楊金玉（數(shù)字出版行業(yè)大區(qū)銷售經(jīng)理）：

小張在某大型國有企業(yè)工作了5年，目前在分公司擔(dān)任大區(qū)銷售經(jīng)理。加入公司以來，小張在不同崗位上鍛煉過，所以對公司的整個業(yè)務(wù)流程都很熟悉。也正因為這樣，分公司總經(jīng)理經(jīng)常把一些不屬于小張職責(zé)范圍的工作交給他做。開始的時候，小張覺得多干一點無所謂，反正工作流程和業(yè)務(wù)都比較熟，干起來得心應(yīng)手，就當(dāng)是對自己的一種鍛煉。

可是慢慢小張發(fā)現(xiàn)，其他大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員有了問題也直接找他解決，但這些本該是銷售總經(jīng)理的工作職責(zé)。小張覺得這種越級管理是很忌諱的事情，不管對公司還是對他個人都不是什么好現(xiàn)象，而且這也不利于他和銷售總經(jīng)理的相處。當(dāng)公司內(nèi)傳出“小張是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)的下一任接班人”這樣的流言時，小張認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性。他開始有意識地回避各種越級行為，并事事都向自己的直接領(lǐng)導(dǎo)—銷售總經(jīng)理匯報。

但是他發(fā)現(xiàn)，越級行為并沒有因為他的改變而出現(xiàn)什么變化，原來越級管理在整個分公司很普遍，而問題的根源就出在分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理身上。作為分公司的一、二把手，兩位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明，分公司總經(jīng)理經(jīng)常去管銷售的事情，而銷售總經(jīng)理是個空降兵，對業(yè)務(wù)不了解，所以遇到問題就直接讓大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員去找分公司總經(jīng)理。時間久了，大家就一有問題直接找分公司總經(jīng)理。

于是，各種矛盾開始顯現(xiàn)。分公司總經(jīng)理抱怨自己成了大管家，大大小小的事情都要他解決，每天有接不完的電話、處理不完的郵件；銷售總經(jīng)理抱怨，自己的話從大區(qū)銷售經(jīng)理到銷售人員都不聽，整個團隊執(zhí)行能力差；大區(qū)銷售經(jīng)理抱怨，銷售人員有什么事情都去找分公司，自己對銷售過程沒有任何監(jiān)管，所以保證不了結(jié)果；銷售人員抱怨，自己有了問題根本不知道該去找誰……

小張覺得這種局面不利于公司的發(fā)展，也在分公司干部會上向兩位領(lǐng)導(dǎo)提出過自己的想法：權(quán)責(zé)不明、越級行為是導(dǎo)致這種緊張局面的根本原因。兩位領(lǐng)導(dǎo)在會后專門就這個問題召開了全體會議，表示要明確權(quán)責(zé)，加強管理。

然而問題沒有得到解決，分公司總經(jīng)理依然做著大管家。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作，在直屬上司那里沒有得到允許，就打電話給分公司總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理也不和銷售總經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理溝通，直接同意了銷售人員的做法。在他心里，只要能簽單，有業(yè)績，就一切都支持。而這些缺乏溝通的決定往往會帶來一大堆麻煩，比如客戶要求達不到，貨款收不回，等等。

面對只要有銷售，一切都可讓步的老板，小張無計可施，甚至萌生了辭職的念頭。如果你是小張，會怎么辦？

顧石（管理人士）：

我覺得小張做得不錯，業(yè)務(wù)能力強，獲得分公司總經(jīng)理的認(rèn)可，同時和銷售總經(jīng)理似乎關(guān)系也不錯，有責(zé)任心，是一個難得的業(yè)務(wù)管理復(fù)合型人才。

為什么要離職？我沒想明白。天下烏鴉一般黑，我們很難找到管理有序、層次分明、沒有矛盾和混亂的公司。再說了，在一個管理有序的公司做一顆螺絲釘有意思么？越是混亂的地方，越適合有管理潛質(zhì)的人成長。

上個月在三亞上了一次北大光華的EMBA課，很受啟發(fā)。其中一個話題就是人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該“目標(biāo)管理”而不是“問題管理”！管理者存在的價值在于實現(xiàn)目標(biāo)，而不是解決問題。

小張的目標(biāo)是什么？解決公司的所有問題？拯救全天下受苦受難的人？都不是。做好職業(yè)經(jīng)理人，尋求自身發(fā)展空間，加工資，升職位，做大項目積累經(jīng)驗，得到更大老板的賞識，雖然庸俗了一點，但我認(rèn)為這才是小張的目標(biāo)。幫助公司解決所有管理問題，這個事情太大了，我覺得集團總經(jīng)理都不一定有這個決心。

“學(xué)會與問題長期相處”，這是我與大家分享的第二條課堂收獲。有些病毒不會致命，大多數(shù)人感染后只是影響體質(zhì)，身體細胞和病毒會長期和平共處，該干嗎還干嗎，人生依然精彩！

小張期望看到的有效層級管理，必須是各個層級管理者都擁有適合自己層級的經(jīng)驗、能力和威望，高了低了都會有問題。我們希望人服從流程秩序，但人是很能動的資源，任何企業(yè)都會出現(xiàn)崗位能力不適配的問題。分公司總經(jīng)理絕對是目標(biāo)管理，要業(yè)績！所有流程只是手段，我覺得他沒有什么大錯。他為什么要管，因為銷售總經(jīng)理管不好。為什么不換人？肯定是他換不了，他也有領(lǐng)導(dǎo)啊！

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

顧石說得好：

1. 人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該“目標(biāo)管理”而不是“問題管理”——我活這么大了，有時在這個問題上還總糊涂，看到身邊的問題馬上積氣擔(dān)憂發(fā)火，結(jié)果一旦采取行動，往往偏離了目標(biāo)。

2. “學(xué)會與問題長期相處”——正常的世界和人生都是病態(tài)的，不承認(rèn)不接受，就不可能進步。為什么總要找世外桃源！

李全周（“起名通”創(chuàng)始人之一）：

這個案例好，引出了顧石老師關(guān)于“目標(biāo)管理”和“問題管理”的高論，精彩！

管理者精力有限，不得已去選擇“目標(biāo)管理”，而忽視“問題管理”。但下面的夾心管理者及員工是很痛苦的，有功勞，算別人的，出問題，算自己的，責(zé)權(quán)利混亂。

我們能不能思考一種理想辦法，幫助企業(yè)在做好“目標(biāo)管理”后，逐步改善“問題管理”？

試問，總經(jīng)理應(yīng)該緊盯目標(biāo)，哪些人緊盯問題呢？正如一輛汽車，光有好發(fā)動機只會更容易出車禍，因此還需要有好的制造工藝、剎車系統(tǒng)、安全配置等。

以往工業(yè)時代，目標(biāo)設(shè)定配合胡蘿卜加大棒，企業(yè)管理就可以完成了?，F(xiàn)如今，在很多領(lǐng)域，尤其是創(chuàng)意行業(yè)內(nèi)，這種管理方式不靈了，甚至產(chǎn)生副作用，因為單純的命令和指標(biāo)，根本不是大家想要的，激發(fā)不了內(nèi)在動機。理想的方案是，總經(jīng)理更多思考目標(biāo)、方向、用人、制度等，在實現(xiàn)目標(biāo)的路上，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的選擇權(quán)交給中層管理者和員工，讓大家用自己喜歡的方式去執(zhí)行，去解決問題，并最終達成目標(biāo)。這樣，在達到目標(biāo)的同時，也實現(xiàn)自己，找到自我認(rèn)同感。

劉舜才（金錢湛江有限公司總經(jīng)理）：endprint

其實小張原來做得得心應(yīng)手，只是傳聞來了才讓自己害怕，然后一思考、一改變，就什么問題都出來了。如果沒有這個傳聞，我估計維持原狀是皆大歡喜的事。畢竟這個銷售總經(jīng)理真的管不了銷售，他必須依賴小張這樣的人；分公司總經(jīng)理也很看中小張。這都是好事啊。傳言一出來，小張開始縮手縮腳，瞻前顧后，最后的結(jié)果是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在這樣的情況下一個人才要么淪為平庸，要么選擇離開。這不是我希望看到的結(jié)果。

如果不去想那么多，盡力做好自己的事，幫助同事們出謀劃策，完成總經(jīng)理額外交辦的事情，當(dāng)然也是在幫助銷售總經(jīng)理完成他的任務(wù)，我覺得小張前途不可限量。像小張這樣的人，在哪里都需要，何須害怕沒有好工作。關(guān)鍵是他還欠缺一點膽識，也缺少策略。

比如，在分公司干部會議上提出自己的想法，這樣的做法比較魯莽。我覺得如果私下和兩位老總單獨交流，而且在交流中多聽他們的想法和建議，然后再審時度勢，提出一個比較完整的書面計劃或方案。做方案的時候也要考慮在目前這樣的執(zhí)行力和公司文化下怎么讓自己的想法能夠順利實施。所有的設(shè)想，如果不考慮實施的可能性，就很難落地。

就像傳聞那樣的事情，其實小張也可以私下和總經(jīng)理說一說，看看他怎么回應(yīng)。他的真實想法對小張很重要，可能和小張猜測的不一定一樣。

留下來或者離開都不重要，天底下的企業(yè)都有這樣那樣的問題。重要的是真的思考了，行動了，最后再做決定，而不是僅僅聽信傳聞，自己把自己嚇壞了，匆匆忙忙做出選擇。

宋錦添（某廣告公司總經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)11年）：

顧石的分析切中要害，讓我欣喜、為之一振。正好，前段時間，我公司有個能力很強的銷售經(jīng)理L，因為公司內(nèi)部問題一堆而提出辭職。她經(jīng)過一番思想斗爭，決定留下來之后，我前兩天將這個案例推薦給她看，她感慨很多，真心認(rèn)可與問題共生的觀點。

L業(yè)績很好，分公司經(jīng)理恰恰是個只顧目標(biāo)（來單就行）的人，L提出辭職就是因為分公司經(jīng)理只顧抓單，忽略了后面的問題管理，讓L對整個團隊感到失望。

營銷人員風(fēng)里來雨里去，每天圍著客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)上好多圈才贏得的單子，卻被后面的客服、采購、物流人員花樣百出地搞得千瘡百孔，使?fàn)I銷人員面對客戶時形容狼狽、左賠禮右道歉。

目標(biāo)管理？蘿卜快了不洗泥（意指蘿卜賣得快，不洗泥也有人買），拔出來的蘿卜越多，后面的泥越洗不干凈。因為沒有把客戶服務(wù)好，公司開始慢慢丟單，營銷人員就不得不去開發(fā)新客戶。

何時目標(biāo)管理？何時問題管理？

公司正常、良性地運轉(zhuǎn)，猶如一個紡織女工同時照顧好幾臺織布機，穿著溜冰鞋東奔西跑，得讓機器都不停地轉(zhuǎn)著。

L提出辭職時，對我說：“我對公司的市場前景非?？春?，對你這個老板也很看好，我不擔(dān)心自己業(yè)績，但你離分公司遠，我對分公司的團隊沒有信心，我拿來的單子經(jīng)常被搞砸，我的很多心血就可能白費，團隊像一部陷在泥中的牛車，我拖不動的。

也正是L提出辭職這件事，讓分公司經(jīng)理（一直與我觀點相左，只顧接單，不注重后勤管理）一下子意識到自己的問題——營銷人員在外面掙扇門，家里的后勤人員丟塊板——公司營銷額挺大，利潤不少，但因為整體效率低，人力成本高，吃掉了很多費用，累死銷售人員。

于是，整個分公司開始注重公司的內(nèi)部管理，各部門詳細起草、完善規(guī)范流程，從各個細節(jié)中總結(jié)存在的問題，反復(fù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，狠抓內(nèi)部管理。

白杰（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)財務(wù)總監(jiān)）：

這個問題其實很簡單，就是領(lǐng)導(dǎo)對人的管理缺失，沒有重視人性。

小張做得再怎么好，在一個不重視人性的公司，也只證明工作能力強，完成工作的水平高。離職最重要的原因是公司高層缺少對人的關(guān)注，只盯著工作，這也是很多公司人員流失率高的原因。

“目標(biāo)管理”和“問題管理”都不是對人的管理，而是對工作的管理，缺少對人的管理，就很難根本解決問題。單純地分析問題本身，可以解決眼前的問題，掩飾表面的沖突和矛盾，但這個只是時間問題，就像用西藥治病，總是治標(biāo)不治本，而解決問題的根本還是要修復(fù)整體，而不是局部。

現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)重視目標(biāo)是源于生存壓力，往往覺得生存都解決不了，談什么愛和尊重。這是一種錯誤的認(rèn)識，人是一個有著多種情感的結(jié)合體，在企業(yè)是員工，在家里是丈夫或者父親，在友人眼中是能夠坦誠相待的好兄弟。生存和愛，一個是胃口，一個是內(nèi)心，不要一味地覺得胃口重要，內(nèi)心缺少愛的人，胃口自然也好不了。

希望更多的高管能夠重視人性，不要僅僅重視目標(biāo)和問題，人才是第一位的。

吳雨舟（大成基金管理有限公司）：

如果我是小張，我選擇找好下家后辭職離開。

分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理均為自己的上司，他們之間的權(quán)責(zé)不明確，而且看起來也并不準(zhǔn)備理清之間的關(guān)系。分公司總經(jīng)理只關(guān)注銷售額，不在意銷售質(zhì)量，這樣最終還是會影響公司業(yè)績。銷售總經(jīng)理這個空降兵無實權(quán)，也不愿意承擔(dān)責(zé)任。

面對銷售總經(jīng)理這樣的直線主管，很難依靠他獲得升職，并且所有的銷售責(zé)任最終可能都會推卸給大區(qū)銷售經(jīng)理。分公司總經(jīng)理只關(guān)注自己的業(yè)績考核，所有事情攬在自己身上，沒有很好地發(fā)揮自己的管理職能。

在可預(yù)見的未來，小張上升的空間有限，即便提拔至銷售總經(jīng)理這個位置，也是接手目前銷售總經(jīng)理的爛攤子。更重要的是，目前兩位領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)責(zé)不清這個事情的處理態(tài)度，讓人很難相信分公司總經(jīng)理在公司其他部門能夠做到權(quán)責(zé)分明。

與其在這樣一個公司繼續(xù)待下去，不如趁早準(zhǔn)備下一份工作。endprint