiàn)了比原來數倍的提高。站位管理系統(tǒng)的推行，使定型產品實現(xiàn)了流水作業(yè)。同時，A公司依據各型航空產品批產產量的規(guī)劃，確定生產節(jié)拍，并分析現(xiàn)有生產線的產能；根據產能分析結果，找出無法滿足節(jié)拍要求的瓶頸部件，通過改進實現(xiàn)節(jié)拍生產要求；將固定站位和工位低于節(jié)拍生產周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費；對于大工位部件，合理拆分工序，增加預警監(jiān)控點，保證節(jié)拍生產需求。節(jié)拍生產打通了各型號航空產品的批產線，實現(xiàn)了多條生產線均衡生產，既合理降低庫存，合理利用人力和設備，還大幅提高了生產效率。

開展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產品加工工序多、加工周期長、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產效率低、工序能力不均、物流不暢等問題。為了克服上述問題，公司意識到必須進行創(chuàng)新，經過集合全體員工的智慧，通過不斷的摸索實踐，建立了目前的目視管理系統(tǒng)。經試點后效果良好，全公司開始推廣使用生產管理綜合看板。通過生產綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔的生產任務，相關產品加工工序、生產周期，帶動了全體員工參與減少非作業(yè)工作時間。細看生產管理綜合看板，生產任務、配套追蹤、生產準備、設備排產、生產指標評價、群組考核、月計劃追蹤、周計劃追蹤等一一展現(xiàn)，看板是運用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產活動。采用生產管理看板形式，將全年計劃、部件加工節(jié)點及實際加工狀況反映到看板中，做到車間生產作業(yè)計劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準時性通過記錄卡、預警燈、評價牌等形式實時地反映到物流小車中，做到加工過程可視化。例如：預警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內未完，優(yōu)先安排生產；綠燈表示正常生產，按計劃安排。主管領導在現(xiàn)場，可以輕松了解核心部件生產狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定措施。目視化管理使現(xiàn)場生產效率大幅提高，生產周期縮短50%，解決了零部件成為整機交付瓶頸問題。

推行數字化管理，實現(xiàn)信息共享，提高生產效率。近年來，A公司針對在研型號逐步增多，科研和批產高度交叉，基礎數據缺乏有效的信息共享和溝通機制；生產計劃的下達和管理缺乏以產品生產配套為主線的總體控制、預警機制等一系列問題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統(tǒng)為牽引，實現(xiàn)數字化管理的技術支撐；二是以精益管理為目標、以工程應用為主導牽引，邊開發(fā)應用邊完善；三是數字化管理應用于生產制造，實現(xiàn)成本過程控制；四是利用信息化手段驅動管理創(chuàng)新，構建精益化生產組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動，推行條碼管理，建設物流信息，成本管理數字化。成立了董事長為組長，副總經理、總會計師為副組長的領導小組，并下設辦公室；根據重點環(huán)節(jié)，設立若干個專業(yè)組?；鶎訂挝灰捕枷鄳闪⒔M織，并制定目標和措施，進行跟蹤考核和管理。經過不斷的探索和實踐，公司開發(fā)并成功實施了A公司制造系統(tǒng)（CPS）。CPS主要由產品數據管理系統(tǒng)（CHPM）、條碼生產系統(tǒng)（CHBPS）、計算機輔助工藝計劃系統(tǒng)（CHCAPP）、電子看板系統(tǒng)（CHKPS）和項目集成管理門戶（CHPIM）等構成，是一個集大成的數字化管理系統(tǒng)，具有強大的管理和服務功能。CPS的實施和應用，成功實現(xiàn)了產品制造全過程的數字化管理。實現(xiàn)了粗放管理到精細化管理的轉變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產與質量控制直到裝機狀態(tài)跟蹤的數字化管理流程；通過條碼，實現(xiàn)信息的精確快速傳遞，并實施過程監(jiān)控；由粗放生產安排到基于裝配拉動的工序級控制和排產，實現(xiàn)精益化生產；提高設備使用率，減少材料的消耗，降低庫存及生產成本。

（三）技術創(chuàng)新：關鍵技術突破+工藝流程優(yōu)化+實現(xiàn)降本增效

大力開展技術創(chuàng)新，航空產品關鍵技術取得突破。研發(fā)設計是決定產品制造成本的前置環(huán)節(jié)，而工藝技術決定產品的具體實現(xiàn)，對產品制造成本有重大影響。技術創(chuàng)新是推進A公司發(fā)展的源動力，也是全價值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵廣大科技人員鉆研技術，加大技術創(chuàng)新力度，2010年A公司組織召開了首屆科技大會，對6個創(chuàng)新團隊和15個創(chuàng)新個人進行了重獎。公司成立了10個新的創(chuàng)新團隊，掀起了學技術、鉆技術、用技術，持續(xù)創(chuàng)新的熱潮。經過近年來的技術創(chuàng)新，公司在航空產品核心、關鍵制造技術方面取得了重大突破。

不斷優(yōu)化工藝流程，努力實現(xiàn)降本增效。核心部件的批產制造技術，是A公司向批生產轉型的關鍵。動部件直接影響航空產品壽命，其制造歷來被視為航空產品研制的核心技術之一。隨著多種機型進入批產狀態(tài)，如何實現(xiàn)動部件的高質高效加工成為一項急迫的任務。常規(guī)加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動部件加工制造的周期和進度。動部件加工制約了型號的研制與批生產，成為A公司快速發(fā)展的“瓶頸”。工程技術人員有針對性開展技術攻關，開展動部件加工工藝優(yōu)化；研討常規(guī)加工工藝的缺點，提出加工工藝的改進方法與措施；結合高新設備自動編程特點，充分考慮動部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優(yōu)化工藝方案；進行自動編程技術攻關，通過加工策略、走刀方式、進退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進行刀具優(yōu)選與切削參數優(yōu)化攻關，提高加工質量和效率的同時，減少刀具刀片消耗量；進行加工仿真技術攻關，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術攻關，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質量和效率；合理規(guī)劃零件工序、節(jié)拍，縮短加工周期。通過上述工藝優(yōu)化，A公司的航空產品在加工效率、加工成本和加工質量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運營管控+提高運營效率

構建精益管理體系，為全價值鏈成本管理提供指導。精益是一種理念，核心是消除浪費、創(chuàng)造價值。精益的五大要素是：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運用各種管理方法和工具將現(xiàn)場和業(yè)務部門作為一個整體，不斷改善組織與流程，優(yōu)化管理系統(tǒng)。推行精益管理是公司提升人均效率、產量和提升顧客價值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應用，縮小準備時間、均衡生產、節(jié)拍生產、拉式生產、準時化生產、目視化管理、作業(yè)標準化防錯設計等精益理念和工具的引入，最大限度減少價值流中非增值生產環(huán)節(jié)，消除浪費，創(chuàng)造價值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計分卡（IBSC）的統(tǒng)領下，以KPI績效考核為導向，以EVA提升為價值目標，以管理者常態(tài)化標準作業(yè)為驅動，運用可視化管理拉動，以準時化生產為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細管理手段，以信息化為平臺，以班組建設與管理為基層單元，激勵員工運用各種管理工具，持續(xù)改進，消除浪費。

依托公司科研生產網絡指揮中心，加強公司生產運營全局管控。A公司建立科研生產網絡指揮中心，集監(jiān)控、考核、調度、資源分配、應急處置等功能于一體的過程與全局管控平臺，確保了型號科研生產高效、有序運行。為有效、直觀地反映公司運營態(tài)勢，公司建立“經濟運行質量評價體系，以綜合指數反映公司經濟運行質量。運行評價系統(tǒng)共設置五大指數19類31項指標，將這些指標通過KPI分解到有關部門承接，并納入考核，進入科研生產經營監(jiān)控預警中心，進行全面管控。公司依托信息化系統(tǒng)，建立健全了用數據說話、獎罰分明的考核體系。通過信息系統(tǒng)，公平、公正，以數據服人，自動獎懲，杜絕了人情因素；過程動態(tài)計算，變結果為手段；用CPS系統(tǒng)進行KPI考核，數據說話，基本解決了部門量化考核，建立了長遠考核的基礎。A公司開展了季度材料利用率、預算費用控制率、固定預算費用控制率、考核工時人員比率、生產車間一線工人工時均衡率、經濟增加值改善率、財務費用降低率、質量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價值鏈成本管理實施效果

A公司航空產品通過實施全價值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產品種類進一步豐富拓展，產品形成多型號系列化格局。產能實現(xiàn)了跨越式增長，在人員增長不多的情況下，產能比五年前增長數十倍。航空產品批生產質量穩(wěn)定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來，A公司收入規(guī)模、利潤水平、經濟增加值（EVA）保持高速增長，整體運營質量穩(wěn)中有進，價值創(chuàng)造能力不斷增強。

參考文獻：

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[2]穆林娟.價值鏈成本管理[M].北京：經濟科學出版社，2010.

（作者單位：昌河飛機工業(yè)<集團>有限責任公司）