方亞萍　汪令江

作者簡(jiǎn)介：方亞萍（1989-），西華大學(xué)管理學(xué)院，2012級(jí)研究生，人力資源管理方向。

摘要：為了使企業(yè)能夠更好的利用薪酬這一策略來(lái)引導(dǎo)員工的行為，讓員工更好的服務(wù)于企業(yè)，本文通過(guò)分析傳統(tǒng)薪資對(duì)員工行為的影響，來(lái)引導(dǎo)出新的形式下需要什么樣的薪酬方案來(lái)滿足員工當(dāng)前的需求，以及這些方案對(duì)員工行為的影響。并為今后企業(yè)進(jìn)一步探尋合理的薪資方案提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：薪資；報(bào)酬；績(jī)效

薪資是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，對(duì)員工的態(tài)度和工作行為有著直接的影響，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中非常重要的一部分。傳統(tǒng)的薪資策略觀念落后，員工工資按職位、級(jí)別來(lái)制定，員工只能拿到自己所在職位的死工資，這顯然不能滿足新階段員工的需求。本文提出了一些新的薪資管理觀點(diǎn)，如薪資方案的多樣化、梯隊(duì)型薪資方案等。

一、薪資的含義及組成

薪資是組織因使用員工的勞動(dòng)力而需要支付給員工的貨幣或?qū)嶋H的物資。分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪資有基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼補(bǔ)貼，間接薪資就指的是員工的福利[1]。

薪資在員工的薪酬中占有舉足輕重的位置，包括了基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、公司的股權(quán)激勵(lì)、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)福利，福利的內(nèi)容很多五險(xiǎn)一金、帶薪休假、工作設(shè)施、住宿以及子女安排就學(xué)等。

二、傳統(tǒng)薪資對(duì)員工產(chǎn)生的影響可以通過(guò)一下兩點(diǎn)分析

（一）對(duì)行為的強(qiáng)化刺激

這種觀點(diǎn)主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，是員工的某種行為能夠得到報(bào)酬后，員工在未來(lái)會(huì)繼續(xù)保持或出現(xiàn)這一行為。這一理論對(duì)員工的影響：高水平的員工績(jī)效如果能夠得到一定的貨幣報(bào)酬，那么員工就會(huì)有更大的可能在未來(lái)達(dá)到更高的績(jī)效水平，以期獲得更多的報(bào)酬。同理，若員工的高水平績(jī)效或優(yōu)秀的工作表現(xiàn)沒(méi)有得到公司的任何獎(jiǎng)勵(lì)，那么員工很可能在未來(lái)就不會(huì)出現(xiàn)這一行為。這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)在其工作經(jīng)歷中所發(fā)揮的重要作用。

（二）對(duì)績(jī)效水平的期望值

它所強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期的報(bào)酬而不是實(shí)際所得到的報(bào)酬。這種觀點(diǎn)引導(dǎo)人們認(rèn)為工作能提供給他們真正需要的東西，他們的所需是和自己的工作績(jī)效緊密相連的，只有通過(guò)努力的工作才能得到自己真正需要的東西。在這種觀點(diǎn)中提高相應(yīng)的績(jī)效水平所能獲得的報(bào)酬，會(huì)增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)并提高他們的績(jī)效水平。但是有人認(rèn)為如果員工為了得到那些報(bào)酬而強(qiáng)迫自己做一些自己不喜歡不感興趣的工作的話，就會(huì)對(duì)員工思想上產(chǎn)生一些消極的影響，對(duì)工作效力的提高也不會(huì)太大。所以就需要我們記住，一方面金錢(qián)不是激勵(lì)員工行為的唯一途徑，不是適合所有的激勵(lì)方案的；但是另一方面我們也應(yīng)該看到直接的貨幣報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)是非常顯著的。

三、在新形勢(shì)下需要設(shè)計(jì)以下幾套薪資方案以及會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生的影響

（一）滿足員工的多樣化需求

根據(jù)馬斯洛的需求理論一種需求得到滿足人們會(huì)追求更高一層次的需求，人們需求的多樣化使得過(guò)去的單一、傳統(tǒng)的薪資方案根本滿足不了人們的多樣需求，從而對(duì)員工激勵(lì)也越來(lái)越弱，這就需要企業(yè)來(lái)制定多樣化的薪資方案來(lái)滿足人們追尋的多樣需求[2]。那么如何制定多樣的薪資方案，來(lái)提高人們的滿意度就成為了企業(yè)薪資制度設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)考慮的對(duì)象。

1）多樣化的薪資要以員工為中心，將員工與組織的需求緊密的聯(lián)系起來(lái)。這就需要企業(yè)將員工組織起來(lái)共同參與薪資的制定，從而產(chǎn)生滿足員工的不同需求，并隨著員工需求和興趣的變化定期調(diào)整的多樣化動(dòng)態(tài)薪資體系。

2）多樣的薪資方案不僅僅是考慮員工的工作，還要充分考慮員工的家庭、活動(dòng)等員工生活的各方面。在保持薪資大體相同的基礎(chǔ)上，這真正了解員工的需求的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況制定出幾套薪資方案供員工選擇適合自己的薪資方案，并使員工對(duì)各薪資方案有著充分的了解，而且要允許員工能定期更換自己方案。

3）多樣化的薪資方案充分考慮了員工的需要和期望，能最大程度的滿足員工，所以在企業(yè)支出的成本相同的基礎(chǔ)上，多樣化的薪資方案能夠使薪資對(duì)員工產(chǎn)生的效用最大化。而且企業(yè)對(duì)貢獻(xiàn)較大的員工薪資方案的實(shí)施，可以滿足核心員工的個(gè)性化心理需求從而能幫助企業(yè)留住核心人才。

（二）打破升職加薪的局限性

過(guò)去企業(yè)中的升職加薪的薪資發(fā)放規(guī)則已經(jīng)落后了，隨著現(xiàn)在組織的不斷發(fā)展企業(yè)中的職位等級(jí)越來(lái)越少職位晉升的空間也越來(lái)越少，僅僅靠升值來(lái)加薪有很大的局限性，不能給員工帶來(lái)不斷的激勵(lì)。企業(yè)可以在每個(gè)職位中劃分多個(gè)的薪資級(jí)別，并將每個(gè)薪資級(jí)別的空間增大，就是所謂的寬帶薪酬[3]。

首先將企業(yè)每個(gè)職位的薪酬空間增大，再根據(jù)員工的工作能力和表現(xiàn)來(lái)設(shè)定多個(gè)薪資階梯，甚至最高的薪資級(jí)別比上一職位的薪資都要高，這樣即使在同樣的職位級(jí)別里員工也可以根據(jù)自己對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)不同而拿到不同的工資，員工不能升值也能可以使自己的薪資提高，從而打破了升職加薪的局限性。

這種薪資方案能使員工走出了過(guò)去的只能通過(guò)升職這一單一渠道來(lái)加薪，帶來(lái)了一下好處：?jiǎn)T工內(nèi)部不用彼此為升職進(jìn)行爭(zhēng)奪，從而可以加強(qiáng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神；這種薪資方案就能克服這一缺點(diǎn)使員工在自己的崗位上也能各盡所能獲得比較高的薪資；部門(mén)管理人員來(lái)決定薪資，這就提高了部門(mén)管理人員對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)力，從而提高了整個(gè)企業(yè)的管理能力。

實(shí)施這一薪資方案要注意級(jí)別的劃分要清晰，標(biāo)準(zhǔn)要明確，一旦運(yùn)行就要嚴(yán)格的執(zhí)行，以免造成工資的發(fā)放混亂，員工不服的局面，這樣就適得其反了。

（三）培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新精神

由于企業(yè)都是根據(jù)員工的工作量來(lái)衡量員工的對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，以此發(fā)放薪資，很多員工為了多完成任務(wù)就投入大量時(shí)間在任務(wù)上，而沒(méi)有時(shí)間去學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，這對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是很不利的。公司應(yīng)鼓勵(lì)員工帶薪培訓(xùn)或出費(fèi)用支持員工脫產(chǎn)培訓(xùn)，但注意要與員工簽訂相應(yīng)的合同，以免帶來(lái)不必要的損失。這種薪資有以下兩種分配模型：

階梯型，企業(yè)不僅要準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)的公司內(nèi)部培訓(xùn)，而且要激勵(lì)公司成員自己主動(dòng)的去學(xué)習(xí)創(chuàng)新，按照員工擁有的技術(shù)能力的不同來(lái)發(fā)放不同的工資，不同職稱(chēng)等級(jí)配合不同的薪資待遇，將工資從低到高安排到職稱(chēng)、技術(shù)等級(jí)這一階梯中。員工掌握的技能越復(fù)雜收入就越高，激勵(lì)員工不斷的去學(xué)習(xí)提高自己的技能知識(shí)和基本素質(zhì)，有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

積分累計(jì)型，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工不僅專(zhuān)長(zhǎng)于自己的工作技能而且要學(xué)習(xí)其他崗位的知識(shí)，公司可以通過(guò)工作輪換法，先讓員工選擇自己感興趣的其他崗位，然后有企業(yè)組織進(jìn)行該崗位知識(shí)技能的課程培訓(xùn)，然后分配到該崗位上工作一段時(shí)間，由該崗位主管人員根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，員工在不同崗位上累計(jì)得分越高薪資就越高。這種薪資制度有利于企業(yè)培養(yǎng)全面型人才和管理人員，企業(yè)在人員的使用上更靈活。

不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)并結(jié)合不同薪資方案對(duì)員工的影響，來(lái)制定適合自己的一套薪資方案，這種薪資方案可以先在某一部門(mén)試運(yùn)行一段時(shí)間，對(duì)運(yùn)行期間的出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行不斷的改善，產(chǎn)生效果后再整體運(yùn)行。企業(yè)也可以跟不同部門(mén)管理人員及員工商討后，根據(jù)每個(gè)部門(mén)的員工特點(diǎn)來(lái)制定相應(yīng)的薪資方案。（作者單位：1.西華大學(xué)管理學(xué)院；2.成都大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]張德.人力資源開(kāi)發(fā)與管理（第四版）[M]. 北京：清華大學(xué)出版社，2012-4-1：15-18

[2]繆萍. 非貨幣性薪酬初探—基于馬斯洛的需求層次理論[J].商場(chǎng)現(xiàn)代，2011（7）：83-84

[3]佘蓓莉. 論薪酬管理的創(chuàng)新模式-寬帶薪酬[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)，2007，6（7）：49-51