■劉 輝

文化治理視角中的公共文化服務市場運作*
——以渭南市“一元劇場”為個案

■劉 輝

渭南市秦腔劇團通過對“一元劇場”公共文化服務項目的市場運作，既使劇團實現了由“亂”到“治”的轉變，也使劇團成為地方性公共文化服務事業(yè)的引領者，還為劇團的產業(yè)化鋪平了道路。通過重構認知邊界，實現對組織成員的價值觀重塑、重新設計行動邊界而完成劇團產品的社會化轉型、重新鏈接他者而實現劇團與其他社會行動者的品牌化互動，是其公共文化服務市場運作和實現文化治理的基本經驗和啟示。

公共文化服務；文化－公共行動；文化產業(yè)；文化治理

在理解公共文化服務的既有視角之外，文化治理視角是理解公共文化服務的重要向度。在這里，公共行動是指一定時間和空間中的行動者在確認自身利益邊界的過程中，超越自身利益實現他者利益的實踐活動；公共文化服務是指以文化為紐帶，實現相關行動者公共行動鏈式反應的過程。為此，本文試圖通過對渭南市秦腔劇團（有限責任公司）①及其運作的“一元劇場”的實地考察，在對文化企事業(yè)單位主導的公共文化服務個案進行剖析的基礎上，展現理解公共文化服務的新圖景。

渭南市秦腔劇團及其運作的“一元劇場”公共文化服務項目，之所以進入研究者的視野是因為：第一，“一元劇場”在同省區(qū)及全國范圍內率先獲批“國家級公共文化服務體系示范項目”；第二，在“一元劇場”公共文化服務項目的開展過程中（2007年至今），該團的角色由“無事生非—無戲可演”且接連上訪的行動者向“承擔社會責任—滿足群眾文化需求”并引領地方公共文化服務的行動者轉變；第三，當地眾多企業(yè)、縣區(qū)級劇團及文化組織等，在“一元劇場”公共文化服務項目的開展過程中，從公共文化服務的旁觀者開始向公共文化服務的參與者轉變。②這為我們在文化治理視角下理解公共文化服務的市場運作提供了一個有價值的案例。③

一、重塑價值觀：劇團認知邊界的重構

價值觀是組織及其成員的行動指針，是對行動者在特定領域內做什么或者不做什么的規(guī)定，是行動者在與他者互動過程中行動選擇的思想基礎。相關研究表明，“組織的成功往往源自于員工能夠認同、信奉和實踐組織的價值觀”。④對于劇團而言，“一元劇場”式的公共文化服務之所以能由構想轉化為現實，并使劇團的生存和發(fā)展空間逐漸拓展，其起點在于劇團及演員新型價值觀的生成。

劇團新任領導班子在面對劇團的衰落與失序狀態(tài)時，曾沿著劇團以往的“經濟”發(fā)展觀（依靠售票式的劇場演出等獲得市場收入）思考改革劇團的路徑。然而，通過對劇團經營歷史的考察和對群眾的調查，新任管理者發(fā)現：把“經濟”考量放在第一位的發(fā)展觀行不通。渭南市秦腔劇團現任團長（經理）田平說，“我們去問群眾，‘我們還演戲，你看不看’？群眾說‘我們想看，你老不演’。其次就是‘我們這個票價定多少，你看合適？’當時有群眾就說，‘一塊錢，我們天天看；兩塊錢，是選著看；三塊錢，考慮考慮；五塊錢，就不看了’?！闭{查結果表明，群眾有著較為強烈的看戲需要，但是群眾并不按照“市場規(guī)律”行事，因為一元錢的票價根本無法保證劇團的演出成本。因此，當一些演員在聽到“一元劇場”這一“反市場”的說法后對其表示質疑就成為理所當然的事情。結果，一些演員私底下對此頗有議論；還有一些演員因為新任領導班子并未解決拖欠工資的問題和即將來臨的“一元”式“反市場”行為，不但無心排練而且“無意”演出。

針對演員的議論、無心排練、“無意”演出，劇團新領導層認識到沒有劇團自身資源的整合、特別是演員對于“一元劇場”理念的認同，“一元劇場”將無法實施。為此，管理者通過以下途徑重塑劇團及演員的價值觀。

1.新型話語

話語是行動者價值觀最為直接的表現形式，行動者價值觀的轉變意味著其話語的轉型，行動者話語的日常呈現則發(fā)揮著強化價值觀的作用。劇團在從“行政化”向“市場化”轉變時，“黨的文化工作者”和“為人民服務”的話語亦逐漸轉向“商業(yè)演出市場”和“成本收益核算”的話語。隨著劇團因邊緣化生存⑤而呈現“停擺”狀態(tài)，劇團及演員的“市場”話語又進一步“私化”為“發(fā)不起工資怎么排練”、“拿多少錢出多少錢的力”等；更進一步，演員的“私化”話語又成為其“消極”工作的理由和對抗管理層的“武器”。

針對演員的這些“私化”話語，劇團新管理層有針對性地提出“作為演員拿國家發(fā)的工資，有什么理由不排練不好好演出”——新“市場”話語、“演員的生命就是舞臺，演員的任務就是演出，演員都不演出還叫什么演員”——“文化”話語、“觀眾是劇團的根基”——“服務”話語與“劇團的社會責任”——“公共”話語等。同時，管理層通過與演員一對一談話、與“意見領袖”溝通、劇團內部的政治學習和業(yè)務學習等渠道，將這些話語傳遞出去并加以強化，逐漸改變了演員中“私化”話語獨存的話語格局。

而伴隨著“一元劇場”的實施和觀眾熱情的回歸——觀眾對于演員行動的確認，“新型話語”則進一步強化為劇團內部的主流話語，并發(fā)揮著強化演員面向劇團和觀眾的公共行動與劇團面向社會的公共行動的作用。

2.管理者的行動示范

價值觀的塑造不但取決于作為價值觀外在形式的話語在組織中的傳播和使用程度，還取決于特定行動者將價值觀付諸行動的能力，其中管理者的行動示范更是具有指標意義。劇團新任管理者在上任之后，一方面通過多種渠道營造以“公共—文化—服務”為關鍵詞的新型話語，另一方面則通過管理者自身的實際行動將這些話語轉為行動示范，其結果既強化了以“公共—文化—服務”為關鍵詞的新型話語在劇團中的影響力，也增強了管理層自身的權威性與行動輻射力。比如，劇團在2007年10月19日就曾發(fā)出《關于開展奮戰(zhàn)一百天增創(chuàng)經濟的營銷活動的通知》，提出“為了認真貫徹‘十七大’會議精神……（完成）我團2007年度目標任務……此項活動以團領導班子為主，職工自愿參與的原則，硬性壓擔子、壓任務，自我加壓，任務到人。下達團長雷為民⑥同志經濟任務3萬元，副團長田平、尤云同志每人經濟任務1萬元。須在此活動時間內完成，完不成任務扣發(fā)相應工資，完成不獎勵?！?/p>

《通知》作為劇團新任管理者上任后所下發(fā)的第一批文件之一，一方面因劇團的“政治任務”和“財政壓力”，其話語風格表現出較為鮮明的“行政性”色彩和“經濟性”色彩。另一方面，則呈現基于對管理層“責任”“奉獻”和相應懲處“紀律”強調的“公共—服務”話語，以及對員工的“責任”與“奉獻”等的呼吁。作為對《通知》及其所預示的管理層行動的呈現和強化，2007年12月26日，管理層還對《通知》的執(zhí)行情況予以了公示。

最終，劇團團長雷為民超額完成 3萬元的營銷任務，劇團副團長尤云因未完成其營銷任務而被扣發(fā)12月工資，演員潘龍因主動完成3千元營銷任務而得到點名表揚。⑦管理層通過其行動意向、行動顯現和行動效果強化著劇團中剛剛生成的新型話語，在劇團及演員價值觀的轉型過程中發(fā)揮著行動示范作用。

3.英雄的故事與展現

英雄是組織價值觀的人性化體現，是行動著的和可被學習的組織價值觀?！爱攩T工試圖尋找個人追求與企業(yè)目標之間的現實聯系時，就會選擇英雄作為榜樣，把他們在日常生活中各種細小的成功行為作為標桿”⑧，英雄具有強化組織文化中基本價值觀的作用。相較于管理者在實際工作中的行動示范作用，“英雄”的故事化呈現和制度化展現也是其實現價值觀塑造作用的主要途徑。

劇團作為曾經在地區(qū)文化事業(yè)發(fā)展過程中有著重要影響力的文化組織，是著名秦腔藝術家余巧云、張彩香、贠安民、閆瑞民、衛(wèi)贊成、左福成等離休或退休前的工作單位。

據雷為民介紹：劇團的領軍人物余巧云老師是國家級非物質文化遺產秦腔項目傳承人，被秦腔界譽為“秦腔皇后”。

“一元劇場”開始運營之后，一方面劇團根據藝術傳承和業(yè)務學習的需要，舉辦“余巧云從藝70周年研討會”“張愛蓮舞臺藝術52周年藝術研討會”等專業(yè)研討會。除對相關藝術家的表演特色和藝術成就等進行提煉與展示之外，還對這些藝術家的藝德等予以重新溫習和彰顯。例如，在“余派”秦腔藝術研討會中，“與會代表認為，余巧云先生70年的從藝歷程帶給我們三點啟示：一是名演員是靠演戲演出來的；二是名演員是靠群眾口碑豎起來的；三是名演員是靠自身的社會擔當、文化傳承支撐起來的”⑨。這樣既使老一代藝術家的“英雄”故事得以展現和傳承，也使演員認識到工作和學習標桿的存在與價值，還使劇團的新價值觀通過這些“英雄”而得以人性化和生活化。另一方面，劇團因應觀眾和“一元劇場”演出的需要，分別舉辦“余派”傳承人秦腔演出專場和張愛蓮代表性劇目展演專場。與以往劇團演出經費全靠劇團自身支付形成對比的是，這些藝術家通過其自身的影響力獲得了多項社會公益性贊助，減輕了劇團“一元劇場”演出的負擔，增強了劇團演出的社會影響力，也以其“英雄”舉動深化了演員對于“一元劇場”價值觀的理解和認同?？傊?，“英雄”的回歸和“英雄”的展現，既為演員的工作和學習提供了標桿，也促進和強化著新價值觀在劇團中的扎根和生長。

二、社會產品：劇團行動邊界的再設計

劇團演出既是劇團內部資源整合和升級的外顯性成果，也是劇團與市場、政府和社會鏈接的中介物，其呈現力和接受度事關劇團（及其承載的藝術形式）的生存和發(fā)展。因應市場、政府和社會的不同需求，劇團演出的產品化具有商業(yè)化、政治化和社會化三種走向。

在劇團的邊緣化生存時期，由于政府針對劇團改革的“效率”要求，劇團演出除顧及政治化需求之外，其產品設計和生產主要面向商業(yè)化。這就使得能夠享受劇團演出的觀眾局限在因具備某種身份而有資格獲得邀請的“上層”人士或具備支付劇團商業(yè)化定價的“中產”人士；作為戲劇和劇團根基的社會大眾，則因為劇團的“行政化”和“商業(yè)化”產品生產和設計而被排斥在劇團演出之外。社會大眾在劇團演出中的（因被拒斥而）退出，使得劇團（戲曲）生存的社會根基日漸虛化，進而造成劇團在與政府和市場鏈接中的形象和行動能力之弱化——劇團因無社會支持和社會資本而無法與政府和市場對等談判。

劇團新管理層針對其產品“政治化”和“商業(yè)化”走向的臨淵狀態(tài)，以及因此所造成的劇團自身的失序狀態(tài)，提出以產品的社會化設計——“一元劇場”——帶動其“政治化”和“商業(yè)化”走向的新營銷思路?！耙辉獎觥钡膶嵺`表明，劇團產品的社會化設計在重新設定劇團身份邊界、行動邊界和行動方向的同時，為地方性、戲曲類文化資源傳承、升級和發(fā)展提供了重要支撐。

1.產品（目標）的戰(zhàn)略化設計

劇團“一元劇場”的設想，最初源自“恢復劇團正常秩序”的訴求。而“一元劇場”之所以能在劇團恢復正常秩序之后長期堅持和不斷創(chuàng)新，則源自劇團對于其產品目標的戰(zhàn)略化升級。在“一元劇場”的實際運行中，管理層逐漸發(fā)現：劇團演出的內部化訴求與產品的社會化走向、商業(yè)化走向和政治化走向之間存在相互依存關系。據此，他們又對產品目標進行了戰(zhàn)略化升級。

這些目標分別被設定為：第一，保持劇團正常工作秩序。第二，傳統文化的傳承。第三，尋找地方性文化資源的積極贊助者。第四，奠定地方性文化資源商業(yè)化走向的社會基礎。第五，共同價值符號的建構。不斷升級具有挑戰(zhàn)性而又兼具較高社會回報的產品目標訴求，成為劇團進行公共文化服務的重要動力；同時，由于產品目標設計在其社會性走向引領下又巧妙地融入文化產業(yè)和文化治理的訴求，為劇團獲得其他社會行動者的支持、市場的商業(yè)響應和政府的行政響應奠定了堅實的基礎。

2.產品的公益化設計

第一，一元定價：人人可以享有的公共文化服務。劇團在實施“一元劇場”項目之前，劇場票價曾設定在五元至百元之間，結果觀眾寥寥，以至一些演員曾發(fā)出“現在沒有人看戲”的感慨。劇團通過調查發(fā)現：渭南市作為欠發(fā)達地區(qū)，居民可支配性收入普遍較少，戲曲的主要觀眾——老年群體和農民群體消費能力更弱，普通群眾雖有較強烈的看戲需求，較“高”的票價（和普通群眾的低消費心理）卻將一般群眾擋在了劇場之外；劇場演出一元票價，能適應一般群眾的經濟能力和消費心理，并使得這些觀戲者“只要有演出就可以場場都來看戲”。從實施效果來看，“一元劇場”實現了使消費能力較低的當地普通群眾也能在劇場觀看演出的預期。

第二，限量購票：防止公共文化服務商業(yè)性異化。與“一元劇場”實施之前劇團演出觀者寥寥形成鮮明對比，“一元劇場”從試運行起即出現“一票難求”的現象。在這種供需失衡的情況下，“一元票價買入，二元、三元賣出的黃牛黨”應運而生。這樣的情況在持續(xù)幾個場次之后，很快為劇團管理層所了解，劇團一方面為當地群眾多年不見的購票熱情所鼓舞，另一方面也為“一元劇場”的公益性因此而異化表示擔憂。為解決這一問題，同時也考慮到一些老年人行動不便為提前入場而找人代買，劇團推出“每人最多可以購買兩張票”的限制性規(guī)定。實踐證明，劇團防止公共文化服務異化的意識和及時的舉措，是公共文化服務項目保持其公益性的重要保障。

第三，即時購票：可以便捷化接受的公共文化服務?！耙辉獎觥痹囘\行之前，“會有多少人來購票”——即劇團的公共行動會不會得到社會回應——成為劇團最為擔心的事情之一。為了“心里有底”，劇團決定將每期開始售票時間定在周三。試運行時即出現的“一票難求”現象，使劇團的這一擔憂成為多余，周三售票遂成為慣例。此后，一些觀眾向劇團反映“星期三買票，星期五來看戲，得讓人跑兩回，不太方便”。同時，劇團還了解到一些觀眾來自周圍區(qū)縣、農村地區(qū)，售票時間和觀戲時間的分割更是加大了他（她）們享受“一元劇場”的難度。為此，劇團及時地調整了售票時間（為演出當天），使得“一元劇場”的響應者觀戲更為方便。

3.產品的市場化設計

第一，有定價的產品：生產者和消費者的契約?！耙辉獎觥睂⑵眱r定為一元而不是免費，從純粹經濟的角度來講是不劃算的，因為戲票印制和戲票銷售會產生成本，而這一成本（經濟、人力和時間成本等）又往往超過售票所獲得的收入。項目實施之初，有人便提出“為什么不是免費？”劇團管理層認為，“一元劇場”雖是公益性文化服務，但是劇團既非政府部門，也非公益組織，而是準“企業(yè)”組織，一元定價是劇團準“企業(yè)”特質的重要體現。在劇團看來，相對于免費發(fā)放，劇團售票和群眾購票的互動則會建構起一種市場交易關系。如劇團管理者所言，“但凡買票者一般都會來觀看演出，免費發(fā)放則造成許多拿到票的人不觀看演出，沒有票的人無法觀看演出”。同時，“隨時進出”式的無票模式一方面會影響劇場演出的正常秩序，另一方面也使劇團難以獲得具有穩(wěn)定性觀看演出承諾、雙方基于售票和買票形成市場中的契約合作的觀眾。

第二，可預期的產品：文化服務的常規(guī)化。消費者可預期何時、何地能買到何種品質的商品是產品市場化生存的重要保障。在“一元劇場”之前劇團演出之所以觀眾寥寥，一方面由于較高的票價和當地群眾較低的消費能力之間的矛盾，另一方面則由于劇團因為觀眾較少而對演出時間安排的非規(guī)律化——一些有消費能力的人因無法把握劇團的演出時間而無奈“退出”。為防止觀眾（實際觀眾和潛在觀眾）因為無法預知何時、何地可以獲得“一元劇場”服務而造成的“消費者”流失，劇團將演出時間和地點固定地安排在“周五晚七點——兒童劇院”，這就為“一元劇場”和秦腔藝術培養(yǎng)了一批忠實的“消費者”。（10）

第三，可規(guī)?；a的產品：文化服務的縱向聯合。生產能力是影響企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素，當市場需求呈增長趨勢時，企業(yè)生產能力的不足不但使企業(yè)失去擴大市場份額的機會，而且會反向地影響市場對于企業(yè)的選擇。“一元劇場”在為渭南市秦腔劇團帶來內部整合效用與外部社會聲譽的同時，也為劇團帶來了呈增長趨勢的商業(yè)邀請和經濟效益；對于劇團而言，其演出容量受到“天花板”限制，這就使得劇團的“一元劇場”服務和其日漸增長的商業(yè)演出之間呈現一定的緊張關系。同時，為擴大戲曲的區(qū)域性影響和服務的受益面，也為響應政策層面“文化走基層”的號召，劇團決定將“一元劇場”帶出城市服務基層，而提升劇團“生產能力”遂成為劇團生存和發(fā)展面臨的重大課題。劇團在走基層的過程中了解到，本地區(qū)縣級劇團也面臨著和自己之前相似的困境；進而，命運相似的認同感、文化傳承的使命感和因“一元劇場”而生的社會責任感等，成為劇團引領和幫助基層劇團走出困境的動力。通過“一元劇場”為基層劇團提供展示舞臺并相應地增加劇團服務社會的生產能力——即通過社會聯合擴大公共服務者的隊伍、增強其他社會行動者公共服務的意向與能力——成為劇團“增加生產能力”的基本考慮和當然選擇。經過協商和談判（包括市縣文化部門的協調），一些基層劇團也成為由渭南市秦腔劇團所引領的“一元劇場”公共文化服務的重要參與者。在市劇團下基層開展文化服務的同時，基層劇團也進入城市并登上市級舞臺?；鶎觿F在城市舞臺上的展示，又促進著這些基層劇團提升自己排戲和演戲的能力。在這種“更高”舞臺的激勵作用下，一些基層劇團也逐步實現了由“停擺”狀態(tài)到“正?！睜顟B(tài)的轉變。這一縱向的社會聯合，在使劇團獲得公共服務助手的同時，亦使劇團“生產”能力得以增強。

三、品牌化互動：劇團社會關系的符號化再鏈接

品牌既是品牌塑造者與品牌指向群體互動的產物，也發(fā)揮著重塑品牌持有者和品牌指向群體關系的作用?！耙辉獎觥笔降墓参幕眨允艿胶迷u并得以持續(xù)，是因為劇團組織形象的品牌化營銷和因此而產生的共享型關系的符號化建構，發(fā)揮著持續(xù)的聚合作用。

1.以新服務強化品牌認知

在功能或品質上具有某種獨特性的組織（服務），往往會由于其在滿足特定“消費者”需求方面的不可替代性，而獲得社會或市場更多的關注與好評，并常常在與其他同類組織（服務）的競爭中勝出。對于專業(yè)劇團而言，其演出不但面臨能提供歌舞等其他藝術形式組織的競爭，也面臨廣播、電視和網絡等媒介的競爭，還面臨“游擊隊”式的民營劇團的競爭。如何在與這些組織（或媒介）的競爭中贏得更多“消費者”信賴，既是劇團“一元劇場”項目實施所面臨的問題，也是劇團未來市場化生存所面臨的問題。

在反復論證的基礎上，劇團以“本戲”“專業(yè)演員”“帶妝”和“有樂隊伴奏”演出凸顯自身文化服務的獨特性。觀眾對“一元劇場”的反應證明，這些特色使劇團演出在一定的區(qū)域范圍內成為無可替代的文化產品。戲曲除其唱腔和動作等方面的特色外，連貫和曲折的故事情節(jié)是其長時間獲得民眾認可和喜愛的重要原因。戲曲演出的“選段化”，使一些劇團和演員喪失表演全劇目本戲的機會和能力。為扭轉這一局面，也為凸顯劇團的自身特色（戲曲自身的強故事化能力和劇團自身的全劇目演出能力），劇團將“一元劇場”演出定位為 “本戲”演出為主（11）、折子戲演出為輔。為此，一些觀眾直呼“十幾年沒有‘如此’看過秦腔”。

專業(yè)演員、帶妝和有樂隊現場伴奏演出，雖然大幅度地增加了“一元劇場”演出的經濟成本，但是為保障演出的品質——使劇團的演出和一般的演出相區(qū)別——牢牢吸引有戲曲欣賞需求的觀眾的忠誠度、增強劇團的美譽度、提升演員的專業(yè)認同感和舞臺表演能力，劇團將這些作為“一元劇場”的內在屬性而加以堅持。這既為劇團培養(yǎng)了一批喜好戲曲的忠實支持者，也為劇團贏得了藝術聲譽，還為劇團后續(xù)接連獲得商業(yè)化演出邀請奠定著基礎。

2.以新“說辭”建構品牌團體

“說辭”生長于特定組織與其他社會行動者的互動關系之中，發(fā)揮著重塑雙方互動關系和身份邊界的功能。長期以來，劇團與政府基于“依附—庇護”關系，主要依據“要錢—政治任務”的“說辭”體系進行互動。隨著政府對文化領域關注和支持的相對減弱，劇團所獲得的“政治任務”和“財政撥款”也相對減少。進而，“依附—庇護”關系弱化以及劇團因為運營“停擺”等原因而出現的破壞性行動（如上訪等）趨向，使得劇團向政府“要錢”的說辭很難獲得政府認可。如劇團一位負責人所說，“（一元劇場之前）劇團都亂成那個樣子，你（劇團）光（向政府）說要錢，要錢干啥？要來錢能干啥？（再加上地方財政緊張）政府不給錢是有它的道理的”。

劇團與市場基于市場之中慣常的“利益—交易”關系進行互動之時，主要基于“成本—收益”的“說辭”體系進行互動。伴隨著其他藝術形式和新媒介在當今社會的崛起，劇團在面臨演出成本增長的同時，所能給予市場的收益也相對失去吸引力，因此雙方的“利益—交易”關系較難形成。而“利益—交易”關系的較難建立以及劇團因為運營“停擺”等原因而出現的演出能力下降，使得劇團依靠“收益”的“說辭”也較難獲得市場認可。

“一元劇場”則為劇團與其他社會行動者的互動建構起一套新的“說辭”，這一“說辭”體系以“共享—價值”關系為目標訴求，主要依據“公共文化服務—社會責任”的“說辭”體系進行互動。由此產生的結果是，“一元劇場”品牌成為劇團持有，而為劇團、政府和特定企業(yè)共有，能夠體現其共同社會責任的價值符號。

3.以產品鏈延伸擴大品牌接觸

增加品牌接觸對于拓展客戶及提升客戶忠誠度具有重要作用。“一元劇場”項目實施之前，劇團的“停擺”使得公眾與劇團接觸幾乎無從談起。“一元劇場”項目實施之后，公眾與劇團的接觸明顯增多，其社會認同度亦日漸提升。在認識到這一點之后，如何增加劇團與公眾的接觸，并進一步提升和強化劇團的社會認同感成為擺在劇團面前的又一重要課題。而“一元劇場”品牌的產品鏈延伸，則為劇團攻克這一課題提供了契機。

在一般意義上，（作為文化服務的）劇場演出由于具有即時性和實體性特征，公眾與這一由特定專業(yè)團體提供的服務之接觸亦呈現即時性和實體化特征。文化服務的即時性向日?；ɑ驕嗜粘；┺D化、實體化向虛擬化（準虛擬化）轉變，遂成為增加劇團與公眾之間接觸的重要路徑。在實踐中，渭南市秦腔劇團基于“一元劇場”品牌逐漸開發(fā)出“一元劇場”網站（12）——網站上有關于劇團、演員、“一元劇場”及其演出的各種信息和相關視聽服務等，“一元劇場”彩鈴——公眾可以通過移動終端下載有關“一元劇場”的秦腔彩鈴。這在擴大品牌受眾面的同時，也增加了公眾與劇團、劇團服務及品牌的接觸，實現從劇場到劇場之外、從即時性到日?；霓D變有了可能。

四、結語

劇團在行政體系的邊緣化生存、在市場體系的邊緣化生存和其存在的碎片化狀態(tài)，使得劇團與政府、市場及其內部關系發(fā)生斷裂，劇團的自我邊界日益縮小、行動選擇日益私性化。

以“一元劇場”公共文化服務項目為紐帶，劇團通過對組織成員價值觀的重塑重構了其認知邊界，通過對產品的社會化設計重新設計了其行動邊界，通過與其他社會行動者的品牌化互動實現了與政府、市場及其內部關系的文化鏈接——既是一個劇團思考、認知和學習市場經營方法的過程，也是一個劇團在既有人力資源范疇內提升其人力資本存量及其再生性的過程，還是一個劇團的運營由自我訴求到與他者訴求和社會訴求有機整合，以及確保其提供服務的廣泛性、公益性和便捷性的過程，更是一個劇團的組織形象公益化傳播、獲得社會支持渠道、產業(yè)鏈延伸及與他者互動方式的符號化聚合和“裂變”的過程。

這種變化既使傳統文化的產業(yè)化轉化有了重要的支撐，也使公共文化服務所具有的文化產業(yè)功能得以顯現，還為公共文化服務的主體多元化及其常態(tài)化合作創(chuàng)造了條件?？傊?，劇團以文化紐帶與其他社會行動者的鏈接及其對公共文化服務項目的市場化運作，為我們提供了理解公共文化服務和實現文化治理的新圖景。

注釋：

① 渭南市秦腔劇團在2010年8月改制后，單位性質由事業(yè)單位轉換為企業(yè)，命名為“渭南市秦腔劇團有限責任公司”，本文統稱（渭南市）秦腔劇團或劇團；應受訪者要求，本文對所涉及人名進行了技術處理，特此說明。

② 劉輝：《公共文化服務的文化產業(yè)效應——以渭南市“一元劇場”為個案》，《理論探索》，2012年第1期。

③ 自2011年至今，受渭南市創(chuàng)建國家公共文化服務體系示范區(qū)（項目）領導小組、渭南市文廣新局（簡稱文化局）邀請，渭南市已經成為筆者對中西部地區(qū)公共文化服務建設和文化治理與社會發(fā)展研究的長期研究基地；調研主要通過體驗式觀察、查閱檔案、個別訪談和多人座談結合的深度訪談等方式收集第一手的經驗資料；研究者在調研過程中獲得了與渭南市“一元劇場”項目相關的各種文件、總結、報告、會議記錄、上報材料、統計報表、群眾來信等材料；文中的材料、訪談等即源于此。

④⑧［美］特倫斯·迪爾、艾倫·肯尼迪：《企業(yè)文化》，李原等譯，中國人民大學出版社2008年版，第21、39頁。

⑤ 劉輝：《多向度斷裂：文化事業(yè)單位改革面臨的挑戰(zhàn)及成因——以地方劇團的處境為案例》，《社會主義研究》，2014年第3期。

⑥ 雷為民，渭南市秦腔劇團前任團長、渭南市文化局前任副局長，渭南市“一元劇場”項目的策劃人和前期實施者。

⑦ 在筆者搜集的原始資料中，時任副團長田平完成情況為空白，也未見對其進行處罰的任何文字材料。后電話采訪劇團負責人和演員，均稱 “完成了”、“具體數字記不清楚”。

⑨ 陜西省文化廳：渭南市舉辦著名秦腔表演藝術家余巧云從藝 70周年系列活動，http://www.shanxi.gov.cn/0/xxgk/1/2/4/486/2421/2445/2458/10280.htm，2011年6月22日。

（10） 目前，（市劇團）“一元劇場”年演出場次為40場，為防止觀眾因為無法預知演出時間和演出內容等而無奈“退出”，劇團通常會提前兩個月或一個月公布演出的時間、演出地點、演出曲目、主要演員等信息。

（11） 戲曲的故事性和劇場獨特的文化氛圍有著較強感染力，筆者和調研團隊曾親臨劇場觀看演出，即便在語言“不通”的情況下也為其感染。

（12） 目前，由于劇團專業(yè)技術人員和專門營銷人員的缺乏，網站和彩鈴下載等正處于試運營狀態(tài)。

（作者系河南大學地方政府與社會治理研究所副教授，復旦大學國際關系與公共事務學院在站博士后）

【責任編輯：張國濤】

* 本文系河南省人文社會科學研究重點項目“文化治理視角下公共文化服務建設實現路徑與政策創(chuàng)新研究”（項目編號：2015ZD221）、國家社科基金重大招標項目“加快公共文化服務體系建設研究”（項目編號：10zd＆018）的研究成果。