江帆

上任不到一年的部門主管Judy遇到了煩心事，踏實勤懇的專員Grace提出辭職，原因是Grace希望按照Judy當初的口頭規(guī)劃提早晉升為科室主管，但未獲上級領(lǐng)導的批準。上級領(lǐng)導認為在業(yè)務量沒有大幅增長的情況下不適合增設(shè)主管崗位，而且Grace離做主管的要求還有較大差距，如果要激勵挽留老員工，可以考慮晉升為資深專員。當Judy把領(lǐng)導的意見反饋給Grace時，Grace非常不滿，以工作量太大無法承受等原因辭職。這是Judy上任以來的第三位辭職員工。

這個例子反映出團隊管理中的一些問題：部門主管與上司和下屬溝通時不能簡單地做傳話筒；績效評估和晉升標準到底應該側(cè)重工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果還是能力素質(zhì)……本文將重點討論員工的期望值管理問題。

每一位員工都希望獲得好的職業(yè)發(fā)展，這無可厚非，也是一件好事。主管在與員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展時應注意管理員工的期望值。管理員工的期望值不是壓低員工的期望值，而是客觀合理分析員工的情況和實際擁有的資源，以務實的態(tài)度幫助員工獲得職業(yè)發(fā)展。管理員工期望值要注意以下幾個方面：

1.績效評估反饋需要區(qū)分工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、能力素質(zhì)

主管對員工的評估和反饋的不準確容易導致員工期望值脫離實際。在實際工作中，我們常常因某件事或某個方面對一個人產(chǎn)生了好印象后，認為他做什么都好。每位主管對人的評價都會帶著個人的偏好。如果這個偏好本身有問題，而且這個偏好還被放大到對員工的整體工作評價以及晉升評價，就會導致更大的問題。對員工的評估要分幾個維度：工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、能力素質(zhì)。

工作態(tài)度是基礎(chǔ)，能夠促進業(yè)績表現(xiàn)，但不能代表業(yè)績表現(xiàn)和能力素質(zhì)。

業(yè)績結(jié)果是績效評估的根本依據(jù)，依據(jù)業(yè)績結(jié)果確定員工的績效等級和獎金。

能力素質(zhì)是晉升員工要重點考慮的維度，從晉升角度而言，能力素質(zhì)甚至要高于業(yè)績結(jié)果。業(yè)績結(jié)果可能是能力素質(zhì)的體現(xiàn)，也可能是外界條件影響的表現(xiàn)。另外，不同層級、不同職能的職位對能力素質(zhì)的要求差異很大。不能認為態(tài)度好的員工就可以晉升，也不能簡單認為業(yè)績好的員工就可以晉升。

2.引導員工關(guān)注職位薪水背后的勝任素質(zhì)

絕大部分員工都希望升職和加薪。主管要做的不是壓制員工的需求，也不是做好人無原則地去跟公司爭取，而是讓員工了解職位薪水背后的東西。

對于職位，從通用的層級上看，助理、專員、主管等不同職級的崗位對人的要求差異很大。

助理只要認真細致完成領(lǐng)導交代的事務性工作即可，要求準確及時；

專員要能獨立完成某個專項業(yè)務的工作，能夠?qū)ΤＲ?guī)問題做出判斷并予以解決；

主管要有一定的大局觀，有較強的歸納總結(jié)、衍生預測的思維能力，以及帶領(lǐng)團隊達成目標的能力。

主管有責任讓員工了解目標職位的勝任素質(zhì)，以確定針對性的晉升計劃。對于薪水，主管可以幫助員工了解市場行情、公司政策，這些可以幫助員工更客觀地評價自己的薪水，合理調(diào)整對薪水的期望。

有一個比較極端的例子：某會計師事務所的主管在下屬入職每滿三年時給下屬一個月，讓他到市場上去找職位和薪水更高的工作。如果下屬找到了工作，就歡送他出去發(fā)展，為內(nèi)部人員騰出了空間；如果沒有找到，他可以留在事務所工作，依然可以正常調(diào)薪，他對薪水也不會有什么抱怨。這個例子有點極端，但這種與市場接軌的思維值得借鑒。

3.聚焦可以改變的，不承諾不能確定的

在實際工作中，即使有的員工業(yè)績表現(xiàn)不錯，也具備了承擔更高職位的能力素質(zhì)，但晉升的前提是公司有這樣的職位空缺，并能夠獲得上級的認可和批準。這里面有很多客觀因素，也有主觀因素，不確定性較大。

一名員工晉升，需要有能力素質(zhì)作為基礎(chǔ)，但是同時也需要合適的機遇。能力素質(zhì)是員工努力后就可以提升的，而機遇可以爭取，卻是不可控的。主管在與員工的溝通中，應該幫助員工聚焦到可以改變的個人能力素質(zhì)上，而不要死盯著主管自己也不能確定的職位和薪水上。馬云以前常常對員工說，阿里巴巴從來不承諾有晉升和高薪，但承諾一定有委屈、壓力、成長……也是類似的道理。

總之，采用上述三種方法管理好員工的晉升和加薪期望值，才能穩(wěn)定團隊，提升員工隊伍的整體素質(zhì)。