“湯沐陽應(yīng)該靜下心來，多花點(diǎn)時間和精力去說服顧總、傅剛，而不應(yīng)該在基礎(chǔ)不穩(wěn)的情況下親自上陣與一堆觀念落后、固步自封、自以為是的國企老銷售人員短兵相接?！?/p>

很多國企背景或以政府接待為主要業(yè)務(wù)的酒店，在當(dāng)今形勢下都面臨著艱難的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，這是個普遍問題。作為一個典型的國企又以政府接待為主的酒店，紅帆的總經(jīng)理能主動引進(jìn)了解國際品牌酒店運(yùn)作、具有高端國際品牌酒店管理經(jīng)驗(yàn)的湯沐陽做顧問，以營銷變革為突破口，進(jìn)而推動整個酒店的轉(zhuǎn)型是應(yīng)該得到贊賞的。

我基本認(rèn)同湯沐陽開出的針對紅帆大酒店?duì)I銷變革的藥方，卻不欣賞他的具體做法，我認(rèn)為他放錯了自己的位置，混淆了“顧問”與“總監(jiān)”的區(qū)別。顧問，是一方專家，應(yīng)以獨(dú)立的調(diào)研為企業(yè)找出癥結(jié)并提出解決方案，即以出謀劃策為主，切忌親自上陣指揮，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)的角色。這種錯位會給湯沐陽未來的工作帶來災(zāi)難性的后果。

在這個案例中，作為顧問的湯沐陽到銷售部后做了很多調(diào)研工作，包括了解以往經(jīng)營的數(shù)據(jù)、強(qiáng)項(xiàng)，隨同銷售經(jīng)理進(jìn)行銷售拜訪，從側(cè)面了解他們的銷售技能、素質(zhì)以及與客戶的真實(shí)關(guān)系等，并在此基礎(chǔ)上制定了改進(jìn)銷售方式、銷售管理、銷售分工等一系列建議、規(guī)章和措施，體現(xiàn)了一個專業(yè)顧問的專業(yè)水準(zhǔn)。他在調(diào)研后做出的對紅帆大酒店市場的判斷，對銷售分工的調(diào)整、銷售數(shù)據(jù)的共享，以及酒店向MICE市場的轉(zhuǎn)型，客房與餐飲營收比例的平衡等都將在酒店未來的經(jīng)營中產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

問題是除了調(diào)研和建議外，湯沐陽在實(shí)際操作中的著力點(diǎn)有些偏了，他沒有把主要精力放在一線指揮者傅剛這個關(guān)鍵人物身上——讓他首先轉(zhuǎn)變觀念，接受自己的理念和思路，然后再去影響、調(diào)整和指揮他的團(tuán)隊(duì)。作為顧問的湯沐陽更不應(yīng)該替代傅剛的角色直接插手銷售部的具體管理。此時的傅剛，觀念上并沒有轉(zhuǎn)型的迫切性或者沒有真正接受湯沐陽的理念、思路，也正因此才有了他縱容部下不按新規(guī)定辦事，在營銷變革討論會上默認(rèn)抵制湯沐陽等一系列事情的發(fā)生。要想確保紅帆大酒店?duì)I銷變革的成功，必須從傅剛的轉(zhuǎn)變或者說顧總的轉(zhuǎn)變開始（顧總也還處于既想變革又畏首畏尾的狀態(tài)，雖有雄心又怕攪動了安逸），因?yàn)闇尻柼岢龅淖兏?，尤其是向MICE市場的轉(zhuǎn)變，那是與紅帆大酒店傳統(tǒng)的會議接待完全不同的一個領(lǐng)域，拼的是觀念、人才與綜合實(shí)力。至于客房與餐飲的營收比例這種涉及企業(yè)頂層思考的問題也應(yīng)該先與顧總、傅剛等管理層討論。

因此我的建議是湯沐陽應(yīng)該靜下心來，多花點(diǎn)時間和精力去說服顧總、傅剛，而不應(yīng)該在基礎(chǔ)不穩(wěn)的情況下親自上陣與一堆觀念落后、固步自封、自以為是的國企老銷售人員短兵相接。

如果經(jīng)過一段時間的溝通后傅剛還是不能轉(zhuǎn)變觀念、跟上改革步伐的話，只有果斷換掉這位銷售大帥，從外部引入合適的人才（當(dāng)然這樣做的前提是必須獲得顧總的認(rèn)可和支持），只有這樣，湯沐陽才有可能勝任他在紅帆大酒店的顧問工作并擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)酒店?duì)I銷變革的重?fù)?dān)。

最后我也想對案例中的另外兩位關(guān)鍵人物，總經(jīng)理顧建功和銷售總監(jiān)傅剛提點(diǎn)兒建議。

顧總應(yīng)該是位不錯的長者，和藹可親，為酒店發(fā)展立下了汗馬功勞。在將要退下來的年紀(jì)意識到酒店處境而銳意改革，尋找酒店生存的突破口，實(shí)為可貴。但在他的心靈深處還是欠缺真正大刀闊斧改革的心理準(zhǔn)備，患得患失。他總想保留一點(diǎn)什么，改革的目的大多停留在能為企業(yè)帶來一些新的客源、新的生意上，以維持往日的風(fēng)光；而很少考慮他們這一代之后這樣的企業(yè)該如何走，如何在高度競爭化的市場中生存，如何讓中高層管理人員以及普通員工脫胎換骨走向真正的市場經(jīng)濟(jì)，并可以與國際品牌酒店放手一搏。因此，既然選擇了湯沐陽，顧總就應(yīng)該義無反顧、旗幟鮮明、全心全意地支持他的工作，為他的改革掃清障礙，不然這個改革舉措就有可能半途而廢。

處在營銷關(guān)鍵崗位上的傅剛則應(yīng)該明白，無論是大勢所迫還是酒店高層有變革的意向，他必須順應(yīng)環(huán)境盡快轉(zhuǎn)變，不然等待他的只能是被淘汰、被拋棄。這樣的結(jié)果不但會害了他自己，也會害了他那支“其樂融融”過日子的隊(duì)伍。

“依據(jù)‘貝克哈德公式的基本原理，兼顧員工利益與酒店利益，在企業(yè)收益增加的同時切實(shí)提升員工收益，再憑借湯沐陽的酒店管理經(jīng)驗(yàn)與熱情，營銷變革肯定可以實(shí)現(xiàn)?！?/p>

讀到這個案例，“面肌痙攣的日子”倏地就進(jìn)入了自己腦海。2005年我孤身一人被港資企業(yè)集團(tuán)從深圳外派到“長春燃?xì)狻比味麻L助理兼人力資源總監(jiān)，負(fù)責(zé)該國有上市企業(yè)改制的相關(guān)工作，目標(biāo)是將這個“被并購且負(fù)擔(dān)重”的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代合資企業(yè)。歷經(jīng)一年，通過買斷工齡的方式，長春燃?xì)獾膯T工從5，800多人減至2，400多人，不僅建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而且實(shí)現(xiàn)了較好的贏利。而我自己卻因工作壓力，患上了“面肌痙攣”，至今未好?！皠诶圻^度，臉就抖動”的狀態(tài)一直提醒著我，企業(yè)變革異常艱辛，需要非常小心應(yīng)對。

案例中，湯沐陽孤身一人來到紅帆大酒店任職營銷顧問。面對總經(jīng)理的疑慮、營銷總監(jiān)的不給力、中層員工的敵意，湯沐陽必須小心應(yīng)對，否則，其營銷變革失敗的概率將會很大。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我覺得湯沐陽可以借鑒“貝克哈德公式”（D×V×FS>RC）來規(guī)劃變革工作。公式中，“D”代表對現(xiàn)狀的不滿；“V”代表對未來愿景的期望；“FS”是指實(shí)現(xiàn)愿景的積極行動以及采取行動的意愿；“RC”指當(dāng)下對變革的抗拒。為了有效變革，必須讓D、V、FS三項(xiàng)的乘積遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于RC?；诖?，我建議湯沐陽從以下三個方面來考慮。

首先，樹立從上到下的變革危機(jī)感。一方面，湯沐陽需要跟董事會成員以及總經(jīng)理顧建功、營銷總監(jiān)傅剛等多溝通，必須讓管理層切身體會到組織變革的必要性以及緊迫性——若不變革，紅帆大酒店的經(jīng)營只會越來越困難，酒店前途也將岌岌可危；另一方面，湯沐陽要借力董事會、總經(jīng)理、營銷總監(jiān)等高管，給全體員工，特別是市場營銷部員工，傳達(dá)變革危機(jī)感，一定要讓大家明白，若不變革，酒店會出現(xiàn)什么狀況。個人利益與企業(yè)利益是密切綁定的，酒店經(jīng)營不好，個人一定不會有什么發(fā)展前途，也許大家未來的職位和獎金，甚至養(yǎng)老都會成為大問題，搞不好就是裁員或失業(yè)。

爭取董事會全力支持，做好頂層設(shè)計(jì)，成立組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組組長最好由總經(jīng)理擔(dān)任，董事會成員以及湯沐陽等高管的職責(zé)是擬定變革方向、策略以及決策等。工作小組組長由湯沐陽擔(dān)任，傅剛以及愿意變革的中層經(jīng)理的職責(zé)是擬定組織變革的具體行動計(jì)劃，而且這個計(jì)劃是全員一致達(dá)成的。通過董事會發(fā)文的方式向全公司員工宣告兩個變革小組的成立，建立溝通平臺與渠道，減少阻礙。積極安排這兩個小組成員參觀MICE業(yè)務(wù)標(biāo)桿酒店，與業(yè)界溝通交流，如華為任正非提出的“一杯咖啡走天下”，以厘清方向。同時對這些變革小組成員進(jìn)行MICE業(yè)務(wù)模式以及管理流程的培訓(xùn)，打消王力等人的疑慮，促使大家對湯沐陽變革方向的理解與支持，幫助大家清晰地看到變革后的愿景。

其次，構(gòu)筑變革后的愿景。酒店愿景的構(gòu)筑涉及使命、愿景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營策略，做好這些需要從以下兩方面入手。

一方面，湯沐陽需要說服管理團(tuán)隊(duì)高層以及中層到知名酒店參觀學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)；同時，湯沐陽也需要規(guī)劃出酒店變革后將出現(xiàn)什么狀況。比如營銷變革后，酒店贏利、運(yùn)營出現(xiàn)的良好狀態(tài)，最好是以“GOP營業(yè)毛利增加”這樣的數(shù)據(jù)說話。賓客滿盈、收入大增的局面應(yīng)該是大家都愿意看到的。湯沐陽最好擬定出酒店的企業(yè)文化變革方案，并征得董事會及總經(jīng)理等多方支持，清楚梳理出酒店的使命、愿景、核心價(jià)值觀以及經(jīng)營策略。使命與愿景也是酒店的定位、目標(biāo)，這個需要董事會、總經(jīng)理等高層同意之后，再向全公司公布以及宣導(dǎo)。這樣一來，湯沐陽的營銷變革就有了整體思路，定位也就很清楚了。湯沐陽梳理出了紅帆酒店的光輝歷史、服務(wù)基石、每日傳統(tǒng)、莊重承諾等之后，需要從總經(jīng)理及董事會成員嘴里說出來，需要傅剛等高管的積極宣貫，員工才會一致認(rèn)同與遵守，并養(yǎng)成行為習(xí)慣。

另一方面，要設(shè)法讓員工看到營銷變革后，酒店實(shí)實(shí)在在的收益上升，包括員工收入也會隨之上漲，福利待遇得到大幅度改善等利好。

第三，擬定共同行動計(jì)劃。一方面，調(diào)整變革策略，采取“新人新辦法、老人老辦法”的過渡方式。我建議湯沐陽暫時維持老員工的業(yè)務(wù)范圍，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)大家的工作能力與職業(yè)素養(yǎng)，對參加學(xué)習(xí)的積極分子予以評獎；特別對酒店的一些優(yōu)勢項(xiàng)目如餐飲、政府會議等要繼續(xù)優(yōu)化，并進(jìn)一步發(fā)揮作用。對于新業(yè)務(wù)，比如MICE業(yè)務(wù)模式中的大型企業(yè)會議，可分配給有意愿變革的新人來開拓，可以采取小步快跑的方式，讓老員工看到變化與業(yè)績的遞增。通過這種方式以新帶老，能有效地激勵大家共同變革。一般是3～6個月讓大家認(rèn)識并逐步融合之后，再重新分配客戶資源，變更組織架構(gòu)，優(yōu)化資源配置。

另一方面，建立業(yè)績與目標(biāo)獎懲機(jī)制，以獎勵為主、懲罰為輔，多獎勵少懲罰，加大獎勵力度，樹立大家的正能量，從而深化人力資源機(jī)制變革，如開展人才盤點(diǎn)、關(guān)注潛力人才培養(yǎng)，形成核心、骨干、基礎(chǔ)人才比率2∶3∶5的人才梯隊(duì)，以人才培養(yǎng)促進(jìn)組織能力持續(xù)提升。尤其是對那些在公司工作很久的老人要積極培養(yǎng)，培養(yǎng)方式可以先從標(biāo)桿酒店參觀、實(shí)習(xí)開始，然后逐步學(xué)習(xí)新流程新方法，提升他們的職業(yè)競爭力。這樣他們就會很好地支持變革，傳承文化，進(jìn)而促進(jìn)酒店發(fā)展。

總之，依據(jù)“貝克哈德公式”的基本原理，兼顧員工利益與酒店利益，在企業(yè)收益增加的同時切實(shí)提升員工收益，再憑借湯沐陽的酒店管理經(jīng)驗(yàn)與熱情，營銷變革肯定可以實(shí)現(xiàn)。紅帆大酒店一定會出現(xiàn)紅紅火火的新局面，成為濱江市的金字招牌，對當(dāng)?shù)卣猩桃Y、搞活經(jīng)濟(jì)也將發(fā)揮很好的促進(jìn)作用。

“要想提升員工的變革積極性，應(yīng)該試著找到國企內(nèi)對改革比較支持的員工，獲得他們的支持?！?/p>

簡單地說，管理就是要做正確的事并正確地做事。從營銷管理的角度，做正確的事就是制定和規(guī)劃有效的營銷戰(zhàn)略，而正確地做事就是有效地執(zhí)行和實(shí)施營銷戰(zhàn)略，并保持規(guī)劃與執(zhí)行的一致性。

紅帆酒店?duì)I銷變革的戰(zhàn)略方向，一是市場定位的調(diào)整，由政府接待拓展為以MICE作為酒店的首要業(yè)務(wù)，同時兼顧商務(wù)散客、政府接待和旅行社；二是贏利模式的調(diào)整，主要收入來源由餐飲轉(zhuǎn)為客房；三是內(nèi)部配套工作的調(diào)整，改造辦公環(huán)境，加強(qiáng)銷售工作流程的控制，重整客戶資源。

組織推行的變革能否成功，其關(guān)鍵不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有戰(zhàn)略執(zhí)行。所以在企業(yè)內(nèi)部需要自上而下地貫徹“市場導(dǎo)向”的營銷思維，員工對變革的認(rèn)知與態(tài)度同樣也是影響變革成敗的關(guān)鍵。員工對于改革的看法或許與改革發(fā)起者相悖。對于發(fā)起者來說，變革是一次千載難逢的機(jī)會，通過矯正企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)或管理偏差來使企業(yè)更具生命力；而對于員工和管理者而言，改革會破壞原有平衡，分裂原有狀態(tài)。這樣的理解偏差自然會導(dǎo)致改革過程中的不順利和阻礙。根據(jù)維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）在1964年提出的期望理論（Expectancy Theory），只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來具有吸引力的結(jié)果時，他才會采取這一特定行為。對于員工而言，獎勵的價(jià)值、績效與其主觀付出三者之間的相互關(guān)系在很大程度上決定了其是否愿意支持改革。而要想提升員工的變革積極性，可以從組織與員工之間的心理契約入手，調(diào)整個人期望與組織反饋之間的配合，使員工相信，在變革中，通過自身努力能實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并帶來滿足預(yù)期的獎勵。用制度督促、約束員工，用新的機(jī)制激勵員工。

湯沐陽要尊重國企和外企的文化背景差異。國企是一個高語境的環(huán)境，關(guān)系有更重要的地位，而外企則是一個低語境的環(huán)境，效率是首要的追求。湯沐陽作為空降兵，應(yīng)該試著找到國企內(nèi)對改革比較支持的員工，獲得他們的支持，使自己不是在孤軍奮戰(zhàn)。另外，改革思想的有效溝通也很重要。有效的人際溝通有兩大障礙，一個是為自己辯護(hù)，另一個是不給予肯定。案例中不乏銷售部員工感受到威脅而為自己辯護(hù)。湯沐陽在講負(fù)面信息時，應(yīng)該對事不對人；把改革后的利益明確提出來，讓員工有參與改革的內(nèi)在動機(jī)。最后，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有正確地面對沖突：湯沐陽采用了冒進(jìn)的行為，傅剛選擇了退縮的行為。其實(shí)還有第三種方式，就是積極去面對。面對員工，控制自己的情緒，積極傾聽，用直接而且具有建設(shè)性的方式表達(dá)意見。在解決沖突的過程中，以善意為先，秉承共同解決問題的理念。只有這樣，湯沐陽的變革才能獲得成功。