□文/弗萊德里克·德布魯因、丁杰、楊竣皓

如何成為客戶體驗的領(lǐng)導(dǎo)者

□文/弗萊德里克·德布魯因、丁杰、楊竣皓

為客戶提供良好的體驗已成為目前許多公司的信條。這些公司已然意識到良好的端到端體驗不僅能吸引并留住客戶，而且能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力。客戶需要的不僅是無線網(wǎng)絡(luò)方案、汽車保險、價格和方案都合理的按揭貸款，他們更渴望在購買產(chǎn)品或服務(wù)過程中能夠享受便捷甚至獨特的體驗，以及線上線下的無縫式互動。

貝恩公司（Bain & Company）的數(shù)據(jù)分析顯示，擁有一流客戶體驗的公司收入增長比市場平均高出4%-8%。一流的客戶體驗可以贏得更高的客戶忠誠度，進(jìn)而將這些客戶轉(zhuǎn)變成推薦者，推薦者往往購物更多、停留時間更長、且更愿意推薦給他們的朋友。因此，推薦者的價值周期可以達(dá)到貶損者的6-14倍，具體視行業(yè)而定。

過去幾年里，美國雜貨連鎖超市喬氏超市（Trader Joe’s）的業(yè)績表現(xiàn)超越了其他很多大型競爭對手。喬氏超市通過提供低價的創(chuàng)新產(chǎn)品組合及精心設(shè)計的客戶體驗，培養(yǎng)了一群高學(xué)歷、中等收入的忠實客戶。喬氏超市的賣場舒適，擁有異國情調(diào)的氣氛，并有現(xiàn)場人員提供購買建議。此外，超市還利用網(wǎng)上產(chǎn)品指南作為實體門店的補充。超市一線人員均接受過全面培訓(xùn)，并在店內(nèi)擁有自主決定權(quán)，因此能將品牌承諾傳遞給客戶。

在很多產(chǎn)業(yè)的客戶忠誠度逐漸下降之際，提供良好的客戶體驗顯得更有價值。在貝恩公司最近調(diào)查的1208位高管中，2/3表示他們公司的客戶忠誠度在下降。在很多市場中，數(shù)字渠道的崛起，使消費者自行研究后轉(zhuǎn)向競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。

如何打造能夠持續(xù)令人印象深刻、與眾不同的客戶體驗仍然是個難題。公司往往在投入初期的努力后就開始了信心的動搖。貝恩分析了140家美國公司2005-2009年期間的財務(wù)、品牌和忠誠度數(shù)據(jù)（使用凈推薦值Net Promoter ScoreSM,或NPS指標(biāo)），結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅1/9的公司在上述各方面表現(xiàn)優(yōu)異。這突顯了創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢的機會。企業(yè)究竟應(yīng)如何打造一流的客戶體驗?zāi)兀?/p>

要打造一種真正讓客戶愉悅的體驗并持續(xù)穩(wěn)步地推進(jìn)這項工作，高管必須進(jìn)行一場馬拉松，而不是短跑式的沖刺。高管團隊必須堅定地自問：如何安排時間？多久與客戶進(jìn)行一次溝通？多久進(jìn)行一次有關(guān)客戶的討論？自己是否使用過公司的產(chǎn)品與服務(wù)？

為打造良好的客戶體驗，高管必須針對五個方面制定出周密的解決方案（見圖1）。

明確獨特的價值主張

第一個任務(wù)是說清楚公司的獨特價值主張，然后圍繞這個主張動員內(nèi)部人員。很多高管也許明白改善客戶體驗的重要性，但他們常常無法成功地激勵一線人員。貝恩公司調(diào)查曾對營銷與銷售主管就他們的公司在60個地區(qū)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行過調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)績好的公司與業(yè)績差的公司最大的區(qū)別（以NPS和市場份額增長為衡量指標(biāo)）在于一線人員對公司策略的了解和執(zhí)行的熱情。

除了漂亮口號或精美投影片之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要描繪有說服力的愿景：公司應(yīng)該代表什么，而不應(yīng)該代表什么。如此之后員工才能明白舉措對他們意味著什么，他們應(yīng)對自己的行為和方式做出怎樣的改變。

圖1 客戶體驗的領(lǐng)導(dǎo)者在以下五個維度有著出眾的表現(xiàn)

有說服力的愿景包含：滿足客戶需求的具體論點、優(yōu)先級、公司如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及如何將這些論點轉(zhuǎn)化為營運指標(biāo)，以便統(tǒng)一所有渠道的交付。

某家歐洲電信運營商將其愿景提煉為：簡單友善?！昂唵巍贝砬宄该鞯膬r格與容易安裝使用的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；“友善”則代表方便聯(lián)系且會持續(xù)追蹤直至問題解決的服務(wù)人員。該公司把這個愿景轉(zhuǎn)化成具體的績效指標(biāo)，例如，銷售話語清楚易懂、認(rèn)為網(wǎng)上注冊很方便的客戶比例。公司每位員工都會收到一張列明行為準(zhǔn)則的卡片。另外，公司還指派兩位高管擔(dān)任簡單先生與友善先生作為員工的榜樣。

做出對目標(biāo)客戶產(chǎn)生最大影響的舉措

客戶體驗改進(jìn)計劃常常包含了來自公司不同部門的上百個舉措，但未經(jīng)協(xié)調(diào)且價值不明的過多舉措相加很難形成一個強大的整體，因為每一項舉措所獲得的關(guān)注或經(jīng)費都太少。

弗萊德里克·德布魯因 貝恩公司全球合伙人、客戶戰(zhàn)略與市場營銷業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員，負(fù)責(zé)全球客戶體驗轉(zhuǎn)型產(chǎn)品，常駐布魯塞爾

丁 杰 貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)客戶戰(zhàn)略與市場營銷業(yè)務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)成員

楊竣皓 貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)客戶戰(zhàn)略與市場營銷業(yè)務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)成員

圖2 提升個體學(xué)習(xí)和結(jié)構(gòu)性改進(jìn)的兩個回饋循環(huán)

在客戶體驗方面領(lǐng)先的企業(yè)會從最初的眾多舉措中篩選出最可行的、能夠強化愿景且值得投入更多資源的舉措，同時避免或盡快停止那些對目標(biāo)客戶并不重要的舉措。有些領(lǐng)先企業(yè)在選擇關(guān)鍵客戶體驗時會從兩個維度排序即：使用頻率和情感重要性。通過分析客戶回饋并結(jié)合來自其他市場的研究數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、媒體報導(dǎo)和社交媒體情報站，形成相關(guān)洞察。

以電信產(chǎn)業(yè)為例，客戶流失的主要原因在于網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差和服務(wù)人員不足。能讓客戶變成品牌推薦者的因素包括店內(nèi)工作人員的專業(yè)知識和工程師上門服務(wù)的行為表現(xiàn)。因此，電信企業(yè)必須贏得的戰(zhàn)役，一般包括解決基本活動。例如，一擊命中的解決方案、方便聯(lián)系的零售店與服務(wù)中心、簡化的計劃結(jié)構(gòu)，以及努力在涉及一線人員的關(guān)鍵客戶體驗中培養(yǎng)更多的忠實客戶。

盡管如此，每家公司都會面臨獨特的挑戰(zhàn)，它們必須認(rèn)清對自己具有重要性的戰(zhàn)場，做出選擇和取舍。一家航空公司正是靠此方法重新找回了一群曾經(jīng)給該公司打了很低NPS分?jǐn)?shù)的高級商務(wù)客戶。通過分析根本原因，該航空公司找出了一些正在執(zhí)行中的舉措，將他們按主題進(jìn)行分類，以進(jìn)一步辨別哪些舉措值得更大投入，哪些是創(chuàng)造快速成果的短期舉措。以“就是要快”（make it speedy）主題為例，公司改變登機口位置，來縮短搭機乘客步行的路程，并且加快了VIP貴賓的安檢。由于提升了關(guān)鍵客戶細(xì)分的整體服務(wù)體驗，該航空公司重新贏回了之前已失去的市場占有率。

在清晰的價值主張和必勝戰(zhàn)役（must win battle）的基礎(chǔ)上，公司接下來的步驟是發(fā)動用于改進(jìn)客戶體驗的引擎，或是必要時重新打造客戶體驗。

用客戶回饋提升員工學(xué)習(xí)和行為改變

當(dāng)員工清楚地了解到自己的使命，并且在做對后能夠獲得正面和有益的獎勵時，他們就會愿意付出額外的努力來為客戶提供服務(wù)。動員和管理員工的熱情需要不間斷地運用兩種回饋（feedback loop）機制（見圖2）。

內(nèi)部循環(huán)（inner loop）是在和客戶體驗或關(guān)鍵接觸點之后通過一、兩個簡單的NPS問題搜集客戶的回饋。比如問客戶：你會向朋友推薦X公司嗎？為什么？這些客戶回饋將快速提交至相關(guān)的員工與主管，使他們意識到哪些舉措有效，哪些是行不通的，從而在行為上做出相應(yīng)的改變并對客戶進(jìn)行跟進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)就像網(wǎng)球員不斷揮拍打出上千顆球，目的是調(diào)整某些打法，從而提高整體表現(xiàn)。團隊可定期召開小型會議，討論客戶對公司的看法或回饋、分享經(jīng)驗、提出自身無法解決的問題、跟進(jìn)特定客戶等。在內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)中，主管會扮演較積極的角色，教導(dǎo)員工采取以客戶為中心的行為。內(nèi)部循環(huán)觸及到人類渴望學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，并在此過程中得到鼓勵和支持的天性。

充分的客戶回饋在經(jīng)過合理的提煉之后將會有效推動外部循環(huán)（outer loop）的改進(jìn)。外部循環(huán)的目標(biāo)主要在于辨別主要議題，了解造成問題和形成優(yōu)勢的根本原因，而這通常會涉及到公司的不同部門。管理團隊可以通過資源部署來解決這些系統(tǒng)性的問題并通過結(jié)構(gòu)性的改善來提升整體的客戶體驗。同時，這些改變也必須及時傳達(dá)給員工。

所有調(diào)整背后的關(guān)鍵原則是讓員工覺得做正確的事情很容易且很有成就感，而做不正確的事則很難。具體方法包括仔細(xì)選擇績效指標(biāo)，以及妥善制定行動后的獎懲。清晰、數(shù)量少、與客戶體驗相掛鉤、且對組織內(nèi)所有人員透明的績效指標(biāo)，能夠激發(fā)員工的工作積極性。此外，針對行動的獎懲應(yīng)由80%的鼓勵加20%的懲罰構(gòu)成，因為正面鼓勵能夠強化員工的正確行為。

對客戶的核心需求感同身受

隨著科技和競爭態(tài)勢的快速發(fā)展，領(lǐng)先企業(yè)必須毫不猶豫地重新思考客戶體驗。例如，將數(shù)字渠道和特色融入客戶體驗之中。有效的客戶體驗設(shè)計是由外而內(nèi)、從客戶立場出發(fā)的，而不是由內(nèi)而外、從工程師的角度出發(fā)?？蛻趔w驗的領(lǐng)導(dǎo)者往往對客戶的核心需求有強烈的感受。他們往往從零開始，重新設(shè)計某些重要體驗，甚至整個客戶體驗，以彌補先前的空白，并把握能夠讓客戶感到驚喜的機會。

例如，零售銀行會考慮客戶的重要需求，如購房、準(zhǔn)備子女上大學(xué)的學(xué)費和現(xiàn)金管理等等。一些領(lǐng)先的銀行則根據(jù)客戶使用頻率和情感重要性兩個指標(biāo)，來決定什么是關(guān)鍵的客戶體驗。然后再從客戶的角度出發(fā)重新設(shè)計每項客戶體驗。

一家英國銀行發(fā)現(xiàn)，偵測和阻止詐騙事件會嚴(yán)重影響到客戶對于銀行的擁護(hù)度（見圖3）。該銀行分析了詐騙案的四個關(guān)鍵客戶體驗，并分析梳理了有效解決詐騙事件的過程中，各項客戶體驗所需的所有人員和流程。在事情解決之后，銀行對客戶進(jìn)行了調(diào)查。發(fā)現(xiàn)客戶的凈推薦值與銀行快速解決問題以及客戶一通電話便解決問題有較高的相關(guān)性。所以速度、流程和服務(wù)是重新設(shè)計詐騙解決方案體驗的重要基礎(chǔ)。

實現(xiàn)變革要更好的預(yù)測并減緩風(fēng)險

要營造卓越的客戶體驗，高管需要有一套可實現(xiàn)的計劃，在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的同時落實這一計劃。那些未能達(dá)成默認(rèn)的目標(biāo)、無法帶領(lǐng)員工實現(xiàn)變革的公司通常存在兩個盲區(qū)。首先，高管在推進(jìn)舉措的過程中并不知道員工手上還有很多其他任務(wù)；其次，員工在變革的預(yù)期下便感到惶惶不安，員工自然會擔(dān)心自己的角色、抗拒改變，無法專心地工作。

營造成功的客戶體驗需要從客戶的優(yōu)先事項出發(fā)。同理，一個可實現(xiàn)的計劃需要變現(xiàn)出對員工的同情心。高管應(yīng)把自己放在執(zhí)行者的位置，并且通過回答以下三個問題來評估公司是否做好了推動改變的準(zhǔn)備：

哪些部門對變革的開展最為關(guān)鍵？畫一個矩陣，顯示變革對每個部門的重要性以及對他們造成的預(yù)期影響。

我們要如何武裝各個部門以取得成功？假如員工需要對抗一些老舊的政策或做法，那么進(jìn)步的腳步會非常緩慢。因此，公司可能需要對某些有助于員工取得成功的流程改革或技術(shù)進(jìn)行投入。此外，公司也可聘用一些具備新技能的人才，如數(shù)字設(shè)計人才。

誰能夠成為這些部門的最佳后盾并影響他們？由于客戶體驗涉及到公司里的不同部門，需要獲得幕后其他部門的支持，因此，成功與否依賴于各個層級對計劃的支持。有時這一“支持脊柱”貫穿一個部門內(nèi)直接的匯報層級，比如客服中心專員、他的上一級、經(jīng)理等，但也常包含其他部門中有一定權(quán)威、聲譽和影響力的支持者。

一般而言，完成客戶體驗的轉(zhuǎn)變需要大約18-24個月的時間，包括以下階段：

凈推薦值系統(tǒng)的實施，包括分析忠誠度提升能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，從而為變革提供有力的支持，并制定有吸引力的客戶愿景。

利用內(nèi)部循環(huán)和外部循環(huán)以及組織各個層級支持者所起的倡導(dǎo)作用以實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，同時集中精力打贏必須贏得的戰(zhàn)役。

把握可復(fù)制性的原則。在快速發(fā)展的市場中，所有客戶體驗的半衰期都在變短。因此成功的企業(yè)只能提高自身能力，使體驗的設(shè)計流程具有可復(fù)制性，以應(yīng)用于新產(chǎn)品和市場或在面臨市場不可避免的變化時進(jìn)行適應(yīng)調(diào)整。可復(fù)制的模式能夠使企業(yè)快速適應(yīng)變革，避免企業(yè)受復(fù)雜性的困擾。結(jié)果使企業(yè)獲得以客戶為中心的文化，在這一文化下持續(xù)交付一流的客戶體驗，從而形成持久的競爭性差異。

圖3 聚焦客戶最在乎的少數(shù)幾個體驗