崔建中

從事B2B銷售的人都多多少少知道銷售流程，它一般由幾個連續(xù)的工作步驟組成，根據(jù)產(chǎn)品和客戶不同，銷售步驟少則兩三個，多則十幾個。每個步驟表明銷售進程的一個階段。這些步驟之間有相關性，一般是一個步驟做完，才能進行下一個步驟，比如尋找商機、約見客戶、挖掘需求、呈現(xiàn)價值、處理異議、締結合約，等等。

標準的銷售流程通常符合以下條件：

1.它建立在一定的銷售思想之上，比如以客戶為中心、雙贏思想，等等。沒有思想的流程圖只不過是過往銷售經(jīng)歷的簡單描述，沒有任何生命力。

2.它按照一定的邏輯和原則展開，比如沒有痛苦就沒有改變，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權。當然，最主要的邏輯只有一條：按照客戶的采購流程來設計銷售流程。說白了，銷售流程就是銷售邏輯的行為體現(xiàn)。

3.它是線性的，也就是說一個步驟做完，然后進行下一個步驟。當然現(xiàn)在也出現(xiàn)了一些新的觀點和變化，比如認為銷售流程可以回溯，即銷售進行到某一個步驟時，再回到前面的步驟去補課。也有公司根據(jù)有無競爭和介入時機，設計了雙軌式的銷售流程，當然最終還是合二為一。不過，這些變化趨勢并沒有本質(zhì)的突破，最多算是一種小小的改良。

此外，正規(guī)的銷售流程通常還包含每個階段銷售人員要做的工作、銷售工具、階段完成的里程碑、可驗證的結果，等等。有條件的公司也會把整個銷售流程嵌入客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)中，沒條件的則把流程直接貼到墻上完事。

我要質(zhì)疑的就是這種“標準”或叫“科學”的銷售流程。為了易于表述，我們把這種銷售流程叫作“傳統(tǒng)銷售流程”。

三點質(zhì)疑

毫無疑問，銷售流程最大的作用是指導銷售過程。當然，它還有其他一些用途，如銷售業(yè)務的可視化、銷售語言的一致化、銷售行為的規(guī)范化。

在理性質(zhì)疑之前，我先問個感性問題：哪位銷售人員是按照公司的標準銷售流程做單子的？比如，看一眼銷售流程，接下來該挖掘需求了，于是準備問題，找到客戶，然后按照流程開挖?？峙聸]人舉手，這和拿著世界地圖開車找路是一個道理。誰會這么蠢？

那么，為什么貌似完美的流程，在實踐中銷售人員卻不太愿意用呢？我們就來理性質(zhì)疑一下傳統(tǒng)銷售流程。

質(zhì)疑一： 銷售流程設計應該按照“事”展開，還是按照“人”展開？

隨便拿個銷售流程分析，你會發(fā)現(xiàn)流程的每個階段都安排了很多事情。比如，某個銷售流程中有“建立客戶傾向性”這樣一個階段，其中要做的事可能包括發(fā)現(xiàn)客戶問題，擴大牽連影響，探索客戶需求，說服客戶對產(chǎn)品感興趣，鼓勵客戶采取行動等。

但實際情況可能完全不是這樣。也許你什么都沒做，客戶就對你有傾向性了；也許你什么都做了，客戶仍然對你沒有傾向性；也許客戶看上你，不是因為你的產(chǎn)品；也許客戶討厭你，就因為你做的事太多。這些在銷售中都是很正常的。要采取什么行動，不是看銷售流程，而是根據(jù)當時的情況決定。

那么根據(jù)什么情況決定呢？答案是：人。假設客戶有五個人決定某個單子的歸屬，如果五個人都支持你，單子肯定是你的；如果四個人支持你，成功的概率也很大。當然，這五個人對項目的決定權并非一樣大，這取決于很多因素，比如權力、專業(yè)、政治關系等。但是，銷售人員開展工作的決策依據(jù)一定是人，而不是事。某個人反對我，那我一定要想辦法搞定他，這個辦法可能是一次技術交流會，也可能是吃個火鍋唱個歌，再或者是通過他的上級影響他。總之，根據(jù)這個人的情況確定事情，而不是根據(jù)流程按部就班地做事情。銷售人員做每一件事的目的都必須是影響某個人或某些人更傾向自己。除此之外，沒什么事是必須做的。

質(zhì)疑二： 銷售流程應該是線性的嗎？

幾乎所有的傳統(tǒng)銷售流程都是線性的。所謂線性，就是做完一件事情，再做另一件事情，比如了解需求后才能介紹方案。事與事之間有明確的因果關系和時間關系。

對于“線性”這個問題，我一直持懷疑態(tài)度。前面說過，銷售是面向人展開的。仍然拿客戶方五個人決定單子歸屬為例。在某一時點上，這五個人并非整齊劃一地按照采購流程的表面進度進行采購。比如，客戶提出讓供應商報價，按照傳統(tǒng)銷售流程這是到商務階段了。但是，客戶方的王處長可能還不認可方案，李主任覺得自己的需求沒被了解清楚，孫總監(jiān)希望明天就簽約，而錢副總裁覺得根本沒必要買，張技術員覺得方案技術標準太落后。這五個人處于采購的不同階段，那你的銷售流程處于哪個階段？

你會發(fā)現(xiàn)，流程這把尺子無法在這個時點上衡量進度，任何一個階段都套不進去。當然很多銷售人員也許會說，管他呢，客戶讓報價咱就報吧?？墒沁@種情況下報價，基本沒有希望拿下單子，刻舟求不來劍。

如果按照以人為中心的思想，你會發(fā)現(xiàn)銷售過程的大部分時間里，都是這種貌似雜亂無章的狀態(tài)，銷售人員需要同時應對處于不同階段的客戶角色。因此，線性流程也許只是一廂情愿。

質(zhì)疑三： 真的要按照客戶的采購流程來設計銷售流程嗎？

主流銷售理論有一個基本的共識：銷售流程應該按照客戶的采購流程來設計。簡單地說，就是客戶怎么買，你就怎么賣。很多全球著名的銷售咨詢機構都支持這種觀點。

這聽起來非常以客戶為中心，因為它和客戶的采購心理完全合拍，能給客戶一種心理上的舒適感，同時也能和客戶的認知保持同步。但是有兩件事必須深入討論：一是什么是正確的客戶采購流程？二是按照客戶采購流程展開銷售流程，就一定是最佳方法嗎？

業(yè)界比較公認的采購流程大致是：客戶發(fā)現(xiàn)問題，確定這個問題值不值得解決，如果要解決則先確定解決問題的優(yōu)先順序，選擇供應商，評估各家供應商的解決方案，評估供應商，最后找出一家最滿意的簽約。

這是個貌似完美的采購流程，但實際情況真是這樣嗎？我們還是來看上文中那個單子歸屬的案例。假設現(xiàn)在要開會決定這個單子給誰了。按照主流理論，大家理性地討論供應商方案、價格、服務、公司優(yōu)勢等各項要素，最后做出科學評測，選出性價比最優(yōu)的供應商。但實際呢？王處長開會之前在心里就選擇了A供應商，因為與A供應商的合作很久了。李主任選擇了B供應商，因為B供應商的老板是他的同學。孫總監(jiān)和張技術員選的是C供應商，雖然他倆的理由各不相同。而錢副總裁壓根兒就想讓這個單子黃了，誰都不選，自己干。

他們五個人裝模作樣地坐在會議室里，各自找出一大堆冠冕堂皇的理由說服對方，然后又相互察言觀色，權衡利弊，利用手中的籌碼彼此博弈。最終，有人妥協(xié)了，有人放棄了，有人堅持了，籌碼最大的一方勝利了。從這里可以看出，他們并非按照傳統(tǒng)理論，在理性比較后進行決策，而是按照一定的規(guī)則在自己選擇好供應商后再進行混亂的博弈。

你覺得哪種才是真實的客戶采購過程？兩種理論的根本分歧又在哪里？第一種的底層邏輯是，只要最好地滿足組織利益，就能當然勝出。第二種則是，好的組織利益未必帶來好的個人利益，甚至會損害個人利益。比如，對上例中的張技術員來說，A供應商的系統(tǒng)確實能解決他們公司的問題，但他并不熟悉這套系統(tǒng)采用的技術平臺，一旦系統(tǒng)運行，他在公司內(nèi)部建立的技術權威就會蕩然無存。你說他會支持A嗎？理性帶來秩序，秩序帶來流程。這是主流銷售理論建立銷售流程的基礎。但是博弈帶來混亂，混亂帶來變化，而傳統(tǒng)銷售流程顯然無法適應這種變化。

再來看第二個問題。退一步講，不考慮這種博弈，姑且按照客戶采購流程展開銷售流程，但這一定是最佳方法嗎？

2009年，美國企業(yè)執(zhí)行委員會公司（The Corporate Executive Board Company）下屬的銷售執(zhí)行委員會（SEC）做過一個重要的調(diào)研。他們在全球90多家公司選取了6，000多名銷售人員，然后找出每個公司業(yè)績排名前20%的銷售人員，將他們分成五大類，看哪類銷售人員占比最高。排名前兩位的是挑戰(zhàn)型和獨狼型，加起來占比超過64%。挑戰(zhàn)型銷售人員經(jīng)常喜歡把自己的觀點強加給客戶，不完全遵循客戶采購流程，而是想辦法引導客戶的采購；獨狼型銷售人員喜歡單打獨斗，根據(jù)現(xiàn)場情況做出反應，而不是按照流程做事。從一定程度上說，這個調(diào)研結論對傳統(tǒng)銷售流程構成了挑戰(zhàn)。

不僅僅是調(diào)研結論，我們在日常銷售工作中也經(jīng)常能看到這種優(yōu)秀的銷售人員，他們不太遵守銷售的一些基本規(guī)則，而是見招拆招，根據(jù)客戶的具體情況進行分析，然后采取措施。

當然，我并不是說按照客戶采購流程進行銷售是錯誤的，但它一定是最佳流程嗎？有沒有更好的流程呢？

銷售流程應該怎樣？

在B2B大項目銷售中，有兩個方面很難控制。首先它是不斷變化的，由于涉及很多人，歷時長，事情又多，整個項目運作時刻處于變化中，銷售人員很難根據(jù)某一套方法或流程從頭打到尾，很難在項目開始時就能猜準每一步。在這種情況下，你只有根據(jù)實際情況不斷制定策略。其次，大項目銷售涉及因素眾多，包括產(chǎn)品、價格、競爭對手等，最核心的要素是客戶中與采購相關的各種角色以及他們之間的互動關系。這些角色里沒有任何人可以讓你絕對拿單，但任何一個人都可以輕而易舉讓你敗下陣來。

所以，成功的項目銷售需要一步步分析?？墒窃鯓臃治瞿兀?/p>

我們不妨回想一下醫(yī)生通常是怎么看病的。假設你感到胸痛，醫(yī)生首先會讓你去拍片子，然后對片子進行細致研究，接著根據(jù)片子做出診斷、開出藥方，最后你按醫(yī)囑服藥。不過，很多時候，你去一趟醫(yī)院是不夠的，醫(yī)生也不是只拍一次片子就了事，他會根據(jù)病情變化讓你反復去拍，再根據(jù)新的片子做出新的診斷。也就是說，從拍片、看片、開方，到服藥，這個看病流程不是一次性的，而是要根據(jù)病情變化反復執(zhí)行。

大項目銷售流程更要適應變化，并按照四個步驟循環(huán)往復：搜集信息、分析信息、制定策略、執(zhí)行策略。（參見副欄“循環(huán)往復的四步銷售流程”）

搜集信息

大部分銷售人員都不知道自己的時間去哪兒了，他們要么忙著做錯的事，要么忙著把事做錯。而產(chǎn)生錯誤的原因在于他們沒有正確的信息。沒有正確信息的原因是他們不知道搜集什么信息。

按照銷售大師斯蒂芬·黑曼（Stephen E. Heiman）在《新戰(zhàn)略營銷》一書中的觀點，在大項目銷售中，以下信息是必須知道的，因為它們是制定策略的基礎。

1）定位：看清楚你目前處于什么位置，以及下一步計劃去哪里。

2）SSO（Single Sale Object，單一銷售目標）：是指你打算賣什么，賣給誰，什么時候賣，賣多少錢。

3）競爭：不僅指對手，范圍要寬得多。

4）銷售漏斗：判斷項目的階段以及資源分配。

5）理想客戶：判斷客戶與你所在公司的匹配度，放進籃子的還不一定都是菜。

以上5條從宏觀角度看一個正在運作的項目，接下來是微觀分析。

1）客戶角色：誰會對采購產(chǎn)生影響，他們各自的影響方向是什么。

2）角色影響程度：他們對項目影響程度的大小。

3）反應模式：他們怎么看待項目所帶來的變化和影響。

4）支持程度：客戶對你的支持度。

5）結果：客戶想從采購中實現(xiàn)什么。

6）贏：每個客戶角色為什么想買你的產(chǎn)品。

雖然已經(jīng)有很多要素了，但是大家別忘了還有一條最重要的要素：時間。這些信息都是隨著時間的變化而不斷變化的，比如，采購部新調(diào)來一個王科長，主角變了，劇情可能就變，所以需要重新搜集。每一次變化之后，就是一次重新搜集信息的過程（也是重新制定策略的過程），大項目銷售的大部分時間都應該用來搜集正確的信息，而不是忙著去行動。這是大項目銷售和小單子銷售的本質(zhì)區(qū)別之一。

為什么是這些信息？因為它們是制訂行動計劃的基礎。這11條信息是11個分析角度，就像一塊塊拼圖，拼出了一個訂單的全貌。這些信息基本算是全了，當然也可以根據(jù)不同的行業(yè)進行增減，并非絕對。

分析信息

搜集了上述信息后，接下來就是對它們加以分析，確定自己在項目中具備的優(yōu)勢以及面臨的風險，從而為制定銷售策略提供決策依據(jù)。

搜集的信息林林總總，像一團亂麻，你必須找出一個線頭一點點地往外拽，才能把一團亂麻規(guī)整成一幅美麗的錦繡，才能看清整個項目。這個線頭就是定位。其實，對所搜集的信息進行分析，目的就是為了理清策略分析中的各個關鍵要素，進而不斷“拷問”和調(diào)整自己的定位，因為有了準確的定位后，你才能知道下一步要去哪里，以及怎么去。

定位 假設你一不小心踏入了一個錯綜復雜的迷宮，你最想做的事情是什么？對了，有張地圖。這張地圖就是策略分析表。有了地圖之后，最重要的是什么？先找到自己在哪里！在哪里就是你當前的定位，去哪里是你下一步的定位（即替代定位）。

那么，怎么確定當前的定位呢？斯蒂芬·黑曼給出了有趣的測量標準：把你審視項目后的感受作為定位的衡量尺度。（參見副欄“定位標尺”）如果你認為這個項目完全沒問題了，那就是“陶醉”，如果認為這個項目完全沒希望但還不想放棄，那就是“驚慌”，如果覺得總也不放心，那就是“擔心”，以此類推。

當然，你最初的項目感受可能并不準確，所以需要通過對其他關鍵要素的分析，不斷“拷問”這個定位，也就是用更多事實信息來佐證和調(diào)整這個定位，從這個意義上說，這種定位是相對客觀的，并非一種完全的主觀感受。更重要的是，通過不斷“拷問”，你能發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面擁有優(yōu)勢，又在哪些地方面臨風險。只有知道了自己手里有什么，還缺什么，才能知道要做什么。

所以，接下去就要根據(jù)所搜集的信息對其他關鍵要素展開分析，以進一步矯正自己的定位。

SSO 也就是你打算賣給客戶什么，賣多少錢，準備什么時候成交。數(shù)據(jù)要盡量精確，比如，計劃向某鋼鐵廠銷售T301B叉車20臺，W34C起重機15臺，預計成交金額1，360萬元人民幣，預計簽約日期2004年5月25日。

這看起來簡單，但真要落實所有數(shù)據(jù)，難度相當大。首先，SSO不是想象出來的，你必須有證據(jù)，如客戶預算等，最好和客戶確認過。其次，SSO的形成往往是長期的過程，開始的時候，可能連客戶也不清楚具體要什么，對于一些復雜方案的銷售，如咨詢類產(chǎn)品，客戶可能到簽合同的時候都不清楚。最后，成交日期更是難以確定，做過大項目的人都知道，銷售人員估計的日子基本都比實際成交日期提前很多。

既然這么不容易，為什么還要確定SSO呢？原因是它的用處太大了。

獲得競爭優(yōu)勢：改變SSO，往往就能改變競爭優(yōu)勢。假如你原打算賣給客戶財務和生產(chǎn)軟件模塊，但發(fā)現(xiàn)和競爭對手相比優(yōu)勢不大，于是加了一個人力資源模塊，爭取到了人力資源部門的支持，這時候競爭優(yōu)勢就改變了。反之，如果客戶的采購需求突然變了，而這又不是你操縱的，你應該知道危險逼近了。

驗證項目：如果一個銷售人員告訴他的經(jīng)理，他在某個項目里很有戲，但又說不出SSO，這個項目十有八九沒戲。原因很簡單，“有戲”表明在定位標尺“OK”左邊的狀態(tài)（對結果確定），“不知道SSO”表明在“OK”右邊的狀態(tài)（對結果不確定），他不可能同時處于標尺的兩個點上。

判斷客戶狀態(tài)：如果無法了解SSO，除了銷售人員糊涂以外，也許是客戶根本沒打算買或者還沒準備好買，項目還沒開始。銷售人員拿著線索當商機了。

判斷我方在客戶心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能——客戶不告訴你真相。因為你不是客戶心目中最理想的候選供應商，客戶總是和第一候選人詳細商討需求。

判斷客戶在想什么：如果客戶想購買的軟件系統(tǒng)中包含一個成本模塊，這往往意味著客戶知道自己成本有問題，也意味著負責成本的人員可能會參與決策。

成交價格意味著決策流程：100萬的項目和1，000萬的項目，客戶的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過整合項目屏蔽掉優(yōu)勢稍差的小公司，或者通過拆分項目減少客戶決策的復雜性，是銷售中常用的招數(shù)。

成交日期：這不但對你的銷售預測有很大幫助，而且對于資源協(xié)調(diào)和判斷客戶的緊迫程度都有重要的參考意義。

調(diào)整定位：比如，你之前的定位是擔心，如果增加了一臺你獨有的設備或者調(diào)整方案降低了價格，你的定位就會改變。

當然，SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項目的本來面目。同時，它也是一個汽車方向盤，些微的調(diào)整（無論是產(chǎn)品、價格、日期還是采購順序）都會對項目方向產(chǎn)生重大影響。

競爭 在大項目銷售中，競爭者不僅僅來自你的同行，還來自客戶的其他選擇，包括自己干（比如不買軟件了，內(nèi)部自己開發(fā)），挪用預算（比如原來準備買汽車的錢用來買設備了），以及不作為（客戶不準備采購了）。

如何看待競爭，決定了你采用什么樣的策略應對競爭。很多人是盯著對手做銷售的，他們把銷售看作一場拳擊比賽，把對手打趴下就是勝利。如果真是這樣，那誰在看你們比賽呢？顯而易見，唯一的觀眾就是客戶。作為觀眾，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你們彼此打得頭破血流。而且，當你把主要精力都投向競爭對手時，你一定采取跟隨策略，競爭對手做什么，你就跟著做什么。這在客戶看來等于說你不如你的對手。所以，你要做的是聚焦你的客戶！生意永遠是在你和客戶之間進行，不是在你和對手之間進行。

正如前面提到的，你要用競爭這個要素來測試你先前的定位。你應該“拷問”自己：

客戶的資金有沒有可能被挪用？如果有的話，你應該說服客戶中的哪個人才能避免這種風險？

客戶有沒有可能自己干？如果有此打算，可能是誰干？這個人你找到了嗎？

你的SSO和競爭對手有區(qū)別嗎？如果有，你們兩個人很可能有一個錯了？如果沒有，你需要跟他有區(qū)別嗎？

競爭對手在客戶那里埋的內(nèi)線是誰？他的支持者是誰？反對者是誰？

對于客戶確認的SSO，競爭對手的優(yōu)勢和劣勢在哪里？

客戶是按照競爭對手的節(jié)奏在推進項目，還是按照你的節(jié)奏？

現(xiàn)在心情怎么樣？如果有變化，就得修正先前的定位了。

客戶角色 大項目銷售之所以復雜，原因之一就是參與的角色太多，而且每個人的層次不同，想法不同，利益不同，更要命的是這些人還會相互斗爭和博弈。作為銷售這部大戲的導演，銷售人員必須清楚每個角色的職責和作用。

在大項目銷售中，根據(jù)客戶在采購中的不同作用和影響方式，客戶角色可以分為四類：教練（Coach）、經(jīng)濟采購影響者（Economic Buyer， EB）、技術采購影響者（Technical Buyer， TB）和使用采購影響者（User Buyer， UB）。應該注意的是，這是四類角色，不是四個人，他們可能有四十個人，也可能只有三個人。

教練：在大項目銷售中，教練是重量級人物，因為他是客戶內(nèi)部給你指路的人。一個好的教練可以頂?shù)蒙锨к娙f馬，如果一個銷售項目中缺少教練，就等于盲人騎瞎馬，純粹胡來。教練能夠幫助你提供和確認信息，接觸關鍵人，并且與你一起制定行動策略。教練和其他客戶角色不同。其他角色都是“發(fā)現(xiàn)”的，在任何項目中，這些角色都是存在的，需要你去找出來。而教練是“發(fā)明”的，一般情況下來源于其他三種角色（但不絕對），需要你去把其他角色中的一個或幾個培養(yǎng)成教練。

經(jīng)濟采購影響者：也就是最后拍板的人。通常一個項目中只有一位，但他不一定是老板。雖然很多時候是總裁或董事長最后簽字，但真正做決策的可能是一位副總裁，這時候，副總裁才是EB。EB通常做這樣幾件事：做最終采購決定；控制開銷；撥款授權；調(diào)配企業(yè)資源；有否決權。我的經(jīng)驗是，無論你對其他角色的工作做得多么扎實，如果沒理會EB，贏單的概率不會超過50%。

技術采購影響者：在大項目采購中，總會有人作為技術把關人對銷售人員的產(chǎn)品和方案從技術層面說三道四，這類人就是TB。在一個項目中，TB通常有多位，他們有個最大的特點：說你行你未必行，說你不行你一定不行。在確認TB時，需要注意三點：首先，TB最喜歡做的事就是假裝EB，或者真的認為自己能夠決定項目。千萬別信這話。其次，在個別情況下，TB可能并不在公司內(nèi)部，他可能是大學教授、社會知名人士，甚至你們公司的員工（曾經(jīng)和這家客戶做過生意）。最后，TB并非特指技術人員，財務專家、法律部合同審定人員，甚至曾用過你產(chǎn)品的一個車間主任都可能是TB。任何角色的分辨都是看作用，不看職位。

使用采購影響者：產(chǎn)品買來就是用的，使用的人在采購中自然有發(fā)言權，這部分人就是UB。UB是銷售中最容易被忽略的一群人，因為他們往往不在項目組里；同時也是最難被搞定的一群人，因為人數(shù)太多。UB最關心的問題是：采購的產(chǎn)品能幫我提高效率還是給我添亂？而UB之所以會對采購提出反對意見，我碰到的幾種情況是：因為價格便宜（如果公司為你添置一臺筆記本電腦，你想要貴的還是便宜的？）；因為被忽略（你是使用者，賣東西的人卻沒征詢你的意見）；因為懼怕（你可能會想，采購的東西如果不會用，是不是會砸了我的飯碗？）。

分析完四種角色，再來“拷問”一下之前的定位：

你確信已經(jīng)識別了所有角色嗎？如果沒有，那就危險了，上述四種角色是一定存在的，就看你有沒有發(fā)現(xiàn)他們。

這些角色都接觸了嗎？大項目銷售的原則是：沒接觸的人一定是你的反對者。

發(fā)展教練了嗎？如果沒有，你所有的信息都可能是假的，你所有的行動都可能是錯的，這是極其危險的信號。

反應模式 任何采購都意味著客戶要做出改變，比如升級一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的功能不見了。這種變化是銷售中最重要的障礙之一，每類客戶角色對待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對你的支持程度。四類客戶角色對待這種變化的看法，我們稱之為反應模式。

在大項目銷售中，客戶的反應模式可以分為四類：

漸進模式：這類人目前狀態(tài)還不錯，但時刻準備改善自己的工作。他們可能對你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何改善工作的建議。但是他們同樣也能接受你的競爭對手的產(chǎn)品?？傮w來說，他們是非常好銷售的一群人。

困難模式：這類人關注的重點是盡快解決當前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價格。比如，突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。

平底船模式：這類人沒有看到當前有什么問題，認為沒有必要庸人自擾。在這種情況下，你要么讓他們意識到差距，要么請?zhí)幱跐u進模式和困難模式的人給他們施加壓力，否則他們不會購買。

過度自滿模式：這類人最難銷售，他們覺得自己目前的狀況實在太好了，好到超出自己的預期。比如，某個煤老板一年賺10個億，你告訴他要改進管理，提升績效，他肯定懶得理你。對于這類人你很難叫醒他們，除非他們自己睡夠了。

在銷售中，銷售人員容易犯一個錯誤：他們總是把大部分精力放在自己喜歡或喜歡自己的人（漸進模式和困難模式的人）身上，而盡量遠離平底船模式和過度自滿模式的人。但是后兩者會隨時跳出來砍殺項目，讓銷售夭折。所以，我們要強調(diào)的是覆蓋、反復的覆蓋，尤其覆蓋那些你不喜歡的人。為此，你需要注意三個原則：在接觸每個角色之前，最好先了解他的反應模式，搞錯了反應模式，也就搞錯了接觸時機，再努力也沒用；在平底船模式和過度自滿模式下，對方是不會同意采購的，所以必須讓他們向漸進模式和困難模式轉變；認知大于事實，反應模式是一種認知，但對銷售來說，認知比事實重要得多。

同樣，在客戶反應模式這個要素上，你也需要“拷問”一下自己的定位：

你清楚每個角色的反應模式嗎？

你知道怎么改變平底船模式和過度自滿模式的人嗎？

針對漸進模式的人，你計劃怎樣滿足他們的系統(tǒng)性需求？針對困難模式的人，你知道他們的核心訴求是什么？

每個角色怎么看你的產(chǎn)品或方案？這一點非常重要，他們可能同意采購，但未必買你的東西。你可以自己來打分，5表示熱情擁護你，-5表示玩命反對你。要特別說明的是：沒有0分，因為人不可能絕對中立。如果你不知道他們的看法，那最多是-1分。

你的評分準確嗎？要用證據(jù)而不是感覺來打分。如果某個人是過度自滿模式，但你的打分是3，肯定有問題；如果你的教練得分小于4，要么評分有問題，要么教練有問題；漸進模式和困難模式的人也可能得負分，因為他們喜歡的根本不是你的產(chǎn)品，而是對手的。

現(xiàn)在心情怎么樣？要不要重新修改你的定位？

結果與贏 結果就是組織想從采購中獲得什么，贏則是具體角色即個人想從采購中獲得什么。結果往往是一種可衡量的東西，而贏是一種感覺，很難衡量，可以簡單地理解為對個人利益是否滿足的一種主觀判斷。每個人都以自己的方式感受贏，同類角色追求相似的結果，但他們的贏可能各不相同。例如，你的產(chǎn)品能讓客戶減少加班，這就是結果。面對這個結果，有人會高興，因為可以早下班接孩子，這是他的贏。但也有人會生氣，因為少拿加班費，他覺得輸了。

最好的銷售就是給客戶一個好的結果，并使采購中的每個人都能贏！如何發(fā)現(xiàn)個人的贏？有三個方法：一是問教練，這是他最重要的責任之一；二是直接問當事人；三是通過客戶要求的結果推斷個人的贏，比如對方關心設備的穩(wěn)定性，很可能在穩(wěn)定性方面他受到了很多責難。

在尋找贏的過程中，銷售人員經(jīng)常犯兩個錯誤。一是把結果當成贏。結果是不依賴于客戶感受的，是相對客觀的。二是銷售人員經(jīng)常搞混了自己的感覺和客戶的感覺。這種一廂情愿的做法往往誤導銷售的方向。一定記?。褐挥锌蛻粽J為贏才是贏，銷售人員自己的感覺無所謂。

又到“拷問”的時間了：

你確信向客戶提供了結果，而不僅僅是你的產(chǎn)品功能？比如，你向客戶說明了對效率的影響（UB）、對資金流的影響（EB）、及時交付的重要性（TB），等等。如果沒有，很危險。

對結果進行測試：這些結果可量化嗎？是客戶想要的嗎？如果不是，對客戶的刺激就會大大降低。

拿出你的SSO，把這個SSO所提供的結果分配到不同的角色里。比如，5月25日交付產(chǎn)品是孫科長（TB）特別要求的。針對每個結果，問自己一句話：這個結果在哪些方面真正幫助了他？

標記出每個人的贏。一般情況下，贏是由結果導致的，結果與贏應該是對應的。如果你不知道每個人的贏，就非常危險，因為這是每個角色支持你的核心動力。

標記完了，重新審視自己的定位：還是那樣愉快嗎？

優(yōu)勢與風險 被“嚴刑拷打”的滋味是不是不好受？這么多因素、這么多問題，也許有人已經(jīng)崩潰了，跳出來說：“有這個必要嗎？”有沒有必要不是銷售人員說了算，而是競爭對手說了算，如果你的競爭對手這樣做，你就必須這樣做。而更重要的原因是，通過這種方式找到你所面臨的風險和已有的優(yōu)勢。

在連續(xù)的“拷問”過程中，那些你無法回答或不確定的問題，就是你面臨的風險因素。它們就像戰(zhàn)場上的地雷，靜靜地躲在某個角落里等著你去踩。雖然很多銷售人員本能地厭惡這些風險，甚至假裝它們不存在，但是它們確實存在，關鍵是能不能識別出來。如果你沒有找到它們，你接下去的銷售行動就會失去方向，你只能跟著感覺走，碰運氣了。換句話說，銷售這個行當最重要的工作，就是不斷排除風險，沿著地雷的方向前進。

說到優(yōu)勢，很多人會誤解為特點，比如，他們會把速度快、質(zhì)量好、服務優(yōu)、功能全當作優(yōu)勢，其實不然。優(yōu)勢是客戶認可的東西，客戶認為你的某項功能有價值，能滿足他個人的“贏”，這才是優(yōu)勢。所以說，優(yōu)勢是一種主觀的東西，并不是產(chǎn)品與生俱來的東西。

沒有確定風險和優(yōu)勢，銷售策略的制定就無從談起。你可以用地雷標志表示風險，用子彈標志表示優(yōu)勢。如果滿眼盡是子彈，那問問自己為什么到現(xiàn)在還沒結案。沒結案一定有地雷。如果盡是各種各樣的地雷，你也不用緊張，說明你的項目找到了努力的方向。

制定策略

好了，通過信息分析，你已經(jīng)找到了自己面臨的風險和優(yōu)勢。接下去要做的，就是如何擴大自己的優(yōu)勢，同時消滅或盡量減少風險，也就是制訂銷售行動計劃。

我們知道，客戶的采購決策是采購影響者個體決策之后再在組織內(nèi)進行博弈的結果。他們每個人都看中了自己心儀的供應商，然后相互斗爭，沒死的一派說了算。這就要求銷售人員在客戶組織中尋找并爭取最具有博弈籌碼的人，找到更多的人、更強的人支持自己。

所以，策略制定還是圍繞如何影響“人”展開。這里有三個重點：知道自己優(yōu)勢是什么，知道自己風險是什么，以及如何利用自己的長處抑制自己的短處。

比如說，你的老板認識客戶的一個副總裁，這個副總裁也很認可你們公司，這就是你的一個優(yōu)勢。同時，客戶的一個技術部副主任和你敵對，非常不認可你，這是你的一個風險。于是，你計劃組織一個技術研討會，會上請副總裁當著副主任的面夸贊一下你們，借此緩和你與副主任的關系，這就是銷售策略。整個過程就是利用優(yōu)勢消除或降低風險。

“撬”是制定策略的基本手段。所謂“撬”，就是利用杠桿原理，逐個、逐層搞定人。搞定一個工程師，再通過他搞定他的主任，再通過主任搞定另一個部門的采購經(jīng)理。這是最省力的方法。一定要記住，搞定一個人意味著兩件事：一是他支持你，二是他幫你做下一個角色的工作。每個人都可能成為杠桿的支點。當然，銷售策略未必都要利用杠桿手段，實在沒有支點的時候，也可以選擇硬攻。

在分析信息階段，我們主要談到了當前定位的“拷問”，其實還有一樣東西對制定策略有很大幫助，那就是替代定位，即你計劃下一步去哪兒。比如，由“擔心”變?yōu)椤笆娣?，“舒服”就是替代定位。確定好替代定位，你要問自己三個問題：一是什么原因讓自己“擔心”了，二是做什么事才能讓自己“舒服”，三是已經(jīng)制定的策略能順利完成這件事嗎？如果不能，要么調(diào)整定位，要么調(diào)整策略。

執(zhí)行策略

有了銷售策略，最后就是按計劃執(zhí)行了。不過，并不是策略執(zhí)行了，項目就能到手了。我們知道，大項目銷售是個復雜的過程，涉及眾多要素，所以出現(xiàn)新的變化是必然的。比如，客戶新來了一個處長參與項目，你搞定了一個人，客戶組織調(diào)整了，你搞定的人叛變了，競爭對手影響了客戶老板，等等。一旦出現(xiàn)了變化，你的銷售流程就有了新的信息，你就需要重新去搜集這些信息，然后進行分析，制定新的銷售策略，最后執(zhí)行。這是一個新的流程循環(huán)。銷售人員就是在這樣的周期循環(huán)中不斷化解風險，靠近項目，最后贏下大單。

傳統(tǒng)流程也有好處

話又說回來，傳統(tǒng)銷售流程并非一無是處，它唯一的問題是不適合指導具體項目運作。但是，如果一個公司或部門有幾十個、上百個項目在運作，你會發(fā)現(xiàn)這些項目呈現(xiàn)出很強的規(guī)律性，而這個規(guī)律正是傳統(tǒng)銷售流程所呈現(xiàn)出來的。也就是說，傳統(tǒng)銷售流程是一種統(tǒng)計規(guī)律，樣本越多規(guī)律性越強。這種規(guī)律性可以用來預測銷售業(yè)績，查找工作疏漏，找出能力欠缺，進行銷售線索管理，指明銷售方向，等等。

那它為什么不能用來指導具體項目運作呢？因為每個項目都是獨特的，對銷售人員來說，要么成，要么敗。就像霧霾，它很嚴重，讓很多人生病住院，但是你要不要吃藥，取決于你得沒得病，而不是有多少人得了病。

觀點概要

傳統(tǒng)的B2B銷售流程是線性的，按照客戶的采購流程來設計，并圍繞事情展開。但這種貌似完美的銷售流程并不符合銷售現(xiàn)實。有效的銷售流程應該體現(xiàn)大項目銷售的復雜性和變化性，應該是一個循環(huán)往復的四步過程。

搜集信息 要制定正確的銷售策略，銷售人員需要確定自己當前的位置，并就一些關鍵要素搜集相應的信息。

分析信息 搜集信息后，銷售人員需要對它們進行分析，從中找出自己的優(yōu)勢和風險。

制定策略 找到自己面臨的風險和優(yōu)勢后，接下去就是如何擴大自己的優(yōu)勢，同時消滅或盡量減少風險。

執(zhí)行策略 有了銷售策略，最后就是按計劃執(zhí)行。不過，銷售過程中一旦出現(xiàn)新的變化，就需要重新搜集信息，重新分析，制定新的銷售策略。