黃慶英，蔡文華，郭子偉，馬 銘，許曼莉

1甘肅省白銀市第二人民醫(yī)院，甘肅 白銀 730900；2廣州易策管理咨詢有限公司

醫(yī)院內(nèi)控管理的若干問題思考*
——以白銀市第二人民醫(yī)院為案例

黃慶英1，蔡文華2，郭子偉1，馬 銘1，許曼莉1

1甘肅省白銀市第二人民醫(yī)院，甘肅 白銀 730900；2廣州易策管理咨詢有限公司

目的:強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員成本管理意識，有效降低醫(yī)院開支成本，提高醫(yī)院的經(jīng)營效益和社會效益。方法：以白銀市第二人民醫(yī)院成本管理為案例，對醫(yī)院內(nèi)控管理過程中產(chǎn)生的幾個問題進(jìn)行分析研究。結(jié)果:醫(yī)務(wù)人員成本意識明顯增強(qiáng)，各項成本管理制度明顯規(guī)范，醫(yī)院運(yùn)營效率明顯提高。結(jié)論:加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)控管理，是保證醫(yī)院實施成本管理的重要措施，能使醫(yī)院的管理工作、經(jīng)濟(jì)工作發(fā)生質(zhì)的飛躍。

醫(yī)務(wù)人員；成本意識；醫(yī)院內(nèi)控管理

成本管理是醫(yī)院科學(xué)管理的需要，也是醫(yī)院管理的核心和基礎(chǔ)，是未來醫(yī)院管理的方向[1]，通過加強(qiáng)醫(yī)院成本管理工作，能有效降低開支成本，提高經(jīng)營效益。如何建立科學(xué)有效的內(nèi)控管理機(jī)制成為醫(yī)院實施成本管理的關(guān)鍵。建立完善的內(nèi)部控制管理體系可以規(guī)范經(jīng)營行為，明確經(jīng)營職責(zé)，防止工作差錯和舞弊，避免因職責(zé)不清互相扯皮、推諉，甚至越權(quán)行事，對確保醫(yī)院會計工作的正常運(yùn)行和經(jīng)營管理水平的提高具有十分重要的作用[2]。

1 研究背景

白銀市第二人民醫(yī)院于2012年初實施績效改革工作，改變醫(yī)院薪酬制度和成本管理辦法，實施直接比例法產(chǎn)生績效工資和控制成本，即績效工資直接由核算收入按績效系數(shù)提取，成本通過比例控制的模式[3]。同時，簡化優(yōu)化醫(yī)保服務(wù)流程，減少因醫(yī)保費(fèi)用超標(biāo)造成不必要的損失因素。實施新的成本管理辦法以來，醫(yī)院各項成本支出基本控制在預(yù)期范圍之內(nèi)，但仍有若干關(guān)鍵問題亟待解決。

2 關(guān)鍵術(shù)語引入

2.1 KPI K P I又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)法(K ey P er f orman c e Indi c ator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。K P I的分解與選取堅持三項基本原則，即對員工有激勵作用；員工有足夠的控制能力；指標(biāo)有較強(qiáng)的可測量性。

2.2 本、量、利分析 本、量、利分析，又稱“盈虧平衡”分析，是“成本、業(yè)務(wù)量、結(jié)余”分析的簡稱，即指成本、業(yè)務(wù)量、結(jié)余三者之間的依存關(guān)系、又稱CVP分析、保本分析、盈虧平衡點(diǎn)分析[4]。

3 主要問題分析

3.1 成本管理現(xiàn)狀 實施績效改革工作后，醫(yī)院對成本管理采用直接比例法，將支出項目劃分為藥品支出、可控成本支出和非可控成本支出，其中可控成本支出包括不可收費(fèi)衛(wèi)生材料、低值易耗材料、水電費(fèi)、消毒費(fèi)、設(shè)備維修、差旅費(fèi)、洗滌費(fèi)、辦公用品、電話費(fèi)、雜支費(fèi)等業(yè)務(wù)支出；非可控成本支出包括人員工資、各類補(bǔ)助、五險一金、設(shè)備折舊費(fèi)、大型房屋維修、裝修費(fèi)、房屋折舊費(fèi)等，對科室實施可控成本比例、百元耗材比和藥品比例的控制獎懲辦法，非可控成本全部由醫(yī)院承擔(dān)。醫(yī)院成本管理實施直接比例法以來，醫(yī)務(wù)人員成本意識明顯增強(qiáng)，各核算科室可控成本總體基本在控制范圍內(nèi)，僅超出年計劃0.34%。

3.2 存在的主要問題 1）對醫(yī)療設(shè)備儀器、批量醫(yī)用耗材管理缺乏內(nèi)審機(jī)制。實施績效改革后，由于業(yè)務(wù)科室不必承擔(dān)設(shè)備折舊、房屋折舊的大型折舊的支出，設(shè)備購置申請數(shù)量較改革前明顯增多。2）對儀器耗材管理缺乏內(nèi)控機(jī)制。在對設(shè)備耗材的領(lǐng)用等方面缺乏合理有效的內(nèi)部控制機(jī)制，依然大進(jìn)大出，造成科室成本居高不下的局面。3）缺乏專項成本的CVP分析，即本、量、利分析。醫(yī)務(wù)人員在實施績效改革后建立了基本的成本意識，但對于設(shè)備效益、單病種費(fèi)用、高值醫(yī)用耗材等專項成本的經(jīng)營理念仍舊缺乏。

4 主要解決措施

4.1 健全完善成本核算的組織管理制度 修訂完善職能部門職責(zé)。1）設(shè)立經(jīng)營管理科，專職負(fù)責(zé)對醫(yī)院的運(yùn)營情況和各個轉(zhuǎn)型成本進(jìn)行分析研究；2）捋順財務(wù)科、醫(yī)療保險科與業(yè)務(wù)科室三者之間的關(guān)系，優(yōu)化強(qiáng)化醫(yī)保工作職責(zé)和流程。修訂完善固定資產(chǎn)管理制度。1）設(shè)置固定資產(chǎn)管理員一職，對醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行專職管理，定期盤點(diǎn)；2）優(yōu)化醫(yī)療設(shè)備、儀器、批量醫(yī)用耗材、總務(wù)物資等的采購流程，明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵職責(zé)，建立關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督考核機(jī)制。

4.2 對新進(jìn)大型設(shè)備實施單機(jī)核算 科室申報購置大型設(shè)備時，必須進(jìn)行本、量、利的可行性分析，醫(yī)院的相關(guān)責(zé)任部門會根據(jù)設(shè)備的申報購置信息進(jìn)行分析論證。1）對新購置大型設(shè)備實施單機(jī)核算，將該大型設(shè)備的本、量、利以檢查人次的可量化指標(biāo)方式體現(xiàn)出來，同時將該K P I指標(biāo)與本科室的工作業(yè)績、績效工資掛鉤。2）對如放射科、檢驗科等設(shè)備檢查科室實行百元醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)效率考核，將效率等級評價結(jié)果與科室績效工資結(jié)果相關(guān)聯(lián)，該指標(biāo)主要反映醫(yī)療設(shè)備利用效率和醫(yī)療設(shè)備獲取收益能力。

4.3 建立健全成本管理體系 1）統(tǒng)一明確成本核算范圍，建立與科室績效工資相關(guān)聯(lián)的成本考核獎罰機(jī)制；2）對醫(yī)院可控成本支出采用可控成本比例和百元消耗比的考核方法。將可控成本、出庫耗材與科室核算收入相關(guān)聯(lián)，透過可控成本比例和百元消耗比，充分反映科室的“盈虧平衡點(diǎn)”，提高資源利用率、減少資源浪費(fèi)、降低醫(yī)療成本；3）對醫(yī)院藥品支出實行藥品比例的考核方法。4）藥品比例、可控成本比例和百元消耗比的月度考核結(jié)果與年度綜合考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。

4.4 建立院科二級成本譜，加強(qiáng)科室成本意識 建立院級成本譜，可以指導(dǎo)績效指標(biāo)的制定和績效管理方向；引導(dǎo)職工醫(yī)療行為，多做成本低、費(fèi)用少、結(jié)余多的檢查和治療項目；促進(jìn)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的發(fā)展，加強(qiáng)結(jié)余最多、病種最多的專業(yè)科室發(fā)展和挖掘病種少，但結(jié)余多的病種專業(yè)發(fā)展。建立核算科室成本譜，對核算科室的各項成本進(jìn)行專項分析，控制高成本項目，加強(qiáng)高成本科室的管理，降低高成本病種的成本，并建立科學(xué)有效的成本考核指標(biāo)。

4.5 實施單病種費(fèi)用分析 會同醫(yī)務(wù)科、醫(yī)療保險科等有關(guān)部門對臨床科室不同專業(yè)的病種進(jìn)行分類整理，收集各個病種費(fèi)用的數(shù)據(jù)資料，統(tǒng)計分析各不同學(xué)科專業(yè)的各個病種費(fèi)用結(jié)構(gòu)，尋求相應(yīng)的解決措施。

醫(yī)院內(nèi)部控制管理是一項長期而艱辛的大工程，只有規(guī)范成本核算辦法，健全核算體系，重視對成本的分析，形成自上而下的自主管理與控制的完整體系，使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益[5]，才能達(dá)到提高醫(yī)務(wù)人員成本意識，降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的目的。

[1] 馬文霞.公立醫(yī)院成本管理存在的幾個突出問題及建議[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2010，10（2）：122-124.

[2] 王利東.醫(yī)院內(nèi)控設(shè)計與績效管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（16）：63.

[3] 陳亞光，黃二丹，程江，等.直接比例法產(chǎn)生科室績效工資總量的研究與操作[J].中國醫(yī)院管理雜志，32（9）：21-23.

[4] 劉文娜.淺析本、量、利分析在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)藥指南，9（15）：157-158.

[5] 田秀清.淺談醫(yī)院成本管理方法及途徑[J].會計之友，2010，2（31）：77-79.

On the IssuesofHospital InternalControlM anagem ent:in the Case of The Second Peop le'sHospitalof Baiyin

HUANG Qingying1,CAIWenhua2,GUO Ziwei1,MA Ming1,XU Manli1
1 The Second People's Hospital of Baiyin City,Baiyin 730900,China; 2 Guangzhou YiCe Management Consulting Company,LTD

Objective:To enhance costmanagement consciousness ofmedical staff,effectively reduce hospital cost,increase hospitalmanagement benefit and social benefit.Methods:By taking costmanagement of The Second People's Hospitalof Baiyin asan example,the issuesexisting in hospital internal costmanagementwere analyzed and studied.Results:Costconsciousnessofmedicalstaff increased significantly,costmanagementsystemsweremore specific,hospital operating efficiency increased obviously.Conclusion:Enhancing Hospital internal controlmanagement is importantmeasuresof ensuring the implementation of costmanagement in hospital,and it couldmake a qualitative leap in thehospitalmanagementand economy.

medicalstaff;costconsciousness;hospital internalmanagement

R979.9

A

1004-6852(2015)07-0053-02

2014-10-25

白銀市科技計劃項目（編號2013-2-101R）。

黃慶英（1970—），女，高級會計師。研究方向：醫(yī)院財務(wù)績效管理。