拉斐爾·德圣地亞哥（Rafael+de+Santiago）

有人認(rèn)為，做出優(yōu)秀的決策是一門藝術(shù)，也有人認(rèn)為這是一門科學(xué)。實(shí)際情形或許介于兩者之間。所有真實(shí)世界的決策都是在不確定的情形下做出的，而且決策的結(jié)果也常常不可預(yù)知。

在某種意義上，任何一項(xiàng)決策都像是一次賭博，對決策好壞的評估不能光看結(jié)果，而且要看決策者的判斷，及其審慎評估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的努力。企業(yè)和個(gè)人都可以通過多種方式改善決策過程，從而減少做出糟糕決策的可能性。

在本文中你將看到，諸如“決策樹”等工具在決策過程中所起的重要作用。這些工具能幫助經(jīng)理人對問題條分縷析，仔細(xì)考量各種選擇，并計(jì)算相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

不過，決策圖也不能保證萬無一失，它無法確保任何時(shí)候都決策正確。不管決策圖有多美妙，在很大程度上，它還要依賴人類的判斷，特別是依賴決策者正確評估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。這一過程與理性無關(guān)，因?yàn)槿祟愋袨橹谐錆M了各種偏見，這會(huì)給決策制造諸多障礙。

我的觀點(diǎn)是，只有理解了這些偏見會(huì)對我們產(chǎn)生怎樣的影響，我們才能設(shè)計(jì)出某種方案消除或者盡量弱化這種影響，讓公司能夠更有效地評估它所面臨的選擇。

栽下一棵決策樹

簡單的情況下或許不需要什么特別的決策工具。不過，在情況復(fù)雜時(shí)，如果不借助戰(zhàn)略性管理工具，直觀地顯示問題的結(jié)構(gòu)可能相當(dāng)困難。

所謂“決策樹”，就是以樹形圖的方式表明，一旦你做出了某種選擇，后面可能發(fā)生的一系列情形。它能幫助你厘清問題的本質(zhì)，評估風(fēng)險(xiǎn)對最終結(jié)果可能造成的影響。

讓我們以歐洲一家制藥公司為例來講解如何利用決策樹工具做決策。該公司CEO馬克（Marc）正準(zhǔn)備決定是否繼續(xù)某種瘧疾藥的研發(fā)工作，這項(xiàng)工作需要投資1，000萬歐元。

該項(xiàng)目一旦完成，公司就必須申請一項(xiàng)專利。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，獲得專利的概率為40%。如果申請成功，公司就有兩種選擇：以3，500萬歐元的預(yù)計(jì)價(jià)格轉(zhuǎn)讓專利許可，或自己直接銷售產(chǎn)品。

自己直接銷售將需要追加投資1，500萬歐元，用于設(shè)計(jì)并實(shí)施生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)。此外，該公司還面臨著生產(chǎn)要素價(jià)格波動(dòng)的問題——現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值在某個(gè)范圍內(nèi)波動(dòng)：若要素價(jià)格較低，凈現(xiàn)值估計(jì)為6，500萬歐元；若要素價(jià)格適中，凈現(xiàn)值估計(jì)為3，000萬歐元；若要素價(jià)格較高，凈現(xiàn)值估計(jì)為2，000萬歐元。出現(xiàn)上述各種情形的可能性分別為30%、50%和20%。

因?yàn)榕e棋不定，馬克繪制了一棵決策樹（參見副欄“馬克的決策樹”）。第一個(gè)決策是，要投資1，000萬歐元還是完全取消該研發(fā)項(xiàng)目。該選擇用一個(gè)正方形表示——正方形代表“決策節(jié)點(diǎn)”，意思就是，需要決策者在這里選擇一種行動(dòng)方案。

如果馬克決定繼續(xù)這一項(xiàng)目，現(xiàn)金流就取決于能否獲得專利。這種不確定性用一個(gè)圓形來表示。這種決策者無法控制結(jié)果的節(jié)點(diǎn)稱為“事件節(jié)點(diǎn)”。

事件節(jié)點(diǎn)的每一分支都代表一種可能情形。一個(gè)事件節(jié)點(diǎn)應(yīng)該包含所有可能的情形，這些情形必須相互排斥，這樣才能保證如果其中一種情形出現(xiàn)，其他所有情形都不會(huì)出現(xiàn)。

獲得專利后就遇到了另一個(gè)決策節(jié)點(diǎn)，因?yàn)檫@時(shí)候馬克必須決定是轉(zhuǎn)讓專利許可，還是自己直接銷售這種藥物。不過，如果馬克決定自己直接銷售，就會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)事件節(jié)點(diǎn)，因?yàn)椴皇芄究刂频囊貎r(jià)格會(huì)影響利潤。

既然決策樹考慮到了決策和事件的時(shí)間序列，這個(gè)樹狀圖就應(yīng)該從左往右推進(jìn)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)按照時(shí)間先后發(fā)生，表明決策者必須做出一項(xiàng)選擇，然后才能解決不確定性的問題。

一旦問題以這種圖形的方式呈現(xiàn)出來，決策者就能夠計(jì)算出樹狀圖每一分支的最終值。在本例中，凈利潤可以通過下述路徑得出：

如果馬克取消這一項(xiàng)目，公司將鐵定獲得0歐元。

如果馬克繼續(xù)該項(xiàng)目，并且未獲得專利，公司將損失1，000萬歐元。

如果獲得專利并轉(zhuǎn)讓，公司將賺2，500萬歐元（預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)讓收入3，500萬歐元減去投資1，000萬歐元）。

如果獲得專利且自己直接銷售產(chǎn)品，而且要素價(jià)格較高，凈利潤將為-500萬歐元（預(yù)計(jì)收入2，000萬歐元減去追加投資1，500萬歐元，再減去最初投資1，000萬歐元）。

如果獲得專利且自己直接銷售產(chǎn)品，而且要素價(jià)格適中，凈利潤將為500萬歐元（預(yù)計(jì)收入3，000萬歐元減去追加投資1，500萬歐元，再減去最初投資1，000萬歐元）。

如果獲得專利且自己直接銷售產(chǎn)品，而且要素價(jià)格較低，凈利潤將為4，000萬歐元（預(yù)計(jì)收入6，500萬歐元減去追加投資1，500萬歐元，再減去最初投資1，000萬歐元）。

雖說決策樹有助于厘清所有可能的結(jié)果，但馬克在做出最終決定之前還需要再干一件事：計(jì)算每一行動(dòng)方案的期望值。

計(jì)算期望值

期望值就是所有可能結(jié)果的加權(quán)平均值，權(quán)重就是事件節(jié)點(diǎn)上每一分支的概率。決策者必須對所有可能情形進(jìn)行權(quán)衡，并選擇期望值最高的那種情形。

為了說明問題，我們再舉一個(gè)例子。假設(shè)你被一家公司雇用，人力資源總監(jiān)告訴你，你必須在以下兩種薪酬方案中選擇一種：

每月5，000歐元。

每月的第一天去找你的老板，用拋硬幣的方式?jīng)Q定你的月薪。如果正面朝上，你當(dāng)月就可以拿到11，000歐元；如果背面朝上，你當(dāng)月就只能拿到1，000歐元。

你會(huì)選擇哪種薪酬方案？如果你知道自己會(huì)在這家公司干上幾年，那么可以選擇期望值較高的方案——也就是拋硬幣的方案，因?yàn)樵谶@段時(shí)間內(nèi)，你的實(shí)際薪酬的期望值可以達(dá)到平均每月6，000歐元。

若要期望值能夠兌現(xiàn)，就必須有“重復(fù)”因素在內(nèi)，即事件在一段時(shí)間內(nèi)重復(fù)發(fā)生。比如有一位房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，過去的經(jīng)驗(yàn)告訴他，每月賣出一棟房子的概率是50%，賣出兩棟的概率是35%，三棟是15%。那么，在12個(gè)月的時(shí)間里，這名經(jīng)紀(jì)人預(yù)期每月可以賣出1.65棟房子。有些月份賣出三棟，有些月份賣出兩棟，有些月份賣出一棟（顯而易見，沒有任何一個(gè)月份會(huì)賣出1.65棟）。

在各種商業(yè)活動(dòng)中都可能出現(xiàn)重復(fù)的現(xiàn)象，比如出版業(yè)。出版書籍中有98%會(huì)虧錢，比如說每種虧5萬歐元，另外的2%會(huì)成為暢銷書，每種暢銷書的平均回報(bào)是1，000萬歐元。那么每種書的平均利潤就是151，000歐元，因?yàn)闀充N書的利潤能夠彌補(bǔ)其他書虧的錢。

以期望值為基礎(chǔ)做決策的另一個(gè)前提條件是，如果出現(xiàn)不利后果，你不至于破產(chǎn)。

再來考慮一下每月拋硬幣決定薪酬的情況。如果正面朝上，你那個(gè)月就會(huì)拿到11，000歐元；如果背面朝上，你那個(gè)月就只能拿到1，000歐元。接下來，假設(shè)你每月要支付2，000歐元的住房按揭貸款。在這種情形下，盡管長期而言拋硬幣的方案能讓你每月的薪酬達(dá)到6，000歐元，你也不能選擇這種方案，因?yàn)槿绻叭齻€(gè)月拋硬幣的結(jié)果都是背面朝上，你的房子可能就沒了。

在實(shí)踐中運(yùn)用期望值

以制藥公司為例，它定期投資一系列研發(fā)項(xiàng)目，但其中很多項(xiàng)目不會(huì)最終進(jìn)入市場。正因如此，它需要不斷對假設(shè)提出質(zhì)疑，重新評估決策的可能結(jié)果。

為方便起見，我們假定上述例子中的制藥公司是一家大型企業(yè)，如果沒有獲得專利，1，000萬歐元的損失對它來說不算什么。在這樣的情形下，就可以用期望值來評估不同方案，并依此做出最終決定。

為了確定哪個(gè)方案的期望值較高，馬克采取了從后往前推的方式，先看樹狀圖終端的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。在每一個(gè)事件節(jié)點(diǎn)，他都計(jì)算出相關(guān)分支的期望值；在每一個(gè)決策節(jié)點(diǎn)，他都選擇期望值最高的分支。這種方式叫作“決策圖簡化法”，可以指明在每一個(gè)點(diǎn)哪種策略是最優(yōu)的。

副欄“馬克的決策圖簡化”更新了之前的決策樹，添加了每個(gè)決策的期望值。通過計(jì)算生產(chǎn)并直接銷售這種藥品的期望值（-0.2×500萬）+（0.5×500萬）+（0.3×4，000萬），馬克意識到，平均而言，這個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值是1，350萬歐元。這意味著，如果馬克決定繼續(xù)這一項(xiàng)目，并且獲得專利，那么他就會(huì)決定轉(zhuǎn)讓專利許可，因?yàn)檫@樣做的期望回報(bào)（2，500萬歐元）比生產(chǎn)并直接銷售這種藥品的期望值更高。

接下來，馬克計(jì)算了繼續(xù)這一項(xiàng)目的期望值。這次，他用獲得專利的概率（0.4）乘以轉(zhuǎn)讓專利許可的可能回報(bào)（2，500萬歐元），然后減去專利申請被駁回的概率（0.6）乘以由此造成的損失（1，000萬歐元），得出期望值是400萬歐元。因此，馬克的決定應(yīng)該是繼續(xù)該研發(fā)項(xiàng)目。

了解你自己的弱點(diǎn)

通過利用決策樹和期望值，馬克得以改進(jìn)自己的決策過程。不過，這種方法也有其局限性，最重要的局限來自人們的一些偏見。偏見使人們失去了理性，也正因?yàn)槿绱耍祟惖呐袛噙h(yuǎn)遠(yuǎn)說不上是無懈可擊。

就像馬克一樣，所有的經(jīng)理人都在一個(gè)相對不明朗的世界里做決策。在我們所做的大多數(shù)決策中都充斥著人類的偏見。只有理解了這些偏見造成的風(fēng)險(xiǎn)，然后設(shè)計(jì)出某種系統(tǒng)抑制此類風(fēng)險(xiǎn)的影響，經(jīng)理人才能安心地確定，自己所做的決策已經(jīng)毫無瑕疵——至少在人力所及的范圍內(nèi)是如此了。

為了讓讀者對這一問題的普遍性有所認(rèn)識，我特別列出了三種常見的人類偏見，并且在個(gè)人和組織層面上提出了一系列策略來抑制此類偏見對決策的影響。

錨定效應(yīng)

所謂“錨定”（anchoring），指的是人們在估測的時(shí)候過于受到初始值的影響。在一項(xiàng)著名的研究中，研究人員讓參與者給出他們愿意為數(shù)件產(chǎn)品支付的最高金額。在他們說出這個(gè)數(shù)字之前，參與者被要求寫下他們社會(huì)保障號碼的最后兩位數(shù)字。研究人員發(fā)現(xiàn)，這些人寫下的兩位數(shù)與他們給出的價(jià)格存在顯著的相關(guān)性。社保號最后兩位數(shù)字最大（80～99）的參與者給出的價(jià)格最高，而社保號最后兩位數(shù)字最小（01～20）的參與者給出的價(jià)格最低。這表明人們有一種非理性傾向：圍繞著一個(gè)暗示值（即“錨點(diǎn)”）做出自己的判斷，而不是先去批判性地評估這一暗示值有什么價(jià)值。

雖說大多數(shù)人可能都善于做出相對判斷，但要做絕對判斷就難多了。經(jīng)理人不要輕信自己的直覺，應(yīng)當(dāng)盡可能用更多的量化參照標(biāo)準(zhǔn)來支持自己的決策。下面再舉兩個(gè)例子。

有一個(gè)很有名的實(shí)驗(yàn)，我在課堂上也經(jīng)常做這個(gè)實(shí)驗(yàn)。我讓學(xué)生們在兩個(gè)方案中做出選擇：免費(fèi)領(lǐng)取一張價(jià)值10美元的禮品券，或者支付7美元換取一張20美元的禮品券。盡管第二個(gè)方案的回報(bào)事實(shí)上更高，但仍有超過70%的學(xué)生選擇了第一個(gè)方案。

不過，如果在這兩個(gè)方案中，禮品券的成本都增加1美元，情況就完全不一樣了，人們就會(huì)變得更理性。當(dāng)學(xué)生們被要求從支付1美元換取一張10美元的禮品券和支付8美元換取一張20美元的禮品券之間做出選擇時(shí)，超過60%的人選擇了后一種方案。這是因?yàn)?，在第一種情形下，“免費(fèi)”這個(gè)詞成了一個(gè)錨點(diǎn)，學(xué)生們圍繞這個(gè)錨點(diǎn)做出了決策。

當(dāng)亞馬遜公司（Amazon）對超過25美元的訂單提供免費(fèi)配送服務(wù)時(shí)，類似的情況發(fā)生了。全球各地的銷售都得到了提振，除了法國——在法國，銷售狀況幾乎絲毫未變。對這種異常狀況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，亞馬遜法國公司收取了1法郎的配送費(fèi)。盡管這區(qū)區(qū)1法郎的配送費(fèi)和免費(fèi)相差無幾，顧客卻并不這么想。后來，亞馬遜在法國也提供免費(fèi)配送服務(wù)，銷售隨即上升。

框架效應(yīng)

所謂“框架效應(yīng)”（framing），指的是你呈現(xiàn)信息的方式（不管是向公司董事會(huì)，還是向與你一同工作的團(tuán)隊(duì)）可能會(huì)對最終決策或最終結(jié)果產(chǎn)生重大影響。

器官捐贈(zèng)項(xiàng)目很好地證明了這一點(diǎn)。一項(xiàng)針對歐洲國家的研究發(fā)現(xiàn)，各國的參與率顯著不同。為什么100%的法國駕車人選擇死后捐贈(zèng)器官，而只有4%的丹麥駕車人做出同樣的選擇？

就如行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里（Dan Ariely）指出的那樣，其中原因完全在于“是否參與器官捐贈(zèng)項(xiàng)目”這一選擇的呈現(xiàn)方式。在參與率低的國家里，受訪者如果想?yún)⒓舆@個(gè)項(xiàng)目就在一個(gè)方框里打勾；而在參與率高的國家里，受訪者如果不想?yún)⒓舆@個(gè)項(xiàng)目才在相應(yīng)的方框里打勾?？紤]到在兩種情形下，大多數(shù)受訪者都不愿意在方框里打勾，那么問題的呈現(xiàn)方式就是造成這種差異的全部原因。

在一篇題為《為什么優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)選擇拙劣的戰(zhàn)略》（Why Do Good Managers Choose Poor Strategies）的文章中，伊麗莎白·奧姆斯特德·泰斯伯格（Elizabeth Olmsted Teisberg）詳細(xì)闡述了以正面措施或負(fù)面措辭設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇的重要性。她寫道：“之所以要實(shí)施戰(zhàn)略變革，一種說法是為了避免喪失競爭優(yōu)勢，另一種說法是為了改進(jìn)優(yōu)勢來源，增強(qiáng)競爭地位。同樣，之所以要開發(fā)新技術(shù)，可以是為了避免落后于競爭對手，也可以是為了吸引新客戶，擴(kuò)大市場份額。”

這可不是“你五十他半百”這么簡單。研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體面對得益的不確定性和損失的不確定性時(shí)，態(tài)度迥異。因此，分析時(shí)是以損失還是得益來表述，會(huì)導(dǎo)致人們做出不同決策。通常來說，人們在得益方面是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的，而在損失方面是風(fēng)險(xiǎn)偏好型的。

賭博是一個(gè)經(jīng)典的例子。大多數(shù)人都會(huì)在輸錢之后很難收手，然后以輸?shù)舻腻X的兩倍下注。但并不是只有在賭徒身上才會(huì)出現(xiàn)這種行為。為了挽回顏面，公司員工和經(jīng)理人也一樣有可能做出類似的舉動(dòng)，比如他們積極參與的某一商業(yè)活動(dòng)出現(xiàn)了虧損，他們也可能會(huì)再雙倍下注。

投入升級效應(yīng)

人們不愿意接受或承認(rèn)一項(xiàng)必然的損失。相反，他們會(huì)冒險(xiǎn)止損，但同時(shí)也面臨著損失加重的可能性。這就是所謂的“投入升級效應(yīng)”（escalation of commitment）。很多公司之所以倒掉，原因就在于此。（參見副欄“駛?cè)脘鰷u”）

企業(yè)如何確保自己的高管和員工不會(huì)做出這種危及企業(yè)利潤的行為？以下措施可以幫助企業(yè)降低因框架效應(yīng)和投入升級效應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

保持風(fēng)險(xiǎn)偏好的穩(wěn)健平衡 這個(gè)社會(huì)是由風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)偏好型的人構(gòu)成的。正因如此，企業(yè)需確保其決策團(tuán)隊(duì)中，這幾類人都得到廣泛代表。同樣，在分析策略時(shí)，各種不同的視角也要得到代表。

預(yù)備一個(gè)退出策略 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，要做出優(yōu)秀的決策，需要在時(shí)移境遷之際不斷再評估。有時(shí)候，對一家公司來說，最好的決策就是修正或放棄以往曾大力主張的行動(dòng)方案。管理界首屈一指的思想家彼得·德魯克（Peter Drucker）就曾建議過，組織要每月舉行會(huì)議，考慮“縮減投資”的機(jī)會(huì)，也就是停止無效的項(xiàng)目。

避免當(dāng)場做出重要決策 大多數(shù)組織都把決策看成一個(gè)事件，而不是一個(gè)流程。因此，他們認(rèn)為關(guān)鍵決策會(huì)議非常重要，出了問題就趕快開會(huì)解決。這里的關(guān)鍵在于，建立一個(gè)系統(tǒng)，監(jiān)督項(xiàng)目以及項(xiàng)目背后決策的演變，同時(shí)鼓勵(lì)人們把所有有風(fēng)險(xiǎn)的決策擺到桌面上。

學(xué)會(huì)應(yīng)對糟糕的結(jié)果 一些決策，甚至是良好的決策也會(huì)產(chǎn)生不好的結(jié)果，這是不可避免的。重要的是，分析這些不好的結(jié)果是在哪種情形下發(fā)生的：是在獲得充分信息、對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了縝密計(jì)算后發(fā)生的，還是因不良的決策習(xí)慣而導(dǎo)致的。

以區(qū)間的方式描述未來的可能 利用區(qū)間預(yù)測，而不是點(diǎn)預(yù)測，這樣可以避免“假精確”，增強(qiáng)可信度。盡管這樣可能會(huì)更難確定未來收入，但也讓經(jīng)理人變得更加現(xiàn)實(shí)，更理性地看待他們力主的項(xiàng)目未來能獲得多大的成功。

過度自信：你到底有多大把握？

大多數(shù)人都會(huì)對不確定性感到不舒服，在這種心理狀態(tài)下，自然就會(huì)產(chǎn)生過度自信的傾向，讓人們感覺良好，以為自己知道很多，其實(shí)不然。

我在IESE商學(xué)院高管培訓(xùn)項(xiàng)目中教授決策課程，在課堂上，我讓學(xué)員回答五個(gè)常識性問題，并讓他們告訴我，他們對自己答案的正確性抱有多大的自信。幾乎每次的結(jié)果都差不多：在那些表示對自己的答案抱有80%信心的人中，只有50%左右的人答對了問題。這種過度自信的傾向?qū)ζ髽I(yè)的決策有著至關(guān)重要的影響，特別是在評估產(chǎn)生某種結(jié)果的概率的時(shí)候。

回到前面制藥公司的例子。獲得專利的概率（40%）和對生產(chǎn)要素價(jià)格的估計(jì)都來自馬克手下的運(yùn)營副總裁。那么，僅僅依靠一個(gè)人提供的信息就制定了全部決策，馬克的這種做法是明智的嗎？那位副總裁的判斷力到底有多可靠？他是否過度自信？或許馬克和那位副總裁都有既得利益，希望看到瘧疾藥品進(jìn)入市場，而且不管他們自己有沒有意識到，他們都過高地估計(jì)了一切按計(jì)劃進(jìn)行的可能性。

為了避免出現(xiàn)過度自信，第一步就是要保持警惕：總是保持對過度自信跡象的警覺。盡可能依靠確鑿的事實(shí)，確保信息源可靠。所有評估都須經(jīng)過各部門有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人的復(fù)核。一些銀行要求再融資審批必須由前審批人之外的人來做。本文前面提出的建議——在預(yù)測未來時(shí)給出一個(gè)上下波動(dòng)范圍，而不是精準(zhǔn)數(shù)字——在這里也適用。

最重要的一件事是，有意識地質(zhì)疑自己的估測。在評估一項(xiàng)決策時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)尋找那些能支持自己意見的證據(jù)，而不去考慮反面信息。為了避免落入這一陷阱，你需要在分析階段引入幾個(gè)不同的視角。這可能包括組織的外部人，比如買家、供應(yīng)商，甚至是競爭對手。

就如伊麗莎白·奧姆斯特德·泰斯伯格教授所指出的那樣，通過不同角度觀察，不僅能幫助經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)瑕疵，為可能出現(xiàn)的意外事件做準(zhǔn)備，還能幫助他們跳出常規(guī)的思維模式，增強(qiáng)創(chuàng)造力。積極唱反調(diào)的“魔鬼代言人”還會(huì)質(zhì)疑是否有運(yùn)氣的成分在內(nèi)，同時(shí)注意尋找以前沒有考慮到的機(jī)會(huì)，以及在現(xiàn)有邏輯中存在認(rèn)知偏見的證據(jù)。

從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

要想做好決策，最后的關(guān)鍵是：從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。正如德魯克所言：“將決策結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行對比，高管們就知道自己的長處在哪里，哪里需要改進(jìn)，缺少哪方面的知識或信息。這會(huì)讓他們了解到自己的偏見?！?/p>

歸根結(jié)底，了解你自己的偏見，了解你們團(tuán)隊(duì)的偏見，并設(shè)法限制偏見對決策過程的不利影響，這樣才能為自己的企業(yè)做出正確的決策——至少大部分情況下能做出正確決策。

觀點(diǎn)概要

我們時(shí)常需要在不確定的環(huán)境下做決策，這時(shí)借助一些決策工具，可以讓我們理清復(fù)雜的問題，仔細(xì)考量各種選擇，計(jì)算相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

“決策樹”就是這樣的一種工具，它以樹形圖的方式表明，一旦你做出了某種選擇，后面可能發(fā)生的一系列情形。你可以判斷每種情形的發(fā)生概率和預(yù)期價(jià)值，權(quán)衡之后選擇期望值最高的那種情形。

然而，不要被這看似完美的“科學(xué)”流程所誤導(dǎo)，決策圖并不能保證萬無一失。無論決策圖有多美妙，在很大程度上，它還要依賴人類的判斷，而人類的判斷會(huì)受到各種偏見的影響。以下是三種最常見的人類偏見：

錨定效應(yīng)

框架效應(yīng)

投入升級效應(yīng)

意識到這些偏見的存在，我們才能設(shè)計(jì)出某種方案消除或者盡量弱化它們的影響，讓公司能夠更有效地評估它所面臨的選擇。

駛?cè)脘鰷u

不愿接受已經(jīng)造成的損失有時(shí)會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。近幾十年來，金融行業(yè)有過無數(shù)這樣觸目驚心的重大災(zāi)難性事件，究其根本，可歸結(jié)為投入升級效應(yīng)。

巴林銀行（Barings Bank）事件或許是最臭名昭著的一個(gè)例子。這家有著兩百多年歷史的老牌銀行，一直小心謹(jǐn)慎地為腰纏萬貫的客戶提供金融服務(wù)，其中包括英國王室。然而1995年，僅在幾個(gè)星期內(nèi)，一名駐新加坡的交易員尼克·利森（Nick Leeson）的無良行為就讓這家銀行轟然倒塌。他干的事情就是：試圖在會(huì)計(jì)上做手腳，掩蓋自己規(guī)模越來越大的損失，不讓上級知道。

類似的事情在2008年也發(fā)生過。當(dāng)時(shí)，熱羅姆·凱爾維爾（Jerome Kerviel）讓法國銀行業(yè)巨頭法興銀行（Société Générale）損失了49億歐元。檢方對此的解釋是：“凱爾維爾的本意不是想搞垮這家銀行，他只是想成為明星交易員。交易就好比毒品，能讓人上癮。他對這種賭市場的復(fù)雜‘游戲產(chǎn)生了依賴，而且這像是一個(gè)漩渦，很難從中脫身出來?！?/p>

后來的丑聞——比如2012年摩根大通（JP Morgan）的“倫敦鯨”交易巨虧事件——表明，不僅僅是無良的個(gè)人，甚至整個(gè)管理層都可能拒絕承認(rèn)損失，自掘墳?zāi)?，越陷越深?/p>

當(dāng)然，事情不一定大到搞垮整個(gè)銀行或整個(gè)行業(yè)，在有關(guān)企業(yè)日常經(jīng)營的小決策中，也能看到投入升級現(xiàn)象，比如：

？為劣質(zhì)項(xiàng)目再融資

？守住價(jià)格不斷下跌的股票不放

？在需要幫助的時(shí)候不愿開口求人

？犯了錯(cuò)誤之后不愿立即承認(rèn)

？事情不對頭的時(shí)候不立即承認(rèn)

？不愿取消一項(xiàng)已計(jì)劃好的事情

？在交貨期或到達(dá)時(shí)間方面不切實(shí)際：“我五分鐘后就到……”

？不愿在維護(hù)和安全保障方面投資

在你的個(gè)人生活或工作當(dāng)中，是否有哪些方面需要克服這種不愿承認(rèn)壞事的心理？你最好放下姿態(tài)，而不是硬撐下去，否則麻煩可能越來越大。