李 宏

（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院，四川 成都 611130）

一、現(xiàn)階段主營(yíng)棉花貿(mào)易小微企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

根據(jù)《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，小微企業(yè)包括營(yíng)業(yè)收入500 萬(wàn)元以下的農(nóng)林牧漁企業(yè)，從業(yè)人員300 人以下、營(yíng)業(yè)收入2000 萬(wàn)元以下的工業(yè)企業(yè)，從業(yè)人員100 人以下、營(yíng)業(yè)收入2000 萬(wàn)元以下的餐飲企業(yè)等①，在企業(yè)總數(shù)中，占有超76%的比重，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，這其中就包括主營(yíng)棉花貿(mào)易業(yè)務(wù)的小微企業(yè)（簡(jiǎn)稱為“微棉企”）。雖說(shuō)微棉企眾多，但平均下來(lái)每企業(yè)人員數(shù)目較少，因此在人力資源管理這一方面缺乏高度重視。雖然公司“井然有序”地運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是其中造成了許多人力成本在時(shí)間和空間上的浪費(fèi)，尤其在績(jī)效管理方面，很多微棉企要么是要求員工一味的創(chuàng)高業(yè)績(jī)，要么是有著“所謂的”考核制度考核員工，但實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效管理體系。

對(duì)于眾多微棉企沒(méi)有績(jī)效管理體系的現(xiàn)象，體現(xiàn)了微棉企存在著人力資源管理誤區(qū)：首先是微棉企（很多小微企業(yè)亦同）雇傭的人員數(shù)目不是很多時(shí)，企業(yè)就會(huì)實(shí)行管理層次較少，管理跨度較寬的管理結(jié)構(gòu)，因此，他們覺(jué)得有員工考核制度就可以了，一套科學(xué)的績(jī)效管理體系是沒(méi)必要的，會(huì)浪費(fèi)精力和財(cái)力，畢竟那可能是大型企業(yè)才有實(shí)力去辦的；其次，當(dāng)他們想擁有相應(yīng)的績(jī)效管理制度時(shí)，沒(méi)有相關(guān)專業(yè)員工進(jìn)行制度的擬劃，只因在招聘時(shí)沒(méi)有考慮人力資源管理專業(yè)的人員，更多的招聘給企業(yè)帶來(lái)直接利益的銷售人員以及少數(shù)的財(cái)務(wù)人員。

但需要注意的是，雖說(shuō)這類企業(yè)統(tǒng)稱為“微”棉企，但是縱向?qū)Ρ?，各個(gè)企業(yè)還是實(shí)力懸殊的，更何況他們的盈利來(lái)源主要依靠銷售人員的銷售業(yè)務(wù)，且銷售人員占到總員工人數(shù)的70%，甚或是以上。因此眾微棉企都同樣需要有效的績(jī)效管理體系，不僅讓實(shí)力弱的微棉企充分利用人力資本，創(chuàng)高業(yè)績(jī)，更讓實(shí)力強(qiáng)者愈強(qiáng)，沖出小微企業(yè)的結(jié)構(gòu)局限。那么以下就借B 公司（一家主營(yíng)棉花業(yè)務(wù)的國(guó)際貿(mào)易有限公司）的績(jī)效管理制度的問(wèn)題以及改進(jìn)方法，探究主營(yíng)棉花貿(mào)易的小微企業(yè)績(jī)效管理模式。

二、B 公司的績(jī)效管理制度

B 公司以實(shí)體業(yè)務(wù)（原棉）為主，因此該公司需要業(yè)務(wù)員努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的盈利?；谶@種需求，該公司的硬指標(biāo)多于軟指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)多于行為指標(biāo)，定量指標(biāo)大于定性指標(biāo)，實(shí)行著目標(biāo)管理方法，相信很多公司也是這樣處理的。而在績(jī)效考核階段，總經(jīng)理會(huì)與員工溝通，進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程控制。最后，在績(jī)效考核階段評(píng)估階段，該公司按照業(yè)績(jī)考核指標(biāo)制度執(zhí)行。最終的考核結(jié)果，公司會(huì)保留入檔，總經(jīng)理會(huì)與業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)員面談。除此以外，總經(jīng)理還會(huì)在年底根據(jù)員工的業(yè)績(jī)調(diào)整下一年的考核制度。

就像阿里巴巴等這些大型企業(yè)一樣，B 公司也是十分重視績(jī)效考核這一過(guò)程，雖說(shuō)沒(méi)有阿里巴巴的價(jià)值觀考核與業(yè)績(jī)考核那樣特色鮮明，但也有卻有著適合自己的KPI 業(yè)績(jī)考核制度②。

對(duì)于績(jī)效考核制度，公司將銷售人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)與個(gè)人加薪結(jié)合，成為更適合自己公司的一項(xiàng)KPI 考核制度。這就使得員工自身的利益與自己的業(yè)績(jī)緊密相連，因此這項(xiàng)制度可以有效促進(jìn)員工高效、主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)范圍的積極性，進(jìn)而為公司創(chuàng)收。其考核制度主要由考核周期，底薪、銷售量、提成說(shuō)明，客戶認(rèn)定原則，考核獎(jiǎng)懲組成。

三、B 公司績(jī)效考核的利弊分析

（一）績(jī)效考核制度滿足SMART原則

績(jī)效管理對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)意義非凡，它可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理，有助于員工適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，節(jié)約管理者的時(shí)間成本以及促進(jìn)員工的發(fā)展，因此績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略具有重要意義。

績(jī)效考核的程序有準(zhǔn)備階段：制定計(jì)劃、確定人員、準(zhǔn)備條件、公布信息；確定標(biāo)準(zhǔn)階段：要求要滿足SMART 原則——具體性、可衡量性、可達(dá)到性、相關(guān)性、時(shí)間性；評(píng)估階段：評(píng)估有自我評(píng)估也有他人評(píng)估；反饋階段：書(shū)面意見(jiàn)認(rèn)可或者是面談；審核階段：審核評(píng)估者、評(píng)估程序、方法、文件和結(jié)果。

由考核指標(biāo)可以看出，B 公司實(shí)行的業(yè)績(jī)目標(biāo)與提成共同組成的業(yè)績(jī)考核制度，滿足SMART 原則——具體性、可衡量性、可達(dá)到性、相關(guān)性、時(shí)間性，但其中是利弊共存的。

（二）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)制定欠妥

員工的提成由其工作能力強(qiáng)弱來(lái)決定，但前提要保證工作量按時(shí)完成。除此之外，公司還將季度考核與年度考核相結(jié)合。這樣，公司按照事先確定的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效情況③。如此一來(lái)，員工可以根據(jù)考核指標(biāo)計(jì)劃自己的工作任務(wù)，公司可以有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造佳績(jī)，為有序管理提供了條件。

但是，教學(xué)要因材施教，務(wù)農(nóng)要因地制宜。類似地，考核指標(biāo)是不是也要根據(jù)員工類型分為不同級(jí)別呢？一個(gè)從期貨公司跳槽的員工與一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生，兩者的客戶資源肯定不屬于同一個(gè)數(shù)量集。若要求他們達(dá)到同樣的指標(biāo)，前者輕松完成任務(wù)，但是業(yè)績(jī)潛能也許無(wú)法被最大化開(kāi)發(fā)；后者則絞盡腦汁也不一定能完成工作任務(wù)，結(jié)果不僅保底工資受到懲減，而且還會(huì)將下季度的工作量累積更多，造成惡性循環(huán)，這是典型的馬修效應(yīng)④。

所以，并不是統(tǒng)一量化的目標(biāo)就是好的，因?yàn)槟繕?biāo)的“相對(duì)”難度越高，能力暫時(shí)較低的員工就越不容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣反而會(huì)降低員工的工作積極性及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值，由于員工存在被懲罰的恐懼，就會(huì)影響測(cè)評(píng)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性與價(jià)值。根據(jù)著名行為學(xué)家維克多·弗隆姆建立的期望理論，人們只有預(yù)期自己的行動(dòng)有可能達(dá)到某種自己希望達(dá)到的目標(biāo)的情況下，才會(huì)得到充分的激勵(lì)，才會(huì)采取行動(dòng)以達(dá)到這一預(yù)期的目標(biāo)。這一理論可以表示為下列公式：激發(fā)能量=效價(jià)*期望值。（其中效價(jià)指?jìng)€(gè)體如何對(duì)待自己的工作或工作目標(biāo)。）

因此，必須設(shè)定合理的目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又能讓員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)抱有期望。尤其當(dāng)公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及到棉花這類農(nóng)作物產(chǎn)品時(shí)，銷售量不僅會(huì)受到市場(chǎng)供求的影響，還會(huì)受到實(shí)物原產(chǎn)地氣候的影響，以及國(guó)家農(nóng)業(yè)政策的干擾⑤。因此，決不能一味的追求業(yè)績(jī)指標(biāo)。

（三）績(jī)效考核的過(guò)程控制難度大

在績(jī)效考核過(guò)程中，總經(jīng)理會(huì)監(jiān)督員工的業(yè)績(jī)進(jìn)度，經(jīng)常與他們溝通，并給予指導(dǎo)和建議，以非正式溝通的形式為多。管理者抓住了溝通的關(guān)鍵作用，可以促使員工按時(shí)跟進(jìn)自己的任務(wù)，以便取得更多的提成。

但是，該公司的總經(jīng)理與員工的關(guān)系很是融洽，相信其他微棉企也是如此，這是管理層級(jí)較少，管理跨度較寬所導(dǎo)致的，畢竟管理層與員工之間的關(guān)系越融洽，員工才會(huì)越愿意為企業(yè)付出自己的勞動(dòng)。因此，當(dāng)B 公司的員工遇到了困難時(shí)，總經(jīng)理會(huì)親自出馬幫忙：或是為他們溝通新客戶，或是為他們介紹自己的客戶，總之是幫助他們?cè)黾訕I(yè)務(wù)量。這一點(diǎn)會(huì)使得考核過(guò)程出現(xiàn)失控，導(dǎo)致公平損失，以及前階段的所有考核都失效。

（四）員工關(guān)系過(guò)于密切

B 公司員工人數(shù)不是十分多，因此員工之間的關(guān)系較密切，這樣會(huì)導(dǎo)致公司工作氛圍甚是輕松。雖說(shuō)這會(huì)減少不良競(jìng)爭(zhēng)，但這也削弱了一定的有利競(jìng)爭(zhēng)，這會(huì)導(dǎo)致員工降低自身工作潛能的開(kāi)發(fā)可能，進(jìn)而會(huì)削減公司的效益。

三、由B 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀探究微棉企績(jī)效管理模型

（一）完善業(yè)績(jī)考核制度

1.績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)。B 公司實(shí)行考核期間第一季度保底工資，后每一個(gè)季度未完成當(dāng)季任務(wù)量的，順次在保底工資的基礎(chǔ)上減去2/ 8 倍保底工資、3/ 8 倍保底工資、4/ 8 倍保底工資，并且任務(wù)量自動(dòng)累積到下一個(gè)季度。這種制度將保底工資，與非過(guò)分的懲戒措施相結(jié)合，使得員工減少惰性的可能性，消除“反正每月都有固定保底工資”的心態(tài)，具有一定的激勵(lì)作用，因此可以成為基礎(chǔ)制度，但是要注意懲戒的力度要合適，要根據(jù)每個(gè)公司的具體情況與員工一同決定。

2.設(shè)定多類業(yè)績(jī)級(jí)別。不防進(jìn)行一項(xiàng)與業(yè)績(jī)考核制度相輔助——由倍數(shù)加權(quán)法⑥確定的權(quán)重法進(jìn)行定性指標(biāo)打分，進(jìn)而得到每季度定性考核得分α，與硬性指標(biāo)結(jié)合進(jìn)而形成不同級(jí)別的提成率，進(jìn)而形成業(yè)績(jī)指標(biāo)級(jí)別。

首先要選出定性考核的要素，每個(gè)要素按照權(quán)重來(lái)打分，總分100 分；而權(quán)重確定為：選擇出最次要的考核要素設(shè)為1，然后將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行總和處理。所以，各項(xiàng)考評(píng)要素的權(quán)重不妨設(shè)為：1.5/ 14、2/ 14、1/ 14、5/ 14、2/ 14 和1.5/ 14，最后換算成考核分?jǐn)?shù)。具體如下表所示：

表1 由倍數(shù)加權(quán)法確定的定性績(jī)效考核指標(biāo)

這樣，就可以結(jié)合業(yè)績(jī)考核得出式子：銷售人員薪酬（季度）=保底薪酬（1600 元）+（實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)）××基本提成比率（n∈[1,4]；基本提成比率為an=60 時(shí)的提成比率，具體可由員工與總經(jīng)理協(xié)商得出。）

這樣的話，就會(huì)使得員工的薪酬不僅受到業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向的影響，也受到職業(yè)素質(zhì)的影響，即軟性指標(biāo)（越來(lái)越受到管理層重視的一項(xiàng)指標(biāo)），這樣會(huì)提升績(jī)效考核的全面性。

（二）管理者要加強(qiáng)制度執(zhí)行力

總經(jīng)理要從自身加強(qiáng)制度執(zhí)行力。因?yàn)榧热恢贫戎贫ǔ鰜?lái)就要盡量按照制度行事，以顯公平公正性，使得公司高效發(fā)展。

（三）增添員工培訓(xùn)機(jī)制，增強(qiáng)公司軟實(shí)力

對(duì)于公司的未來(lái)發(fā)展來(lái)看，不能讓員工只維持自身的業(yè)績(jī)能力，這樣會(huì)限制員工自身素質(zhì)的發(fā)展，還會(huì)影響公司文化。所以，不防借鑒美國(guó)通用電氣公司的“培育以‘誠(chéng)信’為核心內(nèi)容的企業(yè)文化，不斷增進(jìn)員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)，打造學(xué)習(xí)型公司，不斷提升全體員工的素質(zhì)”的管理方式，這樣會(huì)為公司打造更堅(jiān)實(shí)的軟實(shí)力⑦。這不僅是微棉企，更是所有企業(yè)的責(zé)任。

綜上，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，微棉企之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，銷售人員成為公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力最寶貴的資源之一。對(duì)銷售人員不能只是實(shí)行偏向指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的考核，這樣可能會(huì)以犧牲組織的長(zhǎng)期利益為代價(jià)，從而反映一種執(zhí)著地追求短期利益的現(xiàn)象。要不斷完善微棉企的績(jī)效考核制度，加強(qiáng)管理者的績(jī)效管理過(guò)程控制，增強(qiáng)員工的軟實(shí)力，以致全方位地考評(píng)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，發(fā)掘員工潛力，為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利益。

注釋

①[J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

②KPI績(jī)效考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

③付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2013：37。

④馬太效應(yīng)（Matthew Effect），指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。“馬太效應(yīng)”與“平衡之道”相悖，同時(shí)與“二八定則”有相類似之處，是十分重要的自然法則。

⑤謝守祥,楊忠習(xí).我國(guó)棉花期貨價(jià)格影響因素分析[J].浙江金融,2010,03:49+46.

⑥付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2013：57.

⑦張錫杰.美國(guó)通用電氣公司人才開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略及啟示[J].內(nèi)部文稿,2002,11:27-30。

[1][J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

[2]付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2013.

[3]謝守祥，楊忠習(xí).我國(guó)棉花期貨價(jià)格影響因素分析[J].浙江金融，2010，03:49+46.

[4]齊文娟.銷售人員的績(jī)效考核體系研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2011.

[5]袁飛.銷售人員的薪酬與績(jī)效考核[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2005，09:109-110.

[6]張錫杰.美國(guó)通用電氣公司人才開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略及啟示[J].內(nèi)部文稿，2002，11:27-30.