譚章祿 周文文

【摘 要】 分析數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”不難發(fā)現(xiàn)，它有兩個(gè)特性：一是該數(shù)列是等差數(shù)列;二是該數(shù)列的所有項(xiàng)加起來(lái)正好為1。文章將該數(shù)列這兩個(gè)特性應(yīng)用于企業(yè)的成本管理，以同煤集團(tuán)鐵峰煤業(yè)有限公司為研究對(duì)象，摸索出一套“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本管控的管理模式;引入了“不可控成本” 、“可控成本”、 “期望降低成本” “期望增長(zhǎng)成本”等概念，將責(zé)任劃分為縱向四個(gè)緯度和橫向四個(gè)緯度。根據(jù)數(shù)列的性質(zhì)確定了責(zé)任系數(shù)與績(jī)效系數(shù)，從而建立起橫到邊縱到底的成本考評(píng)體系。

【關(guān)鍵詞】 四緯度; 網(wǎng)格化; 數(shù)列法; 可控成本; 期望增長(zhǎng)成本

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.3 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ?文章編號(hào)：1004-5937（2015）05-0012-02

一、成本合理劃分

為了便于管理，將成本分為可控成本與不可控成本兩部分。

（一）不可控成本

企業(yè)本身無(wú)法改變的成本為“不可控成本”，如各種稅收、捐款、環(huán)境成本、上級(jí)推派費(fèi)用等?！安豢煽爻杀尽笨煞譃椤捌谕鲩L(zhǎng)成本”與“期望降低成本”。例如各種攤派、罰款就是“期望降低成本”;基本建設(shè)投資、工人工資（國(guó)家規(guī)定部分）就是“期望增長(zhǎng)成本”。

（二）可控成本

“可控成本”是指能被某個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人的行為所制約的成本。如管理者可以通過(guò)創(chuàng)新組織模式提高工作效率等方式改變生產(chǎn)成本，工人可以精心使用設(shè)備降低設(shè)備損耗，降低維修成本，人工成本與維修成本都是“可控成本”。

對(duì)于企業(yè)本身來(lái)講，“可控成本”同樣也可分為“期望增長(zhǎng)成本”與“期望降低成本”，例如產(chǎn)出同質(zhì)同量的商品煤，作為企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)總是希望用工越少越好。用人成本就是“期望降低成本”，作為企業(yè)管理者總希望對(duì)設(shè)備的投入多點(diǎn)、更新快一點(diǎn)，職工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多一點(diǎn)、投入多一點(diǎn)，這些成本都是“期望增長(zhǎng)成本”。

“期望降低成本”是生產(chǎn)成本的重要組成部分，對(duì)提高產(chǎn)品效益起著至關(guān)重要的作用，對(duì)“期望降低成本”的管控是企業(yè)成本管理的核心，本文將“期望降低成本”單獨(dú)列出，重點(diǎn)談“期望降低成本”的管控問(wèn)題。下面若沒(méi)有特別說(shuō)明涉及的“成本”都是指“期望降低成本”。

二、責(zé)任精準(zhǔn)定位

由于煤炭企業(yè)的特殊性，同一種“期望降低成本”的產(chǎn)生往往與很多部門(mén)有關(guān)聯(lián)，這樣就會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)職責(zé)不清、究責(zé)不準(zhǔn)的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的阻礙作用。建議企業(yè)做好以下事情。

（一）列“期望降低成本”清單

為了厘清責(zé)任，公司專(zhuān)門(mén)成立“成本控制中心”，對(duì)“期望降低成本”分月、分季、分半年、分年度預(yù)算并根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行修訂完善，適應(yīng)生產(chǎn)變化的需要，并將預(yù)算列出清單，進(jìn)行公示。表1是“期望降低成本”清單的一部分。

（二）精準(zhǔn)定位建立四維網(wǎng)格化體系

縱的方面：建立“公司、礦井、區(qū)隊(duì)、班組”四級(jí)核算基點(diǎn)，即縱四緯。

橫的方面：將每一層基點(diǎn)成員根據(jù)責(zé)任的大小又分為“領(lǐng)導(dǎo)、直接、間接、相關(guān)”責(zé)任四個(gè)層級(jí)，即橫四緯。這樣就將每個(gè)基點(diǎn)及其所有成員建成縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡(luò)，使成本控制成為每個(gè)人的自覺(jué)行為。

（三）落實(shí)責(zé)任精確制

公司通過(guò)“成本控制中心”，根據(jù)“期望降低成本”的內(nèi)容對(duì)成本費(fèi)用由責(zé)任單位層層進(jìn)行歸口分解。每年每一級(jí)必須對(duì)所管下一級(jí)簽訂責(zé)任書(shū)，直到落實(shí)到個(gè)人。見(jiàn)表2。

（四）發(fā)揮數(shù)列功效細(xì)化承擔(dān)職責(zé)

由等差數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”，根據(jù)不同部門(mén)責(zé)任大小可以賦予不同的系數(shù)，責(zé)任最大的可以賦予系數(shù)0.4，責(zé)任最小可以賦予系數(shù)0.1，其他根據(jù)責(zé)任不同可以賦予0.2、0.3等。數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”各項(xiàng)和正好為1，說(shuō)明每一部門(mén)的責(zé)任權(quán)重之和正好是全部責(zé)任1。

橫向責(zé)任系數(shù)（記為：b）的擬定：在同一個(gè)部門(mén)內(nèi)每一個(gè)人的責(zé)任大小應(yīng)該是不一樣的，比如在掘進(jìn)隊(duì)中以“火工材料成本”為確定對(duì)象，隊(duì)長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;放炮工負(fù)有直接責(zé)任;電工、安全工、打眼工負(fù)有間接責(zé)任，其他人員負(fù)有相關(guān)責(zé)任。分別規(guī)定“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、直接責(zé)任、間接責(zé)任、相關(guān)責(zé)任”的責(zé)任系數(shù)為：0.4，0.3，0.2，0.1。

縱向責(zé)任系數(shù)（記為：a）擬定：“公司、礦井、區(qū)隊(duì)、班組”四個(gè)基點(diǎn)對(duì)成本的管理都有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，同樣根據(jù)責(zé)任的大小分成四個(gè)等級(jí)，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，越接近直接生產(chǎn)的部門(mén)責(zé)任應(yīng)該越大，可以規(guī)定“公司、礦井、區(qū)隊(duì)、班組”的責(zé)任系數(shù)分別為：0.1，0.2，0.3，0.4。

這樣使企業(yè)每一個(gè)部門(mén)、每一名員工都參與成本的管理，不僅明確該負(fù)什么樣的責(zé)任，還讓他們明確了所承擔(dān)責(zé)任的大小，使成本管理延展到全員、全過(guò)程，形成橫向到邊、縱向到底的“四緯度網(wǎng)格化”調(diào)控體系。

三、績(jī)效獎(jiǎng)罰分明

以掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組的火工材料成本管理為例，從以下方面實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)罰。

（一）下達(dá)預(yù)測(cè)目標(biāo)

由“成本控制中心”層層下達(dá)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，最后到達(dá)第四級(jí)（班組），若掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組（四級(jí)）的火工材料預(yù)算成本指標(biāo)記為Ai，掘進(jìn)組經(jīng)過(guò)一個(gè)月（季、半年、年度）實(shí)際成本記為Bi，則成本變化量記為Ki：Ki=Ai-Bi。當(dāng)Ki≥0，說(shuō)明完成指標(biāo);如果Ki<0，說(shuō)明沒(méi)有完成指標(biāo)。

（二）確定部門(mén)績(jī)效系數(shù)

將機(jī)關(guān)12個(gè)職能部門(mén)和30個(gè)基層單位全部納入績(jī)效考核體系中，看成42個(gè)單位，將每一個(gè)單位看成數(shù)列的一項(xiàng)，則數(shù)列有42項(xiàng)。不同部門(mén)成本變化量記為Ki（i指不同的部門(mén)）。根據(jù)每一個(gè)部門(mén)成本變化大小進(jìn)行排序：K3，K7，K39，K12，…（K3≥K7≥K39≥K12≥…），再按照排序的情況盡可能均勻地等分成四段，分段時(shí)遵守“有零湊整”的原則，比如■=10.5，每一組不按10人算，而是盡量取整算，按每組11人分，剩余人歸到最后一個(gè)組。這樣就可以分為以下四組：

一組：K3，K7，K39，K12，K11，K13，K1，K4，K8，K9，K26;

二組：K14，K15，K16，K17，K27，K28，K29，

K30，K31，K33，K32;

三組：K34，K35，K36，K37，K38，K40，K41，

K42，K21，K22，K23;

四組：K6，K2，K5，K10，K18，K19，K20，K24，K25。各組成本變化量從大到小依次是第一組、第二組、第三組、第四組，每組對(duì)應(yīng)小數(shù)分別記為：0.4，0.3，0.2，0.1。若公司總的“期望降低成本”變化量記為K=■（Ai-Bi），這樣“一組、二組、三組、四組”每組中的部門(mén)績(jī)效系數(shù)（記為：■）分別是0.4K，0.3K，0.2K，0.1K。若掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組（四級(jí)）的標(biāo)號(hào)為K7，在第一組，掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組的部門(mén)績(jī)效系數(shù)為0.4K。這樣確定系數(shù)的好處是0.4K+0.3K+0.2K+0.1K正好等于K，相當(dāng)于全部公司總“期望降低成本”變化量。

（三）算出獎(jiǎng)懲績(jī)效

若每一個(gè)職工的“期望降低成本”績(jī)效工資記為Q，則績(jī)效工資可利用公式：Q=■·ab/t（元）算出，其中■為該職工所在班組的部門(mén)績(jī)效系數(shù)，a為公司分配給該班組的縱向責(zé)任系數(shù)，b為該班組內(nèi)不同職務(wù)類(lèi)別的橫向責(zé)任系數(shù)，t為該班組內(nèi)同類(lèi)職務(wù)的人數(shù)。若掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組（四級(jí)）的標(biāo)號(hào)為K7，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為0.4K，則掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)組每一位職工的“期望降低成本”績(jī)效工資Q=0.4K·ab/t（元）（如表3）。

（四）關(guān)注其他要素

完成成本目標(biāo)的前提是“保證質(zhì)量，完成數(shù)量，安全第一，合法環(huán)?！?，違背其中之一的成本節(jié)省都是沒(méi)有任何意義的，公司在按上面所述的成本績(jī)效辦法得出數(shù)據(jù)后，要求“成本控制中心”將“質(zhì)量、數(shù)量、安全、環(huán)?！迸c是否符合法律規(guī)定方面的因素考慮進(jìn)來(lái)，如果有質(zhì)量不合格，沒(méi)完成數(shù)量計(jì)劃，不符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或是有不合法的情況發(fā)生，要根據(jù)實(shí)際情況找出相應(yīng)的責(zé)任，該罰的要罰，該獎(jiǎng)的要獎(jiǎng)。

四、結(jié)論

“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本調(diào)控模式的建立，為整個(gè)公司建立了嚴(yán)格的“期望降低成本”績(jī)效考核體系。將所有機(jī)關(guān)與各個(gè)職能部門(mén)和所有基層單位全部納入，實(shí)現(xiàn)了公司成本考評(píng)的全面性與整體性;從縱向上看，每個(gè)層級(jí)都有自己的考核措施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的客觀評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

鐵峰煤業(yè)有限公司實(shí)施以“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本調(diào)控模式，每年可為公司節(jié)約成本1 000萬(wàn)元以上，為煤炭企業(yè)的成本調(diào)控探索了一條新路?！?/p>

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