● 云鵬 彭劍鋒 楊晨

自魅力型領(lǐng)導理論提出以來，理論界和實務(wù)界一直在對這種領(lǐng)導風格進行著積極的研究和探索。盡管目前理論界關(guān)于魅力型領(lǐng)導與組織績效和創(chuàng)造力的關(guān)系還存在不同的觀點，既有積極影響觀（Conger et al.，1987），也有無影響觀（Agel et al.，2006），甚而還有消極影響觀（Yukl，1994）。但是，從實踐領(lǐng)域來看，世界500 強企業(yè)中涌現(xiàn)出眾多具有魅力型領(lǐng)導風格的企業(yè)，如蘋果、GE、華為、海爾等。這些企業(yè)主要領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格對于組織文化和企業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新能力的形成都發(fā)揮著關(guān)鍵作用，并對組織績效產(chǎn)生積極而深遠的影響。本文選取蘋果公司作為案例研究對象，通過分析蘋果創(chuàng)始人喬布斯的魅力型領(lǐng)導風格、蘋果的創(chuàng)新型組織文化和人力資源管理三者間的關(guān)系，探討魅力型領(lǐng)導如何在組織中發(fā)揮作用，以及從領(lǐng)導的魅力發(fā)展形成充滿魅力的組織創(chuàng)新特質(zhì)的過程。

一、理論基礎(chǔ)

（一）魅力型領(lǐng)導風格與創(chuàng)新型組織文化

目前關(guān)于魅力型領(lǐng)導風格的研究主要從領(lǐng)導者——下屬關(guān)系、歸因兩個角度開展研究（House，1976）。在已有的研究中，研究者們多數(shù)認為領(lǐng)導者個性特征在魅力型領(lǐng)導風格的形成過程中起著重要的作用，這些特征可以大致歸為角色模擬、樹立理想、形象塑造、主動承擔個人風險、對環(huán)境高度敏感、非常規(guī)行為、表達較高的期望和信心、激發(fā)行為動機、支配欲與高權(quán)力動機等。關(guān)于創(chuàng)新型組織文化的研究，不同角度有不同的理解，但其內(nèi)核是一種堅持創(chuàng)新、崇尚變革的價值觀、制度與人文精神。而成功的企業(yè)特征包括企業(yè)家具有創(chuàng)新傾向、與顧客有密切聯(lián)系、具有自主權(quán)和企業(yè)家精神、重視人的作用、依靠價值驅(qū)動傳遞創(chuàng)新、緊密結(jié)合自己所了解的業(yè)務(wù)、員工有創(chuàng)新傾向、靈活的組織特性等。而從整個組織氛圍來看，在創(chuàng)新型組織中，所有組織成員擁有相同的信仰以及共同愿景和目標、工作充滿激情和活力、個性自由得到尊重、冒險行為得到高層領(lǐng)導的支持、組織創(chuàng)造各種條件鼓勵成員大膽嘗試并且無需考慮失敗、部門之間協(xié)調(diào)流暢、創(chuàng)新成為組織成員日常習慣和行為自覺。可見，創(chuàng)新型組織文化與魅力型領(lǐng)導風格的聯(lián)系體現(xiàn)在多個方面，不僅同樣具有對組織成員約束和牽引的目的，同時魅力型領(lǐng)導的典型行為特征構(gòu)成了創(chuàng)新文化的重要內(nèi)容，見表1。

（二）組織文化與人力資源管理

多數(shù)研究認為，組織文化對人力資源管理起到指導、凝聚協(xié)同、無形規(guī)范和組織內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)等實踐層面的意義，而人力資源管理對組織文化的實施提供組織制度保證，為組織文化變革發(fā)揮推動作用，二者相互匹配，不斷 提 升（Rodriguez，2009；Ulrich，1984； Simonin，2009；樊耘，2008）。此外，從文化觀來看，人力資源管理本身就是組織文化的體現(xiàn)，反映了領(lǐng)導者的如何看待和使用人的價值觀。事實上，組織文化的形成是復(fù)雜的，文化內(nèi)容的復(fù)雜性和發(fā)展的不平衡性、不規(guī)律性決定了需要動態(tài)觀來理解組織文化。如果在實踐中把人力資源管理各職能看成一個動態(tài)的能力優(yōu)化循環(huán)過程，其內(nèi)容可以完全契合組織文化各個內(nèi)容范疇從創(chuàng)設(shè)到不斷變革優(yōu)化的流程。相應(yīng)的，組織文化的要素都可以體現(xiàn)和運用到相應(yīng)的人力資源管理的選、留、育、用的基本職能中。而且，從功能觀來看，人力資源管理的重要作用恰恰是在于形成一種統(tǒng)一的組織文化。

表1 創(chuàng)新型組織文化特征與魅力型領(lǐng)導典型行為特征對應(yīng)表

通過前述的理論分析，從特征內(nèi)容的緊密聯(lián)系我們可以看出，魅力型領(lǐng)導蘊含創(chuàng)新型組織文化之意，創(chuàng)新文化是一種行為模式，創(chuàng)新型企業(yè)文化首先是魅力型領(lǐng)導精神的發(fā)揚。而組織文化的建立和優(yōu)化，是一個復(fù)雜的動態(tài)過程，不同組織文化范疇內(nèi)容因為類型的差別而處在不同的變動中，而這些內(nèi)容的產(chǎn)生和動態(tài)變化都要通過人力資源管理的職能來實現(xiàn)，而其起點就在于組織創(chuàng)始人價值觀的確立。因此從魅力型領(lǐng)導風格與創(chuàng)新型組織文化、人力資源管理的關(guān)系中，可以得出這樣的邏輯假設(shè)，即魅力型領(lǐng)導通過組織人力資源管理流程，將領(lǐng)導個人的魅力落地轉(zhuǎn)化為具有組織特色的創(chuàng)新型文化。

二、案例分析

蘋果公司1976 年誕生于美國。它的出現(xiàn)不僅革命性地掀起了個人電腦的普及風暴，徹底改變了世界計算機產(chǎn)業(yè)的走向，而且顛覆了音樂、電影、智能手機等多個行業(yè)的傳統(tǒng)格局。2014 年，蘋果公司的營業(yè)收入達到746 億美元，其中利潤為180 億美元，市值突破了7000 億美元，是世界市值第二高的?？松梨诠臼兄档?.7 倍。波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的全球最具創(chuàng)新力企業(yè)排行榜蘋果公司從2005 年以來一直高居榜首。蘋果公司成功的秘訣在于真正將創(chuàng)新納入企業(yè)的骨髓，復(fù)合了激情文化、卓越文化、時尚文化和顧客導向文化于一體的創(chuàng)新型文化為推動組織持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造輝煌的業(yè)績發(fā)揮了重要作用。作為蘋果公司的創(chuàng)始人和卓越領(lǐng)導人，喬布斯伴隨和主導了蘋果20 多年的成長與發(fā)展，他以鮮明的領(lǐng)導風格對蘋果的各個方面都產(chǎn)生了重要而深刻的影響。即便是繼任者庫克接替喬布斯以后，蘋果的創(chuàng)新性文化依然得以延續(xù)和繼承，其關(guān)鍵在于魅力型領(lǐng)導賦予了整個組織的個性。本案例將具體分析喬布斯的魅力型領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)化為蘋果公司的創(chuàng)新型組織文化的實踐路徑（見圖1）。

（一）喬布斯的領(lǐng)導風格與蘋果公司的創(chuàng)新型文化

1.從傳遞夢想到組織富有創(chuàng)新激情的文化

圖1 蘋果公司創(chuàng)新型組織文化的形成過程

作為魅力型領(lǐng)導者，其典型特質(zhì)行為就是擅長為下屬描繪具有吸引力的愿景，不僅自身行動，而且會持續(xù)不斷地向追隨者表達較高的期望，以及實現(xiàn)期望的信心?！白屖澜绺用篮谩保白鰝ゴ蟮漠a(chǎn)品”，喬布斯充滿信仰，對自己的工作充滿了激情。例如，蘋果公司在開發(fā)第一代Macintosh 研發(fā)項目時，曾經(jīng)公司上下幾乎無人問津。但喬布斯從接管這個項目開始，一再說服工作小組的成員，讓他們相信自己正在從事一項具有革命性的工作，他們是“將技術(shù)與文化融合在一起的藝術(shù)家，他們在改寫計算機歷史的事業(yè)中扮演著獨特的角色，能參與如此具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計是一種榮幸”。并描述道“我們所有人走到一起來制作這個新產(chǎn)品，我們覺得，這可能是我這一輩子所從事的最偉大的事業(yè)?！痹跒閱T工舉行的簽名聚會上，喬布斯將設(shè)計小組成員的簽名分別刻在機箱內(nèi)側(cè)，并大聲宣布“藝術(shù)家總是在自己的杰作上簽名”。在傳遞夢想和使命方面，從喬布斯聘請營銷大師、百事可樂前總裁約翰﹒斯卡利來經(jīng)營蘋果公司，“你想一輩子賣糖水，還是想改變世界” 的對話在吸引精英加盟過程中一遍又一遍地使用，成為宣揚蘋果創(chuàng)新激情文化，共啟愿景的經(jīng)典模式。

2.從倡導特立獨行到組織的時尚“酷”文化

魅力型領(lǐng)導者追求新奇的、與眾不同的行為方式，一切都為打破常規(guī)的條條框框。喬布斯不守常規(guī)、我行我素，在他的生命中，始終是圍繞著品味和粗俗的斗爭，個性和標準化的斗爭。例如，他不僅反對為了創(chuàng)新做市場調(diào)研，還對生產(chǎn)商聚在一起建立標準和平臺的行為有著天然的抵觸情緒。此外，蘋果近乎偏執(zhí)的保密也很大程度上受到喬布斯個人風格的影響——非常低調(diào)、個人生活保密。這種保密的組織文化定位，不僅使員工更加專注自身工作，避免被同行模仿，而且可以給消費者帶來意想不到的驚喜和特殊的沖擊性感受。在蘋果公司成立初期，喬布斯就向他所帶領(lǐng)的團隊宣傳一種“海盜精神”，強調(diào)神秘、自由、個性、獨樹一幟、顛覆傳統(tǒng)，向世人宣告“我就是與眾不同”。在重返蘋果公司后，更是提出不同凡“想”的口號，鼓勵員工擺脫陳舊思想的禁錮，大膽創(chuàng)新。因此，蘋果公司創(chuàng)新文化體系的骨髓里充滿了個性化的特征，是一種不同常規(guī)的具有很強“靈動性”特征的創(chuàng)新文化。

3.從執(zhí)著品味、專注、極致的完美主義到內(nèi)化的組織卓越文化

魅力型領(lǐng)導通過自身的實際行動表明倡導的愿景及價值觀的堅定信念，并用自身行為建立和傳達組織價值觀體系。喬布斯總是在強調(diào)：蘋果的產(chǎn)品必須“高貴而尖端”。在他看來，偉大的產(chǎn)品是“品味”的勝利，蘋果的每一款產(chǎn)品都必須猶如藝術(shù)品一樣具有高雅品位。喬布斯常用“專注、自我陶醉和完美主義”來標榜自己，他認為只有真正的藝術(shù)家才會這樣，也只有真正的藝術(shù)家才能取得商業(yè)上最大限度的成功。對高品位的執(zhí)著追求使得喬布斯在對待產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計時非常嚴格。無論是瀕臨倒閉時，果斷取消了數(shù)百個軟件項目以及絕大部分硬件項目，將工作重點聚焦到最擅長、最有價值的事情上；還是在確定“數(shù)字中樞”和數(shù)字娛樂革命后，采取聚焦戰(zhàn)略，在許多企業(yè)多在想辦法推出更多產(chǎn)品來搶占市場的時候，不為所動，專注于自己的設(shè)計與產(chǎn)品，都體現(xiàn)了喬布斯無與倫比的專注性。在公司所有的管理環(huán)節(jié)，無論是對待產(chǎn)品發(fā)布會上的主題演講，還是對待新產(chǎn)品的外觀設(shè)計，喬布斯都會要求員工反復(fù)修改、細化，以確保每一個細節(jié)都精準無誤。例如，在Mac OS 界面的設(shè)計過程中，克戴爾﹒瑞茨拉夫帶領(lǐng)的設(shè)計團隊每周都會向喬布斯展示最新的設(shè)計方案，包括新界面中每個要素的多個備選方案。通常，喬布斯都會提出很多改善意見，設(shè)計團隊只有根據(jù)這些意見不斷地修改，直到喬布斯?jié)M意，一個功能才能最后確定下來。之后，設(shè)計團隊向喬布斯展示程序原型時，更是深入到每個細節(jié)進行詳細勘察。在蘋果公司，幾乎每個大項目都有可能被喬布斯要求推倒重來，例如第一次看到iPhone 的封裝設(shè)計時，喬布斯并不滿意，他要求團隊返工，盡管這時距離iPhone 上市沒有多少時間了，設(shè)計團隊還是按照喬布斯的意思重新再設(shè)計。不僅如此，喬布斯對產(chǎn)品內(nèi)部也有一種苛刻的美學迷戀，堅持要求即使消費者看不見，蘋果產(chǎn)品的內(nèi)部也必須美觀。喬布斯近乎瘋狂的完美主義為蘋果的技術(shù)人員樹立了很高的要求，形成了蘋果公司不斷追求極致，從而實現(xiàn)超越自己能力的卓越文化，其最終結(jié)果是蘋果公司所推出的每一款產(chǎn)品都猶如藝術(shù)品一樣令人心醉。

4.從強調(diào)敏銳感知環(huán)境到追求顧客體驗的顧客導向文化

對環(huán)境的敏銳洞察，不僅使魅力型領(lǐng)導人善于評估資源條件從而設(shè)定愿景，還會使其自身行為富有表現(xiàn)力。1976 年，憑借獨特的商業(yè)嗅覺，喬布斯說服沃茲一同成立了蘋果電腦公司，將沃茲發(fā)明的Apple Ⅰ推向市場，隨后又通過Apple Ⅱ引爆了個人電腦革命。2000 年，喬布斯敏銳地從消費者身上看到了即將到來的數(shù)字娛樂革命，隨即將全部注意力投入到數(shù)字娛樂市場，帶領(lǐng)蘋果從單一電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，隨后iPod 音樂播放器和iPhone 智能手機憑借精湛的工業(yè)設(shè)計、卓越的用戶體驗和全新的商業(yè)模式迅速席卷全球。喬布斯認為對人性要有至深的洞察，要挖掘出用戶自己都尚未察覺的想法，并設(shè)計出具有一流用戶體驗的產(chǎn)品。因此蘋果公司所形成的創(chuàng)新文化可以說是重新定義了創(chuàng)新。這種創(chuàng)新既不同于傳統(tǒng)的“技術(shù)至上導向”，也不同于憑一般的“以市場為主導”的創(chuàng)新，也不是通過什么所謂的“創(chuàng)新流程”，而是更多地關(guān)注消費者的需求和體驗，通過參與到消費者的生活中，與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作，認真思考如何制造了不起的產(chǎn)品。并將設(shè)計、技術(shù)、產(chǎn)品、推廣、商業(yè)模式進行一體化資源整合，形成面向顧客的集成創(chuàng)新文化。

（二）人力資源管理在蘋果創(chuàng)新型文化形成中的作用

陳春花（2009）認為，從形成創(chuàng)新型組織文化的內(nèi)部因素來看，人力資源管理通過鏈接企業(yè)家精神和管理制度、組織結(jié)構(gòu)，從而形成有效的內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制，并在促進領(lǐng)導風格向創(chuàng)新型組織文化轉(zhuǎn)化中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。在蘋果案例中，作為開創(chuàng)者的魅力型領(lǐng)導喬布斯，將其個人的追求卓越的完美主義者特質(zhì)深深地烙在公司身上，構(gòu)成魅力傳導框架——魅力型領(lǐng)導組織的人力資源管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，核心是魅力型領(lǐng)導依據(jù)自身行為特征確立的組織價值觀、組織人的人性假設(shè)以及組織人個性特質(zhì)的判斷，基于此形成的基于組織價值觀的人員雇傭，基于組織人身份和組織使命完成情況的復(fù)合型激勵，領(lǐng)導人親自參與的行動力培訓，符合組織價值觀的習慣和經(jīng)驗的慣例與制度化。

1.蘋果基于新價值觀的人力資源管理戰(zhàn)略

與許多技術(shù)導向的領(lǐng)導者不太重視人力資源管理活動相反，喬布斯將人力資源管理活動置于非常重要的位置，強調(diào)“要成為最優(yōu)秀的就是要做的足夠好”，并通過積極參與人事決策引發(fā)人力資源管理的變革。尤其在喬布斯重回蘋果公司后，積極推動人力資源管理變革，首先是新人力資源價值觀的調(diào)整與確立（見表2）。新的價值觀對人的定位不僅僅是做“蘋果人”，而是更加關(guān)注員工自身價值實現(xiàn)如何與公司價值主張的融合，體現(xiàn)了蘋果公司更加包容、開放和人本的人力資源理念。在構(gòu)建新價值觀的過程中，蘋果公司對老員工對組織的認同和承諾方面的情況進行了重新評估，并安排部門副總裁在傳遞共同愿景、加強溝通和提供支持方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。其次是調(diào)整人力資源管理職能，通過建立“核心服務(wù)+業(yè)務(wù)合作”式的組織結(jié)構(gòu)使其職能與業(yè)務(wù)更具一致性，業(yè)務(wù)合作伙伴分派到公司各個主要業(yè)務(wù)部門，為其提供咨詢服務(wù)，并扮演高層管理人員的業(yè)務(wù)伙伴角色；核心服務(wù)職能主要由蘋果大學、國內(nèi)雇傭、多元文化項目、人力資源規(guī)劃、薪酬福利、員工關(guān)系等組成。通過組織架構(gòu)設(shè)計建立一個良好的工作環(huán)境吸引和保留優(yōu)秀員工，為員工工作和忠誠提供支持，鼓勵他們努力做到最好，以此為公司的成功做出貢獻，從而體現(xiàn)新價值觀導向的人力資源管理的價值。

2.基于精英哲學的人才資格體系

喬布斯曾經(jīng)說過，“創(chuàng)新不是錢的問題，重要的是你擁有怎樣的人才，如何引導他們以及你從中得到多少收獲”。蘋果公司的人力資源管理一直信奉精英主義哲學。蘋果公司的經(jīng)營哲學體現(xiàn)在三個方面。一是尋找精英中的精英。喬布斯非常重視招聘，他將自己大約1/4 的時間都用于招募人才，他經(jīng)手過的招聘人數(shù)大概在5000 名以上，蘋果公司的骨干員工幾乎都是喬布斯親手挑選的，包括選擇技術(shù)天才沃茲作為合作伙伴一起創(chuàng)立蘋果公司，邀請Macintosh 計算機發(fā)明人之一的杰夫﹒拉斯金到蘋果擔任研發(fā)部總經(jīng)理，重用蘋果高級設(shè)計副總裁喬納森﹒艾維等。據(jù)科技博客Gizmodo 統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，蘋果在紐約曼哈頓上西城的店面共有1 萬人應(yīng)聘，但該零售店的錄取率僅為2%。蘋果的員工都是經(jīng)過精挑細選的。二是用員工最優(yōu)秀的部分。喬布斯認為這個世界沒有全才，但總有一部分是他們最優(yōu)秀的，而他用的就是員工最優(yōu)秀的那一部分。為此他邀請了不少被其他公司解雇的高管甚至是員工到蘋果公司工作，并根據(jù)他們的特長來安排恰當?shù)膷徫患肮ぷ鲀?nèi)容，使得這些被先前的公司認為是“垃圾”的人為蘋果的發(fā)展做出了巨大貢獻。三是組建A 級小組。在人才的使用上，喬布斯極力強調(diào)“精”和“簡”，強調(diào)“質(zhì)量比數(shù)量更重要”的理念，認為與一個巨型團隊相比，頂尖人才所組成的小團隊能爆發(fā)更大的能量。為此，喬布斯提出了“通過‘A 級’目標選出A 級人才，形成A 級小組”的方法，他將自己的團隊看成只擁有A 級參與者的團隊，而他的工作就是在此基礎(chǔ)上布置工作，保持員工的高水平。蘋果公司的核心技術(shù)團隊始終保持著小規(guī)模運作。喬布斯認為，他只會雇傭最聰明的人來蘋果，然后給他們職位和員工優(yōu)先股權(quán)，培養(yǎng)他們對小型團隊的認可，不斷向他們灌輸“我們就是A 團隊，蘋果只會雇傭A 團隊”的想法。

3.基于蘋果信徒理念的選用

喬布斯認為“更重要的問題在于：他們是否會愛上蘋果？因為如果他們能夠與蘋果墜入愛河，那么他所有的事情都會迎刃而解。他們會以蘋果的最大利益為工作的出發(fā)點，而不是出于個人利益、喬布斯利益或者其他某個人的利益”。蘋果公司通過設(shè)置“改變世界”、“存在為了制造偉大的產(chǎn)品”、“簡單而非復(fù)雜”、“技術(shù)整合”、“追求極致”、“宗教般奉獻的工作”一則則蘋果特色的信條，吸引著有同樣信仰的人來蘋果將激情和想象力發(fā)揮到極致。

4.基于蘋果人人性假設(shè)的“折磨”管理

創(chuàng)新型公司最大的危機是趕不上創(chuàng)新的步伐。喬布斯認為，人在安逸狀態(tài)會不思進取，“咆哮、威脅和高壓”能讓人時刻有一種危機感，而這種危機感恰恰是讓他們發(fā)揮最大能量的催化劑。在蘋果公司，喬布斯更多的選擇給員工施以高壓，并通過辱罵、咆哮等粗暴式管理讓員工時刻處于緊張狀態(tài)，以至于被員工稱為“地獄老板”。而這種粗暴領(lǐng)導力恰恰是喬布斯基于人性的準確把握和對管理方式的精心設(shè)計。同時，喬布斯的粗暴并不是簡單的辱罵或者是對人格的侮辱，而是針對每個細節(jié)對員工進行粗暴的拷問。正是通過這樣的精心設(shè)計，iMac 的半透明包裝、iPod 的滾動選歌方式、Mac OS 的完美界面，才得以產(chǎn)生。

表2 蘋果公司新舊價值觀的比較

5.基于組織終極使命的復(fù)合型員工激勵模式

蘋果公司的員工總是激情洋溢、斗志昂揚、充滿自信，這得益于有效的激勵模式。首先是公司的共同愿景與員工的組織承諾。喬布斯為蘋果公司設(shè)置了“改變世界”的夢想，這種使命潛移默化地影響了所有員工，是大家都深信自己在從事一件偉大的工作。如Macintosh 項目，就是在喬布斯不斷灌輸近乎救世的熱忱下設(shè)計出來的。其次是享受充分的挑戰(zhàn)與授權(quán)。蘋果公司有時會給員工派一些超出員工能力的任務(wù)，讓其在工作中學習到自我提升的各種技巧。當然在賦予員工挑戰(zhàn)任務(wù)的同時，也會給員工充分的權(quán)力，讓員工自由發(fā)揮，最大限度地激發(fā)員工的潛能，通過建立互信與尊重的關(guān)系促進各種業(yè)務(wù)完成。再次，是提供富有競爭力的福利政策。蘋果員工的特定福利方案是根據(jù)其職位、工作地點及在公司的時間長短來決定的，內(nèi)容非常豐富，包括了健康與人壽保險、彈性支出賬戶、短期及長期傷殘保險、長期護理保險、與公司匹配的401（K）計劃、員工股票購買計劃、財務(wù)教育研討會、學費資助、帶薪假期、產(chǎn)品折扣與禮品贈送、個人及家庭輔導、健康方案、各類特色服務(wù)等。公司還通過提供自由舒適的工作環(huán)境，人性化的工作—生活平衡制度，讓員工擺脫束縛，靈感四溢。最后公司信奉和支持多元化，通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)會等多種途徑吸引不同背景和經(jīng)驗的員工，引入創(chuàng)新激情。

6.身體力行的“完美主義”行動力培訓

喬布斯的完美主義對蘋果的員工產(chǎn)生了很大的影響，無論是軟件開發(fā)，還是產(chǎn)品設(shè)計，他們都力求做到最好。喬布斯總是告訴員工“這輩子沒法做太多事情，所以每一件事都要做到精彩絕倫”。無論是早期的Macintosh，還是后來的iPhone、iPad，在喬布斯的帶領(lǐng)下一遍又一遍設(shè)計、推翻、再設(shè)計、再推翻，每一種產(chǎn)品都近乎藝術(shù)品般的苛求，在任何環(huán)節(jié)都不妥協(xié)，直到無可挑剔。每一名員工都能感受到喬布斯對完美的狂熱追求。這種對極致的狂熱追求已經(jīng)成了他們的一種習慣，融入到每一個產(chǎn)品、每一個細節(jié)之中。

7.“Think different”的慣例和制度化

無論蘋果公司早期的海盜文化，還是喬布斯二次入主后提出不同凡“想”的理念。延續(xù)不變的另類思維方式?jīng)Q定了蘋果的特立獨行和與眾不同，并深深植入蘋果骨髓。從招聘開始關(guān)注面試者“為什么來這里”，面對挑戰(zhàn)時會如何反應(yīng)，第一印象等，答案本身并不在意，而更看重思考問題的方式及性格特質(zhì)；到在公司項目團隊中鼓勵海盜精神，“忘掉一些規(guī)則，盡可能地以最極端的思維方式來思考”，倡導與眾不同、個性、另類、甚至是反主流，“劫掠式”的借鑒，直到顛覆式創(chuàng)新；以及為了了不起的產(chǎn)品可以打破一切管理常規(guī)，蘋果公司唯一的基準就是追求獨特、唯一、引領(lǐng)性的用戶產(chǎn)品體驗。

三、結(jié)論與啟示

1.結(jié)論

正如麥克納和比奇所認為的，人力資源管理的真正關(guān)注點就是組織文化以及它的變革和管理。在魅力型領(lǐng)導類型的組織中，魅力型領(lǐng)導的作用不僅僅是領(lǐng)導者清晰地描述宏偉前景、向下屬傳達高績效期望、對下屬表現(xiàn)出充分的信心、通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系、為下屬設(shè)立效仿的榜樣、展示自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為等這些具體的領(lǐng)導行為以及對組織績效的影響。其本質(zhì)上是，魅力型領(lǐng)導通過持續(xù)優(yōu)化的人力資源管理選、用、預(yù)、留職能，將領(lǐng)導個人的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為組織的特質(zhì)，整個過程構(gòu)成了一個魅力型領(lǐng)導組織的人力資源管理系統(tǒng)，并實現(xiàn)了領(lǐng)導魅力的落地和組織魅力的建立。首先，魅力型領(lǐng)導要明確自己的價值觀和所領(lǐng)導組織的使命觀，要對完成組織使命需要什么樣的人，這些人的個性特點和需求是什么，以及通過什么樣的領(lǐng)導方式將這些人的個性特點和需求與組織使命的完成結(jié)合起來等內(nèi)容的思考。在此基礎(chǔ)上，通過基于領(lǐng)導者和組織價值觀的雇傭，選取認同組織價值觀和使命，符合組織要求特質(zhì)的人員，實現(xiàn)人員“選”的功能。通過基于價值觀、組織使命完成以及組織人身份的激勵，使綜合的激勵措施能夠既體現(xiàn)組織價值觀，結(jié)合組織對各類人員使命的完成情況，同時又符合組織人對自己身份的認同歸屬，實現(xiàn)人員“用”的功能。通過基于領(lǐng)導人參與的行動力培訓，不僅是領(lǐng)導親自示范和指揮，而且是通過與員工共同完成任務(wù)具體指導明確要求，實現(xiàn)“育”的功能。將人力資源管理選、用、育階段符合組織使命和價值觀的做法和經(jīng)驗進行總結(jié)，形成員工認同的組織慣例和制度。同時“留”下符合組織價值觀和使命要求，順利經(jīng)過人力資源管理選、用、育環(huán)節(jié)的員工。整個人力資源管理過程完成了賦予組織領(lǐng)導人魅力的過程，通過不斷地積累形成了創(chuàng)新型組織文化。

2.啟示

在當前組織環(huán)境日益復(fù)雜，組織中人的要素越來越重要，知識型工作占比重越來越大的形勢下，魅力型領(lǐng)導因蘊含創(chuàng)新型文化內(nèi)涵其實踐意義也更突出。但是，需要注意的是魅力型領(lǐng)導所具有的負面問題，包括無限的個人魅力會影響組織集體決策；如果不是對于組織人人性假設(shè)的充分判斷和有效把握，以魅力型領(lǐng)導領(lǐng)導方式的個性化、肆意甚至是狂暴，很容易帶來“辱虐”領(lǐng)導等負面問題甚至出現(xiàn)雇傭關(guān)系危機；在缺乏監(jiān)督和約束機制情況下，會導致決策風險增大；以及不利于接班人的培養(yǎng)等。而且，魅力型領(lǐng)導的關(guān)鍵是對被領(lǐng)導者的吸引和價值觀的管理，在人的價值觀多元化日趨顯著情況下，如何確保組織價值觀的員工認同是領(lǐng)導者需要考慮的重要問題。特別地，當組織中原有領(lǐng)導人發(fā)生變更后，組織是否能繼續(xù)維持已經(jīng)建立起來的創(chuàng)新型組織文化，存在很大疑問。比如，失去喬布斯的蘋果公司，盡管還維持高速發(fā)展，但是持續(xù)創(chuàng)新力不夠，平庸化趨勢顯現(xiàn)。如果無法復(fù)制喬布斯時代財務(wù)數(shù)字增長速度還不能說明一切，那么自iPhon4s 后，再無革命性創(chuàng)新產(chǎn)品更是世人詬病的焦點。而且最近的信息顯示，原來蘋果引以為豪的具有強烈凝聚力的激情文化也出現(xiàn)問題，人員跳槽數(shù)量大幅增加，僅被特斯拉公司挖走的員工就不下150 名。而且值得注意的是，導致被特斯拉公司挖角的原因，不僅是兩家公司的相像之處，更重要的是特斯拉領(lǐng)導人馬斯克的領(lǐng)導風格竟然和喬布斯驚人的相似：情緒化、理想化、極度關(guān)注細節(jié)、類似于喬布斯的“現(xiàn)實扭曲力場”、酷、極簡風格等。這不禁也讓人對魅力型領(lǐng)導組織對領(lǐng)導人的依賴性、魅力型領(lǐng)導組織的制度化以及此類組織文化的穩(wěn)定性問題產(chǎn)生深入思考。盡管如此，魅力型領(lǐng)導的核心是基于員工價值觀和組織認同的管理，在這樣的組織中，人性得以自由張揚，創(chuàng)造力得到了極大釋放，員工管理實現(xiàn)從激勵到自我激勵的轉(zhuǎn)變，組織文化的作用更加突出，這將是組織人力資源管理的高級境界。

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