顧石（管理人士）：

我們公司有一個非主營產(chǎn)品—工程機，在國內(nèi)，這類產(chǎn)品的市場規(guī)模有限，但公司在這個領(lǐng)域取得了控制性的市場地位。該產(chǎn)品每年實現(xiàn)的銷售額在3，000萬～5，000萬元，毛利率高于50%，而最終客戶從代理商購買的價格又遠高于出廠價，所以存在較大的不確定的利潤空間。

該產(chǎn)品采取公司直銷和全國總代分銷兩種銷售方式。公司直銷人員會與最終客戶直接溝通，但一般通過客戶所在地的代理商出貨，并由代理商負責設(shè)備安裝、維護以及墊款。由于全國總代的出貨量很大，公司每年都給它很低的折扣，甚至遠低于公司直銷人員可以拿到的出貨價格。因為這中間存在較大的價格彈性空間，多年來公司在各地的業(yè)務(wù)負責人和銷售經(jīng)理們都存在一定的灰色操作和個人牟利行為。公司為了確保自身出貨價格的高毛利和即時回款，也就一直沒有太過追究其中的問題。

但去年，問題爆發(fā)了。由于全國總代價格較低，公司銷售人員開始不從公司拿貨，而是偷偷向全國總代拿貨。到后來，他們甚至通過公司專門負責這一產(chǎn)品的銷售總監(jiān)，假借全國總代的名義從公司直接低價拿貨，然后與各地銷售人員和代理商聯(lián)手謀取私利。此舉不僅造成公司和全國總代之間賬目混亂，還導致全國總代的兩個股東出現(xiàn)分歧，其中一個股東不愿意再受制于具體的銷售操盤人員，直接向公司高層投訴，并提供書面材料指證那位銷售總監(jiān)。

公司無法回避問題，于是開始調(diào)查，并基本確認了舉報內(nèi)容的真實性。但是，調(diào)查一開始，就有公司中高層干部出來說情，而且調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非銷售總監(jiān)一個人的行為，還關(guān)聯(lián)了各地銷售經(jīng)理、辦事處負責人等，牽涉面很廣。另外，由于歷經(jīng)多年時間，有些人已經(jīng)被提拔到公司中高層管理崗位。查還是不查？如果查下去，一大半辦事處主任都有問題。處理還是不處理？罰款、警告還是調(diào)職甚至開除？如果涉事人員過多，會直接大幅影響公司的年度銷售業(yè)績；但此事在公司內(nèi)部已經(jīng)風言風語了，如果不查不處理，豈不是縱容和鼓勵員工違反制度、損公肥私？

作為公司日常管理和業(yè)務(wù)體系的總負責人，我早就清楚這一情況，如果不是全國總代這次明確投訴，我本來是睜一只眼閉一只眼，讓各地銷售人員通過這個小業(yè)務(wù)賺點私房錢也不是什么不得了的事情?，F(xiàn)在把門關(guān)死了，即使不處理人，肯定也會影響銷售隊伍的實際收入和積極性，會對我有意見，認為我死板，不照顧兄弟！那些做到中高層的人可能也要找我的麻煩，比如找老板說我有意打擊異己等，最終可能導致管理的有效性下降。但是現(xiàn)在這種情況如果不處理，還談什么管理的有效性，連權(quán)威性都沒有了。

我該怎么處理呢？

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：

在我看來，這是一個多么難得的機會，可以規(guī)范產(chǎn)品價格管理。

在此之前，你的目標均已達成，一是保證高毛利，二是保證即時回款，三是留出一些機會讓各地的兄弟們賺點私房錢。問題的根源在于公司價格體系有倒掛的空間，所以說這是你整頓價格體系的機會。

從管理角度說，你完全沒有理由去責怪全國總代和所有參與此事的銷售干將，因為你的管理體系本身就存在漏洞。更何況，從某種意義上說，這個破綻是當初有意留下的，就是為了讓兄弟們能夠掙點私房錢。

如果是我的話，我會借此整頓一下價格體系。公司只規(guī)定兩個價格，一個是出廠價，一個是零售價，出廠價對銷售人員和全國總代都是一樣的，但是年終根據(jù)銷售額的高低給予現(xiàn)金返點，在保證統(tǒng)一價格前提下通過返點來獎勵銷售額大的人員和組織。

我基本上不會動任何銷售人員，因為不能怪人家不走正門走偏門，誰叫你留了偏門給人家走呢？

劉文玉（北京儀器信息網(wǎng)CEO）：

俗話說“人為財死，鳥為食亡”、“蒼蠅不叮無縫的蛋”。當今中國的商業(yè)環(huán)境下，黑白以外，灰色還是占據(jù)了很大的比重，要不那么貴的房子還要排隊拿號購買？逃稅、回扣、傭金、暗箱操作等司空見慣，這不是一個單位的行為，而是一個社會的常態(tài)，我建議你柔性化處理，動靜等觀！

由于你的產(chǎn)品是直銷加總代方式，這就會造成銷售過程中的混亂局面——用戶、代理商、中間商、總代理、新老銷售人員都會因為利益的驅(qū)使而造成混亂。比如，銷售總監(jiān)何以直接拿到總代價格或者比總代還低的價格？這也反映了貴公司管理上的混亂。好在該產(chǎn)品競爭小、毛利高、回款快，沒有影響公司總體業(yè)績。

你可以嘗試把該產(chǎn)品完全交給總代去做，沒有直銷方式，銷售人員主攻其他產(chǎn)品。如果讓銷售人員擔當該產(chǎn)品的市場拓展業(yè)務(wù)，可以把他們的總銷售目標提高（總銷售目標=其他直銷產(chǎn)品+總代理商產(chǎn)品），當然激勵的數(shù)額應(yīng)該不低于員工“額外的收獲”。

你會說這還是沒有解決銷售人員甚至銷售經(jīng)理拿“傭金”的問題，他們還是可以配合好從代理商那里拿傭金。是的，這是當前商業(yè)環(huán)境下不可能解決的問題，產(chǎn)品有競爭就需要銷售人員幫助，中國的采購是非信譽的方式，大家就是簽了合同，也需要代理商墊款，大訂單還需要代理商或者銷售人員解決“額外的事情”。試想如果沒有他們默契的配合，你能有好的銷售業(yè)績和市場氛圍嗎？你只要控制好出廠價格和付款方式就好了，何必自擾呢？退一步講，權(quán)當給兄弟們多發(fā)了一份獎金不好嗎？“肥水沒留外人田”，這至少也解決了代理商上告的問題，民不舉官不究。

我們再討論一下民舉官究的問題。

首先，要提醒的是，從話語中感覺你的權(quán)力比銷售總監(jiān)大，如果要處理總監(jiān)，千萬別把血濺到自己身上。

其次，無論是徹查還是徹底處理，到什么程度合適呢？該如何把握這個“度”？既然把握不了，我覺得你應(yīng)該柔性化處理，比如把總監(jiān)的位子調(diào)換一下，其他就大可不必了，但在公司治理的呼聲上要高調(diào)一些，所謂“雷聲大雨點稀”。

再次，外企的一般做法是在法律上把公司風險規(guī)避到最低，簽署各種反腐倡廉文件，一旦有任何風吹草動，那就是員工的個人行為，直接開除了事。至于代理商，在中國這樣的環(huán)境下它們可是公司的寶貝，但在風險控制方面與員工一視同仁。endprint

你目前遠沒有到公司風險控制程度，只是一時總代利益受挫而已，大事化小、小事化了吧！

最后，還要提醒一句，動不動就告人的代理商也是你在管理上應(yīng)該注意的對象。它們是一開始就這么正派，還是把你的部下拉下水后受不了了才惡人先告狀？如果公司在一些大項目上配合過代理商，有把柄落在人家手里，這事情可能就難辦了。

顧石（管理人士）：

非常感謝劉老師和黃老師的中肯建議！

由于這個案子已經(jīng)發(fā)生一段時間了，我迫于環(huán)境壓力已經(jīng)做出了處理，現(xiàn)在回顧一下，并與兩位的意見做個對照。

首先，我們借此機會修改了工程機的銷售管理辦法。正如黃老師所建議的，我們拉平了總代理和辦事處銷售人員的提貨價格；年終將所有出貨單據(jù)和最終客戶核實確認后給予總代理返利；限定普通代理商的最低出貨價格，并將其與提貨價格實際差額的一半作為獎勵返還給辦事處，由辦事處分配，這樣基本消化了銷售人員假借總代提貨的意義，將部分灰色收入顯性化，并實現(xiàn)了辦事處內(nèi)部的監(jiān)督。雖然這樣做不能完全杜絕銷售人員和代理的合謀套利，但可以保證銷售體系沒有明顯的漏洞。

其次，關(guān)于對涉事人員的處理問題，我有一些不同看法，與兩位商榷。要說明的是，這個銷售總監(jiān)只負責這個產(chǎn)品，并不是高級別的銷售管理干部。盡管我非常理解兩位講的有關(guān)灰色收入的合理化和柔性化建議，但我覺得公司管理還是要有正氣。問題發(fā)展到這個地步，如果不處理，豈不是讓大家覺得公司的規(guī)章制度形同虛設(shè)？豈不是讓老實認真做事的人覺得吃虧？所以我實際的做法是把主要操盤手——那個銷售總監(jiān)開除了，并進行了公司內(nèi)部通報，以警示整個銷售系統(tǒng)。但事情就到此為止，其他人不再追究了。劉老師說得對，再往上查，血就可能濺到我身上了，不值得。

最后，劉老師提到總代理這一點，確實非常有經(jīng)驗。我在開除銷售總監(jiān)的時候還費了一點勁，為什么？因為那個總代理在提供舉證材料時退縮了，估計是背后受到了公司某些人的威脅。之前肯定有些內(nèi)外勾結(jié)，吃了虧來告狀，關(guān)鍵時候又不愿得罪人，搞得我有點被動，最后硬壓下去處理了。后來，我們不和這個總代理簽訂長期合作協(xié)議了，轉(zhuǎn)為一年一簽，而且不再承諾獨家總代。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

這個案例和討論堪稱經(jīng)典！我會用它作為樣本告訴一些經(jīng)歷尚淺的MBA學生們，什么是真正的管理？這才是真正的管理難題——讓人左右為難，業(yè)績的持續(xù)、人員的穩(wěn)定、經(jīng)銷商的選擇、道德底線、企業(yè)文化、社會容忍度、法律風險……都絞到一起了。

面對這樣的難題，沒有真正進入過漩渦中，而且游出來的人，不可能像志方、文玉這樣手起刀落，庖丁解牛。

看得出，案例當事人其實已從漩渦中游出來了，所以才能對劉黃兩位惺惺相惜。他的做法幾乎同這兩個大俠如出一轍，只不過比他倆更細致，而且抽刀砍了兩個猴！這是因為他更知道具體情況。他把自己的難題寫出來，只不過是來找同行網(wǎng)驗證一下，還有沒有比他的做法更高明的？

管理是具體的。外行不能管理內(nèi)行。希望通過書本和學校學習管理的同學讀讀這個案例，早點放下書本離開學校，找個漩渦嗆水去吧！endprint