劉永軍，王海蘭，石紅霞

（軍事交通學院 軍事物流系，天津 300161）

1 引言

現(xiàn)代企業(yè)正處在以“顧客導向、競爭激烈、變化迅速（Customer、Competition、Change，3C）”為特征的內外部環(huán)境之中，然而在國內，僅僅為供應鏈下游企業(yè)提供低層次重復產(chǎn)品和服務的上游企業(yè)，由于進入、退出壁壘障礙比較小，技術含量也不高，再加上地方政府往往只注重就業(yè)率，無視甚至放任企業(yè)盲目發(fā)展，數(shù)量增長迅速，競爭異常激烈，買方完全占據(jù)市場主導地位，這些因素導致上游企業(yè)生存環(huán)境變得更加惡劣。為了戰(zhàn)勝競爭對手，并與下游企業(yè)（客戶）建立長期穩(wěn)定的互惠合作關系，供應鏈上游企業(yè)應當采取何種競爭戰(zhàn)略呢？

按照波特的觀點，一個企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略要么是總成本領先，要么是差異化。差異化戰(zhàn)略通?？梢酝ㄟ^兩種途徑來實現(xiàn)：市場導向為基礎的差異化和創(chuàng)新為基礎的差異化。本文從創(chuàng)新的角度研究供應鏈上游企業(yè)如何應用定制化服務策略—業(yè)務延伸策略產(chǎn)生成本領先。

創(chuàng)新是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。但是，過去對創(chuàng)新的研究主要集中在技術創(chuàng)新方面，而對服務創(chuàng)新的重視程度遠遠不夠[1]。在市場競爭劇烈的現(xiàn)實背景下，服務創(chuàng)新成為近20年來學術界和企業(yè)界日益關注的一個領域。Gordon Fullerton[2]研究了零售服務質量與客戶忠誠度的關系。Jillian C Sweeney、Geoffrey N Soutar 與Lester W Johnson[3]研究認為對產(chǎn)品質量和價值感知有重要貢獻的技術服務質量間接影響客戶的購買愿望。零售商的服務投資效率大大地影響了競爭對手的最佳價格和服務決策[4]。約瑟夫·熊彼特（J. A. Schumpeter）認為：創(chuàng)新的途徑之一是尋找整合生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的新方法，以便提高效率[5]。服務創(chuàng)新是指提供與以前不同的服務，即服務組織通過服務概念、服務傳遞方式、服務流程或服務作業(yè)系統(tǒng)等方面的變化、改善或變革，向目標顧客提供更高效、周到、準確、滿意的服務產(chǎn)品，增強顧客忠誠度，創(chuàng)造更大的價值和效用[6]。

供應鏈上游企業(yè)的業(yè)務延伸策略就是一種服務創(chuàng)新。業(yè)務延伸策略在很大程度上是“以顧客為中心”的一系列活動，其目的是通過創(chuàng)造新的服務來滿足顧客當前的和潛在的差異化或多樣化的需求，因此，滿足顧客個性化需求成為提高顧客效用的手段之一[7]。本文的研究有助于理解供應鏈上游企業(yè)業(yè)務延伸策略的含義和作用，對處在激烈競爭環(huán)境中的供應鏈上游企業(yè)開展服務創(chuàng)新業(yè)務有較好的啟示。

2 供應鏈合作風險形成機理

2.1 目標沖突

供應鏈上游企業(yè)提供的產(chǎn)品質量、性能、標準、服務態(tài)度、服務質量、服務效率等不符合客戶差異化或多樣化的要求，或者不能提供給客戶真正想要的利益；新進入的同行同質企業(yè)為了搶占市場份額，在事先獲取客戶需求信息以及掌握了客戶為了自身利益最大化而故意透露正在使用的產(chǎn)品相關信息的前提下，有意承諾能滿足客戶的真實需求，甚至能提供更多的利潤空間和優(yōu)惠條件。

利益最大化是企業(yè)最根本的目標。企業(yè)進入供應鏈參與合作，是靠利益驅動和維持的，它是企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎上形成的。由于供應鏈是一個松散聯(lián)結著的獨立企業(yè)組成的一種擴展虛擬性組織，彼此之間多不存在控制或歸屬關系，除了合同或協(xié)議之外，供應鏈對任何一個企業(yè)都不存在強制的約束或控制，因此，企業(yè)有選擇這一次合作的權力，也有選擇下一次不再合作的自由[8]，而不會被鎖定在某一條供應鏈中。如果企業(yè)認為在這條供應鏈的合作中沒有獲得足夠多的利潤，而其他企業(yè)從合作中獲得了比自己多得多的利潤，合作的積極性就會受到打擊，就有可能選擇退出，很輕松地找到新的供應商或是早就被新的上游企業(yè)所誘導。在買方市場條件下，一旦失去下游客戶，上游企業(yè)不但要付出更多的成本和代價尋找新的下游客戶，恢復供應鏈的正常運作，而且還要承受供應鏈合作中斷產(chǎn)生的損失。

2.2 成員企業(yè)的有限理性

企業(yè)在獲取信息、處理信息、實施決策的能力方面都存在著有限理性。由于成員企業(yè)有限理性的存在，它們無法獲得使整體利益最優(yōu)的全部信息，無法有效實現(xiàn)整條供應鏈利潤最大化和目標最優(yōu)的目的。實踐中，成員企業(yè)出于追求自身利益最大化的本能，往往采取機會主義和敗德行為，隱藏信息，故意侵占上、下游企業(yè)的利益為自己帶來好處，導致供應鏈中信息流不暢，物流不通，資金流受阻，供應鏈運作成本加大，運作效率降低。

由于上游企業(yè)有限理性的存在，它不能準確及時地識別下游客戶的核心需求，即使能夠識別，也需要成本，而這一成本需要上游企業(yè)自己承擔，但準確識別出客戶核心需求所獲得的利益卻由整條供應鏈的企業(yè)享受，甚至會被同行競爭企業(yè)所享受，從而出現(xiàn)“搭便車”和供應鏈對識別客戶核心需求投資不足的現(xiàn)象。利益分配不公平，上游企業(yè)的積極性受挫，供應鏈的協(xié)調性受到威脅，當前的合作模式就可能被打破。

3 業(yè)務延伸的內涵

廣義的服務創(chuàng)新是指一切與服務相關或針對服務的創(chuàng)新行為。它以客戶和市場需求為導向，以社會科學為基礎，以經(jīng)濟發(fā)展為前提，以新的服務概念、服務內容、服務流程或工藝創(chuàng)新、服務傳遞系統(tǒng)創(chuàng)新、客戶界面創(chuàng)新為主要表現(xiàn)形式和重要創(chuàng)新內容。創(chuàng)新主體主要注重于改善服務流程、提高服務質量、降低運營成本等。在服務創(chuàng)新過程中，因為客戶的積極參與對服務創(chuàng)新活動起到重要的影響和推動作用，所以，對于重要的產(chǎn)品創(chuàng)新，客戶必須參與，甚至有些服務流程的設計和開發(fā)必須由客戶參與，這有助于客戶感知產(chǎn)品的真實價值。當然，服務創(chuàng)新中也包括一定的技術創(chuàng)新，新技術在服務生產(chǎn)和傳遞過程中的應用成為服務質量、生產(chǎn)效率和傳遞方式的重要影響因素。

業(yè)務延伸策略就是供應鏈上游企業(yè)利用自己獨特的經(jīng)營優(yōu)勢，根據(jù)客戶差異化和多樣化的需求，在客戶許可的情況下，要求客戶參與合作，提出產(chǎn)品和服務要求，直接為客戶提供定制化的產(chǎn)品和服務。

供應鏈上游企業(yè)獨特的經(jīng)營優(yōu)勢指的是技術優(yōu)勢、設備優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢和服務優(yōu)勢等，這種經(jīng)營優(yōu)勢是客戶和一些實力較差的同行競爭者所無法擁有的。例如：建筑施工企業(yè)采用自制的方式現(xiàn)場加工成形鋼筋時，將會面臨以下6大問題：資金占用大；工人勞動強度高，預制件加工質量和工程時間進度難以控制；加工現(xiàn)場占地面積大，安全隱患多，管理控制難度高；加工成本高；原材料浪費嚴重；噪聲大，污染環(huán)境。這6大問題嚴重影響了建筑施工企業(yè)的核心競爭力，不利于這類項目型企業(yè)在保證工期和安全的前提下追求利益最大化的目標。客戶接受上游企業(yè)的業(yè)務延伸策略，就能避免承受過重的投資負擔、過長的建設周期和在多個環(huán)節(jié)與其他企業(yè)競爭帶來的風險，從而把有限的資源集中在客戶的核心競爭力上，而且，上游企業(yè)也可以形成“壁壘”，阻礙其競爭對手的進入，達到與客戶長期合作的目的。

實施業(yè)務延伸策略的供應鏈上游企業(yè)為客戶提供可以直接享用的差異化和多樣化的產(chǎn)品和服務，而非業(yè)務延伸策略的供應鏈上游企業(yè)只能為客戶提供中間產(chǎn)品，客戶必須經(jīng)過內部環(huán)節(jié)的自制，才能獲得自己真正需要的產(chǎn)品。兩種策略的區(qū)別如圖1和圖2所示。

圖1 實施業(yè)務延伸策略的供應鏈環(huán)節(jié)

圖2 非業(yè)務延伸策略的供應鏈環(huán)節(jié)

圖2中的客戶由于沒有接受上游企業(yè)的業(yè)務延伸策略，不能直接享受產(chǎn)品的使用和服務，而要享受產(chǎn)品和服務，就必須在內部多一道環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品自制和服務時的設備、技術、人力、物力、財力、場地等進行投資，這加大了客戶的投資成本和投資風險，延長了客戶獲取產(chǎn)品的周期。客戶既要忙于核心業(yè)務，又要應對非核心業(yè)務，供應鏈的運作效率必將受到影響。尤其是項目性企業(yè)，如果一時沒有接到項目，大量的非核心業(yè)務的投資就存在閑置和浪費。當接到項目時，要彌補非核心業(yè)務投資產(chǎn)生的損失，客戶可能會向提供中間產(chǎn)品的上游企業(yè)討價還價以索取各種優(yōu)惠條件。上游企業(yè)一旦不能滿足客戶要求，就有可能面臨合作中斷的風險。針對合作中斷風險，上游企業(yè)實施業(yè)務延伸策略，把客戶的非核心業(yè)務投資環(huán)節(jié)轉接到上游企業(yè)，成為其核心業(yè)務，這既為上游企業(yè)擴大自身業(yè)務范圍以獲取更大利潤提供了機會，又幫助客戶避開非核心業(yè)務的投資風險和提高客戶收益。業(yè)務延伸策略有利于加強合作，達到雙贏的目的。

4 實證分析

實施業(yè)務延伸策略的目的是充分整合企業(yè)資源，降低運作成本，提高服務效率、服務質量和客戶滿意度，直接提升上游企業(yè)近期和遠期的競爭力，強化上下游企業(yè)的合作關系，從而達到供應鏈雙贏的局面。

本文以國內商品鋼筋經(jīng)銷商為例，分析業(yè)務延伸策略如何改變產(chǎn)品成本、影響供應鏈上下游企業(yè)的收益。

由于客戶接受業(yè)務延伸策略，直接參與合作，能真切地感知到商品鋼筋經(jīng)銷商提供的成形鋼筋的質量和服務，所以，可以假定質量和服務已經(jīng)成為吸引客戶與其成功合作的一個要素。在產(chǎn)品質量有保證的前提下，商品鋼筋經(jīng)銷商實施業(yè)務延伸策略能否取得成本領先呢？

條件假設：商品鋼筋經(jīng)銷商和客戶的材料購買成本、設備購置成本、人工費都相同，僅考慮材料損耗率和流通加工設備的利用率對成形鋼筋成本的影響，比較實施業(yè)務延伸策略和不實施業(yè)務延伸策略時成形鋼筋的成本。

參數(shù)假定：

P：鋼材的市場價格（元/t）；

C：人工成本（元/t）；

x：商品鋼筋經(jīng)銷商實施業(yè)務延伸策略時加工成形鋼筋的材料損耗率，0 ＜x＜1；

ax：客戶不接受業(yè)務延伸策略時加工成形鋼筋的材料損耗率，0 ＜ax＜1，a＞1；

E：加工成形鋼筋的設備購置成本（元/臺）；

r：加工設備殘值率；

n：設備達到使用壽命時所能加工的鋼材數(shù)量（t）；

P1：商品鋼筋經(jīng)銷商實施業(yè)務延伸策略時成形鋼筋的成本（元/t）；

P2：客戶不接受業(yè)務延伸策略時成形鋼筋的成本（元/t）。則：

比較式（1）和式（2）可得P1＜P2，說明業(yè)務延伸策略能降低成形鋼筋的成本。由于建筑施工企業(yè)所接項目一般沒有連續(xù)性，鋼筋加工設備的閑置率較高，加工效率較低，有加工場地的租賃費，從經(jīng)銷商處購買鋼材的價格也會較高，且對施工進度的影響，考慮這些因素，成形鋼筋的成本P2會更大，這進一步表明業(yè)務延伸策略能有效降低成形鋼筋的成本，非業(yè)務延伸策略的鋼材經(jīng)銷商沒有價格優(yōu)勢，不可能通過“價格戰(zhàn)”搶占市場份額。業(yè)務延伸策略有效降低了客戶的支付成本，有利于實施業(yè)務延伸策略的經(jīng)銷商與客戶建立穩(wěn)定的互惠合作關系，這也正是經(jīng)銷商追求的目標。

業(yè)務延伸策略能否產(chǎn)生成本優(yōu)勢，也可以通過以下算例進行驗證。某一建筑企業(yè)需要100套成形鋼筋，每套用2.9m、2.1m 和1.5m 的圓鋼各一根加工而成，已知原材料長7.4m，直徑16mm。因建筑施工現(xiàn)場的技術、設備、人員素質、場地等條件限制，現(xiàn)場加工鋼筋的通常做法是，在每一根原材料上截取2.9m、2.1m和1.5m的圓鋼各一根組成一套成形鋼筋，每根原材料剩下料頭0.9m，為了做100 套成型鋼筋，需用原材料100 根（大約1.16t），有90m料頭，若改用商品鋼筋經(jīng)銷商提供成形鋼筋，就可以節(jié)約原材料。商品鋼筋經(jīng)銷商有專業(yè)技術人員和專業(yè)化加工成型鋼筋的數(shù)控設備，通常有以下幾種截取方案，見表1。

表1 截取方案

為了得到100 套成型鋼筋，需要混合使用各種截取方案。設按方案1 截取的原材料根數(shù)為x1，方案2 為x2，方案3 為x3，方案4 為x4，方案5 為x5，根據(jù)表1 的方案，列出以下數(shù)學模型：

由式（3）計算得到商品鋼筋經(jīng)銷商的最優(yōu)截取方案是：按方案1截取的原材料為30根；方案2截取的原材料為50根，方案3截取的原材料為10根。即需90根原材料（約1.044t）可以得到100套成形鋼筋，比現(xiàn)場加工鋼筋少用10根原材料（節(jié)約0.116t），即商品鋼筋經(jīng)銷商提供的成形鋼筋相對于現(xiàn)場加工鋼筋在成本上節(jié)約了10%。

實證分析表明，業(yè)務延伸策略能幫助客戶有效降低支付成本，增加客戶價值，從而降低供應鏈的運作成本，強化供應鏈成員企業(yè)之間的合作。

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