周順祥

摘要：全面預(yù)算管理具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和全面性等特點，是一種以財務(wù)報表和報告的形式綜合反映企業(yè)在未來時期內(nèi)的為實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法。本文通過對全面預(yù)算管理的研究，得出企業(yè)全面預(yù)算管理必須與其財務(wù)目標(biāo)相一致，需要大力加強(qiáng)管理創(chuàng)新，為全面預(yù)算管理的實施奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 財務(wù)目標(biāo) 管理創(chuàng)新

全面預(yù)算管理具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和全面性等特點，是一種以財務(wù)目標(biāo)的形式綜合反映企業(yè)在未來時期內(nèi)的為實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法。在我國，開展全面預(yù)算管理的實踐時間較短，仍處于初期發(fā)展時期。在實際應(yīng)用過程中會存在不少問題。預(yù)測效果不佳，全面預(yù)算管理只是部分預(yù)算管理，與企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)不協(xié)調(diào)、與發(fā)展戰(zhàn)略不一致，管理方法單一等問題較為突出。

一、全面預(yù)算管理概述

預(yù)算作為決策的具體化，是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)。預(yù)算在傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為是控制，但是最新的觀念是將預(yù)算看作利用企業(yè)現(xiàn)有資源增加企業(yè)價值的一種方法。這與實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一財務(wù)目標(biāo)是一致的。

全面預(yù)算管理是由多個預(yù)算構(gòu)成的體系，各預(yù)算之間相關(guān)聯(lián)系，關(guān)系復(fù)雜。從生產(chǎn)預(yù)算開始，全面預(yù)算管理主要包括期末存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算、銷售費用管理費用預(yù)算、銷售預(yù)算、利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

二、全面預(yù)算管理與財務(wù)目標(biāo)關(guān)系研究

企業(yè)主要的財務(wù)目標(biāo)是盈利，準(zhǔn)確來說是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。與此同時，企業(yè)的目標(biāo)也是多重的，不能統(tǒng)一用數(shù)量指標(biāo)來衡量。這就是企業(yè)的目標(biāo)要通過財務(wù)目標(biāo)來反映，財務(wù)目標(biāo)的具體化就是企業(yè)預(yù)算。企業(yè)的總體目標(biāo)或者戰(zhàn)略通過預(yù)算分解到各級各部門，各級各部門的目標(biāo)預(yù)算完成了，企業(yè)總體預(yù)算也就實現(xiàn)了，從根本上也就實現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)內(nèi)部各級各部門必須通力合作，最大限度地完成企業(yè)的總體目標(biāo)。在具體的實踐中，可能會存在各部門利益相沖突的情況。比如生產(chǎn)部門要計劃生產(chǎn)一大批次銷量較好的產(chǎn)品，但是庫存預(yù)算確認(rèn)為不利于它自身的發(fā)展，根本就沒有這么大的倉庫。比如銷售預(yù)算預(yù)計銷售多少產(chǎn)品，但是企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力并不能生產(chǎn)出這么多的產(chǎn)品。銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算都認(rèn)為要擴(kuò)大生產(chǎn)力度，但是財務(wù)預(yù)算卻認(rèn)為根本籌集不到那么多的資金?？傊?，企業(yè)全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)性和全面性，通過實施全面預(yù)算，合理解決各級各部門預(yù)算中的突出問題。要創(chuàng)新管理方法，明確企業(yè)財務(wù)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，使各級各部門的工作在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新研究

企業(yè)管理創(chuàng)新的趨勢是：一是財務(wù)目標(biāo)由利潤最大化開始轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展和價值最大化。將利潤最大化作為財務(wù)目標(biāo)，是企業(yè)陷入困境的主要原因，在科學(xué)技術(shù)、知識創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的今天，利潤最大化已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)目標(biāo)，利潤最大化強(qiáng)調(diào)的是短期的利潤，往往只顧及眼前利益，導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力較弱。二是企業(yè)之間的競爭由要素之間的競爭轉(zhuǎn)向了企業(yè)運營能力的競爭。三是企業(yè)之間的合作由一般核算轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等形式。四是員工由原來的勞動力成本轉(zhuǎn)向了知識和技能成本，員工的知識和技能成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。五是由單一的財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)向全面預(yù)算管理，由單一的考核模式轉(zhuǎn)向全面績效管理。六是信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，改變了企業(yè)的運作方式，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。七是企業(yè)管理創(chuàng)新成為主流趨勢，企業(yè)不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新精神，引導(dǎo)創(chuàng)新方向，可以說企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)入了新階段。

四、實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的主要途徑

（一）更新成本管理理念，強(qiáng)化策略成本管理

隨著企業(yè)管理創(chuàng)新的不斷深入，成本管理已經(jīng)不再是單純的成本核算，也不是針對某一產(chǎn)品的成本控制，而是基于產(chǎn)品生命周期成本的作業(yè)成本控制。我國產(chǎn)品成本高、利潤低，在國際市場上競爭力較低，主要在于產(chǎn)品的耗能高、無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本管理和控制方法不得當(dāng)，對策略成本管理重視程度不夠。我國企業(yè)應(yīng)拓寬成本管理和控制的范圍，把握好宏觀層面上的成本管理與控制。在進(jìn)行各項決策時，應(yīng)當(dāng)充分考慮作業(yè)成本。

（二）實施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算控制

預(yù)算管理具有控制、考核、規(guī)劃、管理等多種功能，是內(nèi)部控制和企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具。全面預(yù)算管理一般包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，要按照企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，積極構(gòu)建符合企業(yè)自身發(fā)展的全面預(yù)算管理制度，各級各部門要建立符合本級本部門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)與上級進(jìn)行預(yù)算管理的對接。全面預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，如果預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相分離，往往導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利益，忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立全面預(yù)算管理委員會，財務(wù)部、銷售部、物料部、規(guī)劃部應(yīng)是主要成員單位，各部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會主要成員，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和監(jiān)督執(zhí)行。采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，按照預(yù)算編制方法，可以分為增量預(yù)算與零基預(yù)算，固定預(yù)算與彈性預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算，要根據(jù)預(yù)算內(nèi)容合理選擇預(yù)算編制方法。

（三）理順企業(yè)財務(wù)管理體制，明確財務(wù)管理目標(biāo)

重新理順企業(yè)財務(wù)管理體制，明確財務(wù)管理目標(biāo)。財務(wù)管理體制是企業(yè)管理創(chuàng)新的根本，如果財務(wù)管理體制出現(xiàn)了問題，那么無論怎樣創(chuàng)新，企業(yè)的價值不會得到提升。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會生活中扮演著公共服務(wù)的角色，這主要是基于企業(yè)的公共性和社會屬性而言的。一方面，在確定企業(yè)財務(wù)目標(biāo)時需要圍繞企業(yè)的公共性這一基本屬性，從原先的注重經(jīng)濟(jì)利潤以及注重保值增值等方面向公共服務(wù)的提供、社會責(zé)任的履行以及資源的利用等進(jìn)行及時轉(zhuǎn)變。另一方面，要明確企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，從原有的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)向注重企業(yè)內(nèi)部以及外部治理結(jié)構(gòu)等方面的轉(zhuǎn)變。

（四）整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新

任何的創(chuàng)新都是在企業(yè)現(xiàn)有資源上的創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步了解自己所擁有的資源狀況，并深入思考如何有效利用這些現(xiàn)有資源。要充分利用外部資源，要收縮戰(zhàn)線，將一些成本較高、效益較差的基礎(chǔ)性生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)外包，讓那些專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)給予生產(chǎn)，發(fā)揮他們的專長。要加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)與高校、企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、科研單位的聯(lián)盟，通過技術(shù)交流、產(chǎn)學(xué)研合作提升自身發(fā)展實力，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

（五）完善績效考核，建立績效評價指標(biāo)體系

要進(jìn)一步完善績效考核方法，突出創(chuàng)新導(dǎo)向。完善激勵與約束機(jī)制，倡導(dǎo)全員創(chuàng)新管理。借鑒平衡積分卡的管理思想，主要從財務(wù)、客戶需求、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個角度來建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理平臺，通過采用平衡計分卡理論建立科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系，體系可以選擇一些有代表性的指標(biāo)進(jìn)行績效考核。反映創(chuàng)新能力的指標(biāo)可以選擇研發(fā)支出占營業(yè)收入比率、企業(yè)每千人擁有的專有技術(shù)及專利數(shù)量、研發(fā)支出資本化率、新增創(chuàng)新產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備占新增固定資產(chǎn)的比率。反映組織實施能力的指標(biāo)有激勵制度制定與實施情況、組織文化及學(xué)習(xí)能力、組織機(jī)構(gòu)效率性。反映產(chǎn)品生產(chǎn)能力的指標(biāo)有新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期、合格品率、采用新工藝生產(chǎn)產(chǎn)品比重、新產(chǎn)品開拓市場能力、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率等。

五、財務(wù)預(yù)算的編制——以A企業(yè)為例

A企業(yè)是國內(nèi)大型的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，成立于2001年，已實施全面預(yù)算管理，其財務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算。

現(xiàn)金預(yù)算項目主要有現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足等，現(xiàn)金預(yù)算的編制要以營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，主要反映各預(yù)算周期的收入與支出項目，主要目的是發(fā)揮現(xiàn)金管理的作用。

資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算與資產(chǎn)負(fù)債表的格式基本相同，只是預(yù)算表上是反映的預(yù)算期末的財務(wù)狀況，主要是根據(jù)本期相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整而編制而成的，其主要目的是判斷預(yù)算反映的財務(wù)狀況的流動性和穩(wěn)定性。

利潤表預(yù)算主要是從整體上反映企業(yè)一定時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的全局情況，是企業(yè)的總預(yù)算。利潤表預(yù)算的編制與格式與實際的利潤表相同，只是數(shù)據(jù)是面向預(yù)算期的，在匯總銷售收入、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、生產(chǎn)成本等預(yù)算的基礎(chǔ)上加以編制。

（作者單位：好孩子兒童用品有限公司）