王道勛，劉 樂

（黃河科技學(xué)院，鄭州 450063）

沖突管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法，提高了企業(yè)的管理效率，降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，減少了企業(yè)部門間摩擦，給企業(yè)帶來了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加深，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，企業(yè)員工的個(gè)性、價(jià)值觀和需求等也越來越多樣化，這就致使我國企業(yè)內(nèi)的沖突數(shù)量猛然增多，沖突類型也趨于多樣化，加上“以人為本”管理理念的不斷加強(qiáng)和“和諧社會”的深入人心，這都要求企業(yè)解決沖突的方法和手段方面要更加謹(jǐn)慎、更加周全。

一、沖突管理的理論基礎(chǔ)

1.沖突的定義

提到?jīng)_突，人們往往認(rèn)為是不好的，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)即將崩潰或管理失敗的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。沖突在企業(yè)里更多地表現(xiàn)為員工與員工、員工與管理層的正面之爭，但是人力資源管理者應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，全面正確領(lǐng)悟沖突為妥。

組織沖突管理是關(guān)于組織內(nèi)部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題。

2.沖突的過程

潛在沖突。如果具備了沖突產(chǎn)生的條件，沖突就可能開始出現(xiàn)。當(dāng)個(gè)體之間缺乏信任、性格不合，群體之間爭奪資源、目標(biāo)不相容時(shí)，沖突就具備了產(chǎn)生的前提。認(rèn)識沖突，就是A可能認(rèn)識到與B之間的意見十分不一致，但此時(shí)并不一定會讓A感到緊張或者焦慮。感覺沖突，就是沖突的一方或者雙方已經(jīng)感受到了緊張、焦慮、挫折、或敵對。顯露沖突，就是一方或者雙方公開阻礙、損害對方的利益和目標(biāo)時(shí)，沖突就已經(jīng)顯露出來。解決沖突或者壓制。一般情況下，當(dāng)沖突產(chǎn)生時(shí)，沖突雙方或第三方會尋找解決沖突的最好辦法。在其他情況下可能會暫時(shí)壓制沖突。沖突結(jié)果，如果沖突得到很好的解決，雙方的關(guān)系就會改善，或者會更上一層樓，也就是說沖突的圓滿解決或是雙方關(guān)系達(dá)到一個(gè)新層次。如果采取壓制的手段，雙方都會受到情緒的困擾，甚至可能使得沖突的嚴(yán)重性進(jìn)一步擴(kuò)大，而導(dǎo)致更加有害的結(jié)果。

二、洛陽市某公司的沖突管理現(xiàn)狀分析

1.洛陽市某公司簡介

中外合作洛陽市某生物工程有限公司是一家通過農(nóng)業(yè)部GMP動(dòng)態(tài)認(rèn)證的民營股份制高新技術(shù)企業(yè)，坐落于洛陽國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。公司有數(shù)名旅美博士和業(yè)內(nèi)精英控股，擁有一支國內(nèi)外知名專家組成的研發(fā)隊(duì)伍和智囊團(tuán)，汲取惠中科技精華和成功的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)地從事獸用新疫苗與獸藥新制劑的研究與推廣。該公司以“金牌品質(zhì)、造福人類”為理念，以“誠信務(wù)實(shí)、開拓創(chuàng)新”為使命，奉行“精益求精、永創(chuàng)一流”的企業(yè)精神，打造中國動(dòng)物保健品行業(yè)世界品牌。

2.洛陽市某公司的沖突構(gòu)成

任何一個(gè)公司都存在著這樣或那樣的沖突，所以作為一個(gè)發(fā)展時(shí)間不長的某公司也不例外。包括：員工個(gè)體內(nèi)部沖突、個(gè)人與組織間的沖突、部門之間的沖突、公司的外部沖突

3.公司沖突管理存在問題.

領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。對一個(gè)公司而言，要做好任何一件事情，該公司的領(lǐng)導(dǎo)都必須要首先重視起來，領(lǐng)導(dǎo)不重視的事情，員工是不會上心的。而某公司的中層領(lǐng)導(dǎo)正是忽略了這一點(diǎn)，在對組織那些已經(jīng)顯露的沖突，只是隨口一提，而不再搞后續(xù)調(diào)查、監(jiān)視，所以往往導(dǎo)致了沖突的升級。

沖突管理制度不健全。某公司的規(guī)模日益增大，因而，沖突的數(shù)量和種類也不斷增多，但關(guān)于沖突管理的制度卻沒有跟上發(fā)展的需要，缺乏明確的規(guī)章制度來處理那些更為復(fù)雜的沖突。

對公平的關(guān)注不夠。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。某公司對公平理論的關(guān)注還明顯不夠。

缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、意識形態(tài)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化具有自我內(nèi)聚的功能、自我改造的功能、自我調(diào)控功能、自我完善的功能、自我延續(xù)功能。某公司這兩年在硬件設(shè)施及規(guī)模方面都有了較快的發(fā)展，而作為公司管理的軟件——企業(yè)文化的培養(yǎng)方面還沒有給予足夠的重視。缺乏良好的企業(yè)文化必將導(dǎo)致沖突的進(jìn)一步增多。

組織溝通不良。公司在溝通方面存在以下問題：（1）溝通隨意性大，有的完全憑管理者的個(gè)人情緒、喜好、厭惡來取舍溝通，自己說了算，帶有明顯的個(gè)人情感色彩，沒有規(guī)則可循，溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束，這樣勢必影響企業(yè)信息的有效溝通，導(dǎo)致沖突增加。（2）溝通模式跟不上組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)的升級。在公司的發(fā)展初期，口頭溝通方式的優(yōu)點(diǎn)是快速和即時(shí)反饋，迅速的反饋可使發(fā)送者及時(shí)檢查其中不夠明確的地方并進(jìn)行改正。但隨著公司的快速發(fā)展，溝通渠道加長，由此引起了信息傳遞變慢甚至失真，從而也致使沖突增多。（3）企業(yè)內(nèi)沒有專門的管理溝通的組織機(jī)構(gòu)，也沒有人對溝通進(jìn)行整體的、長期的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

三、某公司的沖突管理策略

1.轉(zhuǎn)變心智模式，建立共同愿景

心智模式影響人們的思想和對周圍事物的看法，也影響著人們的學(xué)習(xí)和生活方式。心智模式是一種思維定勢，不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展情況相符時(shí)，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，就會使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。因此，公司應(yīng)該自覺地去進(jìn)行改善員工的心智模式。完成這項(xiàng)任務(wù)可以通過對員工有目的的培訓(xùn)，以使得員工搞好自身的修煉。好的心智模式不僅可以有效避免沖突的發(fā)生，還可以大大提高組織的績效。

通過對該公司的觀察可以看到，無論是會計(jì)部門還是生產(chǎn)部門，都缺乏生機(jī)，員工的積極性不高、人際關(guān)系不和諧。其原因就是公司沒有開始著手建立共同愿景。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，產(chǎn)生一體感。公司已經(jīng)初具規(guī)模，其領(lǐng)導(dǎo)者必須對公司所要建立的共同愿景方面有所規(guī)劃，從而更好的避免不該發(fā)生的沖突。

2.加強(qiáng)組織的溝通管理

溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑；溝通是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。對溝通進(jìn)行管理，就首先要了解溝通。公司在加強(qiáng)溝通管理上要有的放矢，切不可僅僅希望從增加溝通的頻率這些簡單的層次來改善溝通。

3.培養(yǎng)包容的企業(yè)文化

某公司還沒有注意培養(yǎng)具有其特色的組織文化。因此，要想有效防止沖突產(chǎn)生就必須培養(yǎng)自己有特色的、包容的企業(yè)文化。具體可以通過以下幾個(gè)步驟：第一，選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。立足于公司的具體特點(diǎn)，堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式。第二，強(qiáng)化員工認(rèn)同。通過宣傳、樹立榜樣、和有目的的培訓(xùn)教育使組織文化深入人心。第三，提煉定格。在經(jīng)過員工初步認(rèn)同之后，應(yīng)將反饋回來的意見進(jìn)行精心分析，仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果和規(guī)劃方案之間的差距，必要時(shí)可吸取員工或?qū)＜液侠砘囊庖?。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思，采取去偽存真、去粗取精、由表及里、由此及彼的方法，保留那些進(jìn)步的、優(yōu)秀的內(nèi)容，而剔除那些落后、不被接受的內(nèi)容，最后再提煉定格以使其條理化、完善化、格式化。第四，鞏固落實(shí)。就是要設(shè)定必要的制度進(jìn)行保障，再通過領(lǐng)導(dǎo)的重視和表率作用來使其進(jìn)一步加強(qiáng)。第五，豐富發(fā)展。任何組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化之后，公司也應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地調(diào)整、更新和發(fā)展組織文化。

4.選擇正確的處理方式

某公司在對待內(nèi)部沖突上基本就是依靠領(lǐng)導(dǎo)們的協(xié)調(diào)、批評，對待與外部的沖突大部分都是依靠談判，沒有根據(jù)沖突的種類進(jìn)行細(xì)分，顯然這不利于沖突的解決。公司的管理者要根據(jù)實(shí)際情況具體問題具體分析，要抓住事物的主要矛盾。當(dāng)沖突無關(guān)緊要時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)、需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，可采用回避策略；當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時(shí)，可采用遷就策略。當(dāng)必須對重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用強(qiáng)制策略，用行政命令方式犧牲某一方利益處理后，再慢慢做安撫工作當(dāng)沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需要采取權(quán)宜之計(jì)時(shí)，只好雙方都做出一些讓步，實(shí)現(xiàn)妥協(xié)；當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)，就經(jīng)過開誠布公的談判，采用對雙方均有利的合作，或雙贏的解決方式。

5.第三方顧問

當(dāng)沖突激烈而且持續(xù)時(shí)間較長時(shí)，就會引發(fā)不同部門成員之間的多疑而不合作，這時(shí)可從組織的外部引進(jìn)第三方顧問（也叫做第三方調(diào)停人）來與雙方部門代表會面。這些顧問應(yīng)該是組織行為方面的專家，他們的建議和措施應(yīng)該得到兩個(gè)部門的認(rèn)可。第三方顧問可以很大程度地促進(jìn)部門間建立合作的態(tài)度，減少沖突。

6.激發(fā)良性沖突

由前文可知，根據(jù)沖突的影響，可將其分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突。這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的。而破壞性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。建設(shè)性沖突也就是對組織有利的沖突。沖突的中性態(tài)度認(rèn)為沖突有好壞之分，衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要是指沖突的水平。研究表明，組織缺乏沖突、低水平?jīng)_突及高水平?jīng)_突對組織的績效而言都是負(fù)面的，會造成組織的功能失調(diào)。而中等水平的沖突則可能帶來積極的結(jié)果，促進(jìn)組織的績效。

四、結(jié)論

通過對洛陽某公司的沖突管理研究可以看出：只要公司對沖突的預(yù)料、防范、引導(dǎo)和化解給予足夠的重視，在公司的日常管理中注意營造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，加強(qiáng)溝通管理，把培養(yǎng)包容的企業(yè)文化作為各個(gè)時(shí)期的重要目標(biāo)，就能夠有效減少沖突的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，要具體問題具體分析，針對不同的情況而采取不同的沖突管理策略。另外，在處理沖突的過程中，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度一定要真誠，并且無論是制定各種制度還是解決沖突時(shí)，都要時(shí)刻注意對公平、公正、公開三原則的遵守。再者，要隨著公司的發(fā)展壯大，適時(shí)對組織自身的結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、文化進(jìn)行調(diào)整，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把對有些沖突的管理程序化、制度化。

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