□ 文/郭全中

傳統(tǒng)媒體企業(yè)上市的優(yōu)勢分析

□ 文/郭全中

從發(fā)展實踐來看，上市后的傳統(tǒng)媒體企業(yè)整體發(fā)展情況遠遠好于未上市的傳統(tǒng)媒體企業(yè)，這與其上市后具備的獨特優(yōu)勢有著密切關(guān)系。本文認為，傳統(tǒng)媒體上市的優(yōu)勢包括：更市場化的體制、打通投融資渠道、倒逼內(nèi)部變革。

傳統(tǒng)媒體 上市 體制

我國的傳統(tǒng)媒體一方面由于具有很強的意識形態(tài)屬性，長期以來采取的是事業(yè)單位企業(yè)化管理方式，囿于體制，缺乏擴張沖動，另一方面由于從改革開放到2008年期間傳媒業(yè)一直處于高速發(fā)展階段，自身資金充足沒有融資需求，傳統(tǒng)媒體的上市步伐相對較晚，而從1994年以來，以東方明珠的上市為標志，傳媒業(yè)在主板、創(chuàng)業(yè)板和新三板誕生了40多家上市公司，具有代表性的有在主板上市的東方明珠新媒體、電廣傳媒、人民網(wǎng)、華聞傳媒、浙報傳媒、鳳凰新媒體等，在創(chuàng)業(yè)板上市的快樂購，在新三板上市的舜網(wǎng)傳媒和荊楚網(wǎng)等。從發(fā)展實踐來看，上市后的傳統(tǒng)媒體企業(yè)整體發(fā)展情況遠遠好于未上市的傳統(tǒng)媒體企業(yè)，這與其上市后具備的獨特優(yōu)勢有著密切關(guān)系。

一、更市場化的體制

雖然改革開放以來，我國傳媒業(yè)一直沿著更為市場化的道路快速發(fā)展，傳統(tǒng)媒體旗下的一些經(jīng)營部分實現(xiàn)了轉(zhuǎn)企改制，但是我國傳統(tǒng)媒體目前絕大多數(shù)采取的仍是“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的體制，即使是轉(zhuǎn)企改制的經(jīng)營部分也受制于母體的事業(yè)單位性質(zhì)而不能成為真正的市場主體。而由于傳統(tǒng)媒體的上市公司已經(jīng)成為實際上的社會化公司，相對于傳統(tǒng)媒體就更為市場化、企業(yè)化和靈敏化，相當于創(chuàng)造了一個區(qū)別于傳統(tǒng)媒體的“體制外”市場。

首先，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠形成更為合理的公司治理機制。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定公司治理機制，多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學的公司治理機制形成的前提條件。傳統(tǒng)媒體在股權(quán)結(jié)構(gòu)上存在兩大問題：一是出資人缺位、越位和錯位現(xiàn)象共存；二是實際上是國有股一股獨占的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這導致難以形成科學合理的公司治理機制?？茖W合理的公司治理機制包括股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層的職權(quán)、職責合理劃分，而其核心為管理層激勵約束機制。

目前在傳統(tǒng)媒體方面，一是由于傳統(tǒng)媒體一股獨占的股權(quán)結(jié)構(gòu)且由于出資人缺位，導致很多傳統(tǒng)媒體旗下雖然成立了集團公司并建立了董事會，但在實際運作中，集團公司并沒有實質(zhì)性的資產(chǎn)注入導致實際上的空殼運轉(zhuǎn)狀態(tài)，而不少董事會自成立以來就沒有召開過而基本上成擱置狀態(tài)；二是本應(yīng)該由董事會行使的重大決策權(quán)方面也全部由黨委會代為行使，董事會流于形式；三是管理層激勵約束機制不健全，“激勵不到位”與“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象并存。

而在上市公司方面，由于其股權(quán)已經(jīng)實現(xiàn)了多元化和社會化，具有建立科學公司治理機制的可能性：一是股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層的職責、職權(quán)劃分相對合理；二是董事會發(fā)揮了實質(zhì)性作用；三是管理層激勵約束機制相對完善，激勵相對到位而“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象得到了較好的解決。當然，我們也必須指出的是，雖然傳統(tǒng)媒體旗下的上市公司的公司治理機制相對科學，但是和完全市場化的上市公司相比，管理層在激勵尤其是長期激勵方面極為欠缺。尤其是國家政策要求傳統(tǒng)媒體必須對其旗下的上市公司絕對控股，這也導致傳統(tǒng)媒體的上市公司的騰挪空間很小，難以有大的發(fā)展空間。建議可以結(jié)合特殊管理股或者優(yōu)先股制度設(shè)計，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體對其旗下上市公司的投票控制權(quán)的絕對控制而非絕對控股。

其次，科學的決策機制。由于傳統(tǒng)媒體國有股一股獨占的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得公司治理機制難以發(fā)揮實質(zhì)性作用，其核心在于建立起科學的決策機制。但是在實際運作中，很多傳媒單位和企業(yè)的決策機構(gòu)卻成了名副其實的“長老會”，不僅導致在重大事項上決策失誤，而且耽誤了傳媒單位和企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。我國傳媒單位和企業(yè)的領(lǐng)導層多為采編出身，經(jīng)營管理和技術(shù)方面的專業(yè)能力較為欠缺。而在傳媒單位和企業(yè)的主要決策為戰(zhàn)略和經(jīng)營管理決策的情況下，決策人員的素質(zhì)欠缺就成為重大制約。當前，傳媒單位和企業(yè)的決策機構(gòu)常淪落為“長老會”，呈現(xiàn)如下三種情形：一是參與決策人員雖然能力不足，但是很負責，導致難以形成科學決策，容易貽誤戰(zhàn)機；二是參與決策人員能力不夠，并不負責，一切唯“一把手”馬首是瞻，僅僅是政治正確而沒有任何個人風險；三是決策班子內(nèi)部矛盾重重，相互拆臺，導致科學決策難以出臺。

而上市公司由于建立起了相對科學的公司治理機制，其決策機制就更為科學。一是形成了董事會負責決策、管理層負責執(zhí)行的機制；二是董事會和管理層的專業(yè)能力相對強。上市公司由于更為市場化，從市場上招聘了較多的知識結(jié)構(gòu)合理、市場化能力強的職業(yè)經(jīng)理人，且董事會有很強專業(yè)能力的獨立董事，這些決定了從事決策人員的能力足夠強；三是董事會真正發(fā)揮了決策作用，而不是黨委會代替董事會；四是建立起了專業(yè)的分門別類的專業(yè)委員會。例如，在華聞傳媒的董事會下，設(shè)立了戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會；五是在決策程序方面，上市公司有嚴格的信息披露制度，這也使得其決策程度更為合理。

此外，不少傳統(tǒng)媒體缺乏充足的投資決策權(quán)，而上市公司一般則具有較高的投資決策權(quán)。

第三，相對完善的市場主體地位。雖然傳統(tǒng)媒體經(jīng)歷了一系列的改革和完善，但是其本質(zhì)上依然是事業(yè)單位，采取的依然是事業(yè)單位體制，并不是真正的市場主體，即使成立了相應(yīng)的公司，很多也不過僅僅是“翻牌”公司而已。

而傳統(tǒng)媒體旗下的上市公司，不僅是企業(yè)法人，建立起了相對完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，而且相對成為“自主經(jīng)營、自負盈虧”的市場主體。這就使得其能夠更好地運作市場化的新項目。

第四，激勵機制更為合理。傳統(tǒng)媒體雖然也建立起了一定的激勵機制，但是基本上采取的是基于短期的績效獎金制，甚至連年薪制都沒有建立起來。

2011年9月29日，浙報傳媒總經(jīng)理蔣國興（左）和上海證券交易所副總經(jīng)理周勤業(yè)（右）在上海證券交易所簽訂浙報傳媒上市協(xié)議。

而傳統(tǒng)媒體旗下的上市公司絕大多數(shù)建立起了相對完善且水平較高的年薪制，而且有些上市公司開始探索股權(quán)、期權(quán)等長期激勵約束機制，這有利于探索收益高、風險高的互聯(lián)網(wǎng)項目，而互聯(lián)網(wǎng)項目在傳統(tǒng)媒體體制內(nèi)是基本上不可能成長的。

二、打通直接融資渠道

由于體制問題，傳統(tǒng)媒體內(nèi)部很難培育出真正的互聯(lián)網(wǎng)項目，借助資本市場的體制外培育和收購是行之有效的路徑，但互聯(lián)網(wǎng)方向的轉(zhuǎn)型是大投入、長期培育的過程，且風險相對較大，一方面由于傳統(tǒng)媒體的自我積累較少，單純依靠自我積累不可能有那么多的自有資金，另一方面由于傳統(tǒng)媒體采取的以凈資產(chǎn)或預(yù)期收入折現(xiàn)法等資產(chǎn)評估方式也不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)項目，這導致傳統(tǒng)媒體基本上難以通過收購互聯(lián)網(wǎng)項目而進行轉(zhuǎn)型。

而傳統(tǒng)媒體通過上市打通直接融資渠道，一方面能夠募集足夠數(shù)量的資金來投資培育新項目或者收購較為成熟的新項目；另一方面能夠采取符合互聯(lián)網(wǎng)項目的資產(chǎn)評估方式，使得收購有潛力的互聯(lián)網(wǎng)項目成為可能。

例如，在浙報傳媒通過定向增發(fā)與自籌資金相結(jié)合的方式收購盛大旗下杭州邊鋒、上海浩方各100%股權(quán)。根據(jù)資產(chǎn)評估報告，杭州邊鋒股權(quán)的評估值為29.08億元，上海浩方股權(quán)的評估值為2.92億元，合計約32億元，如果單獨依靠浙報集團的自有資金可能是不夠的。因此，浙報傳媒擬以14.10元/股的發(fā)行底價（利潤分配實施完畢將調(diào)整為13.9元/股）向特定投資者發(fā)行不超過1.8億股股份，募集資金25億元。浙報傳媒通過收購邊鋒和浩方兩家游戲公司，成功植入了互聯(lián)網(wǎng)平臺。目前浙報傳媒以邊鋒用戶為基礎(chǔ)，已率先建成同行業(yè)最大的用戶數(shù)據(jù)庫，擁有6.4億注冊用戶，4000多萬活躍用戶；2014年浙報傳媒營收30.65億元，同比增長27.16%，其中在線游戲營收8.02億元，同比增長87.85%。在游戲業(yè)務(wù)快速增長的推動下，2014年年底，浙報傳媒的非報業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占比40%以上，非報業(yè)務(wù)的凈利潤已經(jīng)占比50%以上，在一定程度上實現(xiàn)了從傳統(tǒng)媒體向互聯(lián)網(wǎng)媒體的轉(zhuǎn)型。

整體來說，上市之后的傳媒企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)具有較高市值：截至2015年9月30日收市時，東方明珠新媒體的市值為815.01億元，其市值曾經(jīng)沖過千億大關(guān)；電廣傳媒的市值為607.14億元；華誼兄弟的市值為549.59億元；江蘇有線的市值為494.53億元；華數(shù)傳媒的市值為409.94億元；人民網(wǎng)的市值為195.6億元。

此外，傳統(tǒng)媒體通過其旗下股份公司的上市，也能夠更好地實現(xiàn)自身品牌的變現(xiàn)。由于傳媒上市公司的市盈率相對較高，上市對于傳統(tǒng)媒體快速衰落的品牌價值無疑是一條行之有效的路徑。

二是能夠倒逼企業(yè)內(nèi)部改革，上市公司要求建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，管理相對規(guī)范，這就要求上市企業(yè)內(nèi)部積極改革以適應(yīng)上市的要求；

三、倒逼傳統(tǒng)媒體內(nèi)部改革

由于傳統(tǒng)媒體相對封閉，如果沒有外界的倒逼力量，則傳統(tǒng)媒體則會在某種程度上缺乏改革的意愿。而所有的上市公司都必須滿意基本的條件，這就要求傳統(tǒng)媒體對旗下的上市公司的管理也必須滿足這些條件，這就會倒逼傳統(tǒng)媒體積極進行內(nèi)部改革以滿足上市公司的要求。

首先，管理方式更為市場化。傳統(tǒng)媒體的內(nèi)部管理基本上是行政式的管理方式，而對旗下上市公司的管理層不能采取這種行政式的管理方式，而要通過董事會采取市場化的方式進行管理。例如，在管理層的人事任免等重大決策權(quán)方面，不能再由傳統(tǒng)媒體的黨委會直接決策方式，而要通過董事會來行使重大決策權(quán)。

其次，招聘更為市場化的選聘機制，把真正懂市場、懂經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人充實到上市公司中。

第三，在任命傳媒企業(yè)領(lǐng)導人時，打破論資排輩的舊習，任用一大批年輕的、有創(chuàng)新意識、有闖勁的干部，來優(yōu)化傳媒企業(yè)領(lǐng)導人結(jié)構(gòu)。

第四，采取市場化的考核標準，促使其行為更為市場化。傳統(tǒng)媒體的考核缺乏科學而嚴格的標準，而上市公司的考核標準則更為量化。

此外，在財務(wù)核算方式，也要變之前適合事業(yè)單位的“收付實現(xiàn)制”為適合企業(yè)的“權(quán)責發(fā)生制”，而后者無疑更為科學。 【本文是國家社科基金重點項目《新媒體環(huán)境下傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究》的階段性成果（項目批準號：13AXW006I】（作者是國家行政學院社會與文化教研部高級經(jīng)濟師）

編 輯 陳國權(quán) 24687113@sina.com