基于集約共享的財務(wù)管理模式探索

寧德穩(wěn)

(云南電網(wǎng)公司，云南昆明650011)

一、財務(wù)集約共享的背景

(一)公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

2012年，網(wǎng)公司提出“構(gòu)建適應(yīng)公司邁向國際先進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)財務(wù)管理向精益化方向轉(zhuǎn)變；構(gòu)建財務(wù)價值管理核心能力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展”的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了“財務(wù)集約共享”等十個方面的戰(zhàn)略舉措。其中，財務(wù)集約共享作為首個戰(zhàn)略舉措，是實現(xiàn)其他戰(zhàn)略舉措的重要前提條件。對比全網(wǎng)財務(wù)戰(zhàn)略，公司的財務(wù)管理還存在以下劣勢，具體表現(xiàn)在：

1.決策支持能力有待提升

財務(wù)工作仍以會計核算、報表編制為主，從事會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財務(wù)人員占比達(dá)60%以上，財務(wù)管理在決策支持分析方面的作用未能充分發(fā)揮。

2.資源平衡和配置能力有待提升

現(xiàn)有分子公司數(shù)量多、資源分散，各單位對公司管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不一，預(yù)算對公司整體資源配置和平衡的能力有所欠缺、價值引領(lǐng)能力有待提高，未建立完善的EVA管理體系和決策支持體系。

3.經(jīng)營風(fēng)險控制能力有待提升

隨著市場競爭環(huán)境不斷加劇，公司利潤與經(jīng)營成本壓力持續(xù)上升，現(xiàn)有財務(wù)風(fēng)險管控職能分散，信息的準(zhǔn)確性與透明度低，財務(wù)信息難以準(zhǔn)確、及時反映生產(chǎn)經(jīng)營過程與結(jié)果，導(dǎo)致公司的財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險提高。

4.協(xié)同服務(wù)能力有待提升

財務(wù)人員60%以上陷于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中，海量信息需要逐層傳遞、匯總，時效性差，難以滿足“及時、準(zhǔn)確、深入”的市場化要求，無法從管理角度形成對業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)、協(xié)同作用。

(二)發(fā)展財務(wù)集約共享的必要性

為有效提升財務(wù)管理“四項能力”，按照“全球視野定標(biāo)桿，結(jié)合實際尋路徑”的創(chuàng)先要求，需要探索新的財務(wù)管理模式。財務(wù)集約共享是當(dāng)今企業(yè)集團財務(wù)管控的新趨勢，對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高財務(wù)管理水平、支撐業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

1.開展財務(wù)集約共享是推進(jìn)創(chuàng)先工作的必然選擇

創(chuàng)先是戰(zhàn)略實施的主要載體，推進(jìn)創(chuàng)先工作的核心思想是“更高標(biāo)準(zhǔn)、更高質(zhì)量地完成日常工作”。財務(wù)集約共享通過業(yè)務(wù)集中處理、管理集中優(yōu)化等手段，能有效地提高公司日常財務(wù)管理精益化水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量，有力支撐創(chuàng)先工作深入開展。

2.開展財務(wù)集約共享是提升服務(wù)能力的迫切需要

隨著公司一體化工作的逐步深入，財務(wù)部門必須不斷加強服務(wù)能力、提高服務(wù)水平。推行財務(wù)集約共享，一方面通過集中同質(zhì)化工作提高財務(wù)信息的質(zhì)量和財務(wù)響應(yīng)速度；另一方面對有限的財務(wù)人力資源進(jìn)行整合，與前端業(yè)務(wù)銜接更加緊密，實現(xiàn)基礎(chǔ)核算職能向管控分析職能的轉(zhuǎn)變，更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.開展財務(wù)集約共享是企業(yè)外部環(huán)境的客觀要求

2013年，國資委要求中央企業(yè)穩(wěn)妥開展財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)；財政部在新修訂的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中要求大型企業(yè)集團逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在國外，已有超過50%的《財富》500強公司建立了財務(wù)共享服務(wù)中心；在國內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)模式也在越來越多的大型企業(yè)集團中推廣應(yīng)用。

4.開展財務(wù)集約共享是降低運營風(fēng)險的重要舉措

財務(wù)集約共享是公司內(nèi)部控制體系落地的有效手段。集約共享將內(nèi)控風(fēng)險點的監(jiān)督和控制措施嵌入流程中，通過省公司對共享中心、共享中心對基層單位的監(jiān)督機制，對各單位財務(wù)管理的規(guī)范性進(jìn)行過程監(jiān)控，有效防范運營風(fēng)險。同時，避免了制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不一的問題，提高規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化水平，能有效降低內(nèi)外部監(jiān)督檢查的風(fēng)險。

二、適合云南電網(wǎng)公司的財務(wù)集約共享模式設(shè)計

(一)財務(wù)集約共享體系建設(shè)目標(biāo)

圖　財務(wù)集約共享的建設(shè)目標(biāo)

1.加強管控能力。通過 “業(yè)務(wù)集中處理、服務(wù)集中共享、管理集中優(yōu)化”集約共享模式，提高公司的財務(wù)管控能力及執(zhí)行力。

2.統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。借力財務(wù)集約共享，強化財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，實現(xiàn)財務(wù)流程、財務(wù)制度、財務(wù)單據(jù)和會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化。

3.提高服務(wù)能力。通過業(yè)務(wù)流程重組和崗位再造，提高集約共享人員的專業(yè)化水平，使業(yè)務(wù)處理更加及時、高效、準(zhǔn)確，提升財務(wù)服務(wù)能力。

4.提升管理價值。集約共享機構(gòu)與基層單位的財務(wù)機構(gòu)充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，提高財務(wù)管理、財務(wù)分析、決策支持能力，提升財務(wù)的價值創(chuàng)造能力。

5.優(yōu)化人力資源。通過財務(wù)管理與會計核算適度分離，推進(jìn)財會隊伍的專業(yè)化分工，提高集約共享機構(gòu)和各單位財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。

6.支撐管理變革。隨著財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、管理流程的統(tǒng)一和規(guī)范，財務(wù)管理體系能夠更好、更快的響應(yīng)并支撐公司管理創(chuàng)先和發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)財務(wù)集約共享體系建設(shè)思路

根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點，以強化供電局為核心的管理思路，以信息系統(tǒng)為依托，以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理、流程重組、崗位再造為手段，以提升服務(wù)、支撐業(yè)務(wù)、加強監(jiān)督、推進(jìn)轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，按照“集中不集權(quán)、分權(quán)不分散”的原則，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，為內(nèi)部單位提供優(yōu)質(zhì)、高效的財務(wù)服務(wù)。

(三)財務(wù)集約共享體系構(gòu)建設(shè)想

根據(jù)公司的實際，財務(wù)集約共享可采取“三步走”的方式，逐步實現(xiàn)“區(qū)域”共享，建立省公司與16個地州“1+16”的財務(wù)集約共享模式。

1.第一階段：母公司成本中心實現(xiàn)財務(wù)集約共享

(1)集約共享范圍

2014年～2015年，以本部管理中心為基礎(chǔ)，組建“會計核算中心”，將調(diào)度中心、規(guī)劃中心、員工中心、新聞中心、節(jié)約用電中心5個成本中心財務(wù)核算職能納入“會計核算中心”，省公司財務(wù)部按照財務(wù)管理與會計核算職能適度分離原則，將會計核算職能同步并入“會計核算中心”內(nèi)，實現(xiàn)會計賬套統(tǒng)一、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、賬務(wù)集中處理、會計報表統(tǒng)一出具。

(2)效果預(yù)期

“會計核算中心”成立后，6個中心(含本部管理中心)的預(yù)算下達(dá)、審批權(quán)限、績效考核主體均保持不變，充分體現(xiàn)“集中不集權(quán)、分權(quán)不分散”的總體原則。

2.第二階段：母公司專業(yè)化分公司實現(xiàn)財務(wù)集約共享

(1)集約共享范圍

2015年～2016年，在第一階段“核算中心”基礎(chǔ)上，擴大實施范圍，將專業(yè)分公司：信息中心、培訓(xùn)與評價中心、技術(shù)分公司、帶電作業(yè)分公司、建設(shè)分公司、物流服務(wù)中心等六家單位，及全部購售電業(yè)務(wù)納入“會計核算中心”范圍。并更名為“財務(wù)共享中心”。中心與供電局核算業(yè)務(wù)進(jìn)一步劃分，具體劃分如下：

業(yè)務(wù)劃分核算中心核算業(yè)務(wù)范圍供電局財務(wù)部核算業(yè)務(wù)范圍售電業(yè)務(wù)售電業(yè)務(wù)電費核算、結(jié)算日常電價電費管理工作購電業(yè)務(wù)購電業(yè)務(wù)電費核算、結(jié)算無物資采購一級物資集中采購核算、結(jié)算二級物資采購物資核算物資相關(guān)的日常財務(wù)核算工程建設(shè)220kv及以上工程項目核算、結(jié)算110kv及以下項目工程核算、結(jié)算內(nèi)部報銷母公司內(nèi)除供電局以外的全部費用報銷核算、支付本單位內(nèi)部報銷業(yè)務(wù)核算稅收業(yè)務(wù)母公司內(nèi)除供電局以外的全部稅務(wù)申報、繳納、核算本單位稅務(wù)申報、繳納、核算

按2013年業(yè)務(wù)量測算，共享中心將涵蓋售電業(yè)務(wù)628億元、購電業(yè)務(wù)462億元；物資采購28.12億元占全省采購的85%左右；工程建設(shè)47億元占全省基建投資50%左右。2013年總資金流規(guī)模在1800億元左右，售電、購電、工程、物資四大業(yè)務(wù)及總部的現(xiàn)金流均在1500億元左右，占比將達(dá)80%左右，通過集中處理，凸顯資金管控效益。

(2)效果預(yù)期

從業(yè)務(wù)劃分看，形成費用報銷、信息化、職教費、科研經(jīng)費、基建工程、統(tǒng)購物資等核算業(yè)務(wù)集中。省級統(tǒng)一業(yè)務(wù)核算納入共享中心后，將理順省公司與供電局的業(yè)務(wù)關(guān)系，為中心后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.第三階段：17家供電局實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)財務(wù)集約共享

(1)集約共享范圍

2016年～2017年，在供電局財務(wù)部中設(shè)立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)供電局及縣公司的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)區(qū)域共享。如下：

事項區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心縣公司會計賬套以縣公司的名義在其會計賬套中進(jìn)行賬務(wù)處理。保留獨立的會計賬套。銀行賬戶以縣公司名義通過其銀行賬戶進(jìn)行收支結(jié)算。保留并規(guī)范會計主體與會計機構(gòu)會計核算中心掛靠供電局財務(wù)部。保留獨立的會計主體與財務(wù)機構(gòu)。業(yè)務(wù)范圍 核算中心承擔(dān)縣公司全部會計核算和資金結(jié)算工作,具體包括:*所有會計核算*報表編制*所有資金收支業(yè)務(wù)*報表編制 縣公司財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變職能,集中人員和精力加強各項財務(wù)管理職能。*財務(wù)管理*預(yù)算執(zhí)行*績效考核*納稅申報*會計檔案裝訂與保管

(2)效果預(yù)期

第三階段集約共享完成后，將會計核算工作量最大、最復(fù)雜業(yè)務(wù)納入省公司集中范圍內(nèi)，集中效果表現(xiàn)如下：

省公司共享中心：按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程和規(guī)范化操作進(jìn)行賬務(wù)處理，有效提高全公司財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平和財務(wù)信息質(zhì)量，對主要財務(wù)風(fēng)險做到可控、在控。

區(qū)域共享中心：作為供電局財務(wù)管理縣公司的平臺，核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，對縣公司的經(jīng)濟事項進(jìn)行實時監(jiān)控，加強財務(wù)風(fēng)險控制能力；作為縣公司會計核算業(yè)務(wù)受托單位，高效為委托方服務(wù)，推進(jìn)縣公司財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，更加關(guān)注公司經(jīng)營環(huán)境及精益化管理水平。

(四)財務(wù)集約共享的工作模式

1.建立標(biāo)準(zhǔn)流程，確保財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量最優(yōu)

(1)標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)計思路

在財務(wù)集約共享建設(shè)過程中，當(dāng)業(yè)務(wù)量達(dá)到一定程度后，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計和崗位重組，由傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)區(qū)分”模式改造為“標(biāo)準(zhǔn)流程”模式。

方式業(yè)務(wù)區(qū)分模式標(biāo)準(zhǔn)流程模式分工方式首先按業(yè)務(wù)類型分為若干業(yè)務(wù)組;業(yè)務(wù)組內(nèi)部按照單位進(jìn)行分工。首先按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分為若干業(yè)務(wù)組;業(yè)務(wù)組內(nèi)部按照業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分工。操作方式一個崗位負(fù)責(zé)接單、初審、財務(wù)審核、制證全過程。接單初審、財務(wù)審核、資金支付、制證、復(fù)核分別由不同崗位負(fù)責(zé)。

(2)“標(biāo)準(zhǔn)流程”步奏說明

* 基層單位將單據(jù)與原始憑證傳遞至共享中心。

* 共享中心接受到原始單據(jù)后與系統(tǒng)內(nèi)原始單據(jù)電子版進(jìn)行比對，并對原始憑證內(nèi)容進(jìn)行審核并進(jìn)行發(fā)票驗證。對憑證完整性、審批完備性、合規(guī)性等內(nèi)容進(jìn)行財務(wù)審核。

* 審核完成傳遞至支付組，通過銀企直連系統(tǒng)進(jìn)行款項支付。

* 支付完成后傳遞至制證崗進(jìn)行會計核算，期末編制會計報表。同時，質(zhì)量控制組對各業(yè)務(wù)組、各崗位的工作成果進(jìn)行抽查，監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量。

* 將會計憑證、會計報表反饋至基層單位，基層單位進(jìn)行裝訂、保管，并運用財務(wù)成果。

圖　工作流程

2.過程集中監(jiān)督，提升財務(wù)風(fēng)險控制能力

財務(wù)集約共享作為先進(jìn)的集團財務(wù)管理模式，對公司財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制體系產(chǎn)生了重大影響。

開展財務(wù)集約共享前，省公司財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)風(fēng)險控制的政策、流程制定和事后監(jiān)督，基層單位財務(wù)部門負(fù)責(zé)過程管控。這種模式存在控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、基層單位自我控制、財務(wù)部獨立性不強等問題，制約了控制效果。

圖　財務(wù)集中前內(nèi)部控制組織

財務(wù)集約共享后，業(yè)務(wù)集中處理使得各單位經(jīng)濟事項的核算、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。對各經(jīng)濟事項是否符合財務(wù)管理規(guī)章制度進(jìn)行監(jiān)控，形成“綠燈行、紅燈停”的監(jiān)督機制。

圖　財務(wù)集中后內(nèi)部控制組織

3.服務(wù)集約共享，提高財務(wù)協(xié)同服務(wù)能力

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集約共享后，傳統(tǒng)財務(wù)人員被分化為戰(zhàn)略財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)。通過不同分工，滿足不同層次管理需要，提升財務(wù)對管理的決策支撐能力及對業(yè)務(wù)部門的協(xié)同服務(wù)能力。

戰(zhàn)略財務(wù)：進(jìn)行財務(wù)資源管理和績效控制，為公司經(jīng)營決策層提供全面的經(jīng)營信息分析，參與戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)，行使經(jīng)營管理職能；

專業(yè)財務(wù)：具備較高的專業(yè)知識及信息系統(tǒng)運用水平，為各單位提供專業(yè)化的會計服務(wù)，同時兼有培訓(xùn)財務(wù)人員的職能；

業(yè)務(wù)財務(wù)：為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，對經(jīng)濟事項處理提供財務(wù)方面的建議，代表業(yè)務(wù)部門與財務(wù)進(jìn)行溝通，是業(yè)務(wù)與財務(wù)的橋梁，同時可對公司的會計政策提改進(jìn)意見。

4.管理集中優(yōu)化，強化財務(wù)決策支持能力

公司以財務(wù)集約共享為契機，統(tǒng)一基層單位的審批單據(jù)、審批流程、原始憑證，規(guī)范會計核算標(biāo)準(zhǔn)，并通過信息系統(tǒng)、監(jiān)督考核等方式強化執(zhí)行，實現(xiàn)會計核算、資金結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運作，以此提升財務(wù)管理能力和響應(yīng)速度，為公司決策支持提供保障。

(五)財務(wù)集約共享的發(fā)展趨勢

1.從業(yè)務(wù)共享到知識共享

財務(wù)集約共享建設(shè)，要緊密圍繞公司“一體化”管理目標(biāo)，充分吸取國內(nèi)外公司的先進(jìn)經(jīng)驗，做到業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理規(guī)制統(tǒng)一、權(quán)限范圍界定清晰、所有信息集中共享。提前思考、科學(xué)籌劃，為后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

2.從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程是密切相關(guān)的，因此財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化不可能脫離整體業(yè)務(wù)流程的變革。財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)當(dāng)包括公司成本、效率、合規(guī)性等方面，引導(dǎo)、支撐相關(guān)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)更大范圍的集中共享，使管理架構(gòu)更集約、運營更高效。

3.從會計中心到財務(wù)管理中心

現(xiàn)階段，財務(wù)集約共享體系應(yīng)當(dāng)按照核算職能與管理職能適度分離的總原則建立。下一步可對財務(wù)管理流程進(jìn)行再造，實現(xiàn)部分財務(wù)管理環(huán)節(jié)的集中共享。財務(wù)職能的二次剝離是財務(wù)集約共享的延伸與完善，使財務(wù)集約共享的內(nèi)涵和外延得到進(jìn)一步拓展。

4.從核算中心到人才培養(yǎng)基地

按照“中心學(xué)習(xí)培養(yǎng)—基層上崗鍛煉—財務(wù)人才儲備”的培養(yǎng)思路，為公司打造一支素質(zhì)優(yōu)良、技能過硬的復(fù)合型財務(wù)人才隊伍。將核算中心作為人才培養(yǎng)基地，是財務(wù)部響應(yīng)“做強供電局、做精縣公司、做實供電所”管理要求、積極探索財務(wù)管理模式的全新思路，為提高財務(wù)人員履職能力提供鍛煉平臺。

三、財務(wù)集約共享建設(shè)中存在的難點問題及對策

在財務(wù)集約共享體系建設(shè)過程中，存在一些關(guān)鍵問題。這些問題能否解決，對財務(wù)集約共享的建設(shè)效果，甚至財務(wù)集約共享的成敗有著至關(guān)重要的影響。

(一)信息系統(tǒng)支撐

1.面臨的問題

財務(wù)集約共享能夠遠(yuǎn)程為成員企業(yè)提供高質(zhì)量的財務(wù)服務(wù)，這必須依賴于強大的信息系統(tǒng)支撐。缺乏信息系統(tǒng)支撐的財務(wù)共享將面臨以下問題：

一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)未實現(xiàn)“一體化”，會計核算無法從前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，財務(wù)共享后業(yè)務(wù)量大，標(biāo)準(zhǔn)化難度高。

二是缺少影像系統(tǒng)支撐，原始憑證掃描、處理、傳遞工作量大、效率低。

三是缺少共享服務(wù)輔助管理平臺，共享中心的業(yè)務(wù)監(jiān)控、績效統(tǒng)計、綜合管理等缺乏信息系統(tǒng)支撐，組織績效和服務(wù)質(zhì)量難以保障。

2.采取的對策

信息系統(tǒng)是財務(wù)集約共享的前提。

(1)目前網(wǎng)公司正在部署“6+1”信息系統(tǒng)，一體化系統(tǒng)預(yù)計在2015年試運行，屆時公司將做好信息化建設(shè)工作。

(2)輔助系統(tǒng)，結(jié)合網(wǎng)公司信息化系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，打通各系統(tǒng)間的壁壘。

(3)管理系統(tǒng)，確立考核機制、考核指標(biāo)后將對各項指標(biāo)進(jìn)行固化，形成處理時間統(tǒng)計、正確率統(tǒng)計、服務(wù)管理、工作協(xié)同等功能一體的信息化管理平臺。

(二)員工職業(yè)發(fā)展

1.面臨的問題

共享中心的職能定位和業(yè)務(wù)范圍決定了其與傳統(tǒng)財務(wù)機構(gòu)相比存在崗位業(yè)務(wù)操作單一、重復(fù)性高，特別是通過業(yè)務(wù)流程再造與崗位重組，一個崗位只負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，更容易產(chǎn)生厭倦和疲勞。

2.采取的對策

員工職業(yè)發(fā)展是影響共享中心人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定、服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定的關(guān)鍵問題。主要的解決思路包括：

一是建立科學(xué)的輪崗機制。為共享中心的員工設(shè)計合理的輪崗規(guī)劃，在保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，提高員工接觸的業(yè)務(wù)范圍，拓寬員工知識面。

二是拓展共享中心的職能。在做好本職業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)賦予培訓(xùn)財務(wù)人員的職能，特別是新員工入職，培養(yǎng)新員工業(yè)務(wù)處理能力，熟悉公司經(jīng)營業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)處理，提升個人綜合能力。

(三)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新

1.面臨的問題

財務(wù)集約共享實現(xiàn)了遠(yuǎn)程報賬和會計核算服務(wù)。與會計核算機構(gòu)在本地相比，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增加、流程加長、效率降低，若不及時優(yōu)化流程、進(jìn)行流程創(chuàng)新，將降低共享中心的服務(wù)能力及內(nèi)控管理。

2.應(yīng)采取的對策

在財務(wù)集約共享建設(shè)過程中，必須對流程進(jìn)行深入梳理與分析，及時對流程進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng)新，提高工作效率。主要包括：一是加強預(yù)算內(nèi)授權(quán)，減少審批環(huán)節(jié)；二是優(yōu)化工作方法，實現(xiàn)無紙化審批，減少紙質(zhì)單據(jù)與原始憑證傳遞；三是平衡風(fēng)險與管控成本的關(guān)系，適度弱化過程審核，以電子憑證作為核算依據(jù)，并加強事后的監(jiān)督檢查。

四、結(jié)束語

財務(wù)集約共享是提升公司財務(wù)控制力、執(zhí)行力、分析力和決策支撐能力的必經(jīng)之路，“1+16”兩級財務(wù)共享中心是財務(wù)戰(zhàn)略落地的基石，對強化省公司對供電局、供電局對縣公司的兩級管控模式有重要意義。實行管理動作標(biāo)準(zhǔn)化、管理監(jiān)控過程化、管理手段多元化和管理目標(biāo)價值化，為創(chuàng)建國內(nèi)先進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)，為公司集約化發(fā)展和集團化運作提供強有力的支持和保障。