Richard+Jolly

很多經理怨聲載道，申訴那些表現(xiàn)比自己差的同事反而優(yōu)先得到了提拔。這是不是因為管理層不夠了解他們的成績？或者他們不討人喜歡？還是其他經理偷偷摸摸地用了一些不可告人的手段，賄賂了管理層？很不幸，事實往往并非如此。最高管理層很清楚自己在做什么，也做出了最優(yōu)選擇。如果你業(yè)績優(yōu)秀但沒能被擢升，那么很可能是因為你沒能明白升任更高職位需要自己做出哪些調整。

一般而言，在職業(yè)生涯的前半程，游戲規(guī)則簡單明了：表現(xiàn)出自己的專業(yè)技術，認真工作（通常會犧牲生活中的其他部分），不斷拓展能力，并最終成為一名表現(xiàn)杰出的員工，就能升職。某些工作，譬如交易員、銷售員、咨詢師或者律師這樣專業(yè)性較強的職業(yè)，個人的不可或缺性與強大的外部關系網緊密相關——如果公司炒你魷魚，客戶將會跟著你走。在這種情況下，個人的職業(yè)安全感會很高;尤其是在經濟大勢不佳時，這種達爾文主義的自我保護很容易理解。

然而，當攀登更高的職業(yè)天梯時，這些天之驕子總會遇到一些從未面臨過的阻礙;若不能妥善處理，他們的光輝與才華將遭埋沒，無法再上層樓。

第一道坎：知識的詛咒

當“不可或缺”的員工快速走上管理崗位，出現(xiàn)的第一項挑戰(zhàn)就是知識的詛咒。這些走上管理崗位的優(yōu)秀員工已經擁有很高水平的專業(yè)技能，甚至將之演變成一種無意識的自發(fā)行為;而同時，作為管理者，他們不得不去監(jiān)督和管理新員工，讓新人們做一些他們已經很清楚該怎么做而新員工卻不了解的事情。

這時候問題就來了。新員工不知道該怎么做;但新晉的管理者卻總會覺得：他們是太笨了嗎？他們是不是故意把事情搞砸的？這些人到底怎么回事？

任何跟在新手司機后面開車的人都會覺得很挫敗，這也是一種知識的詛咒。事實上，雖然新手司機們不是好駕駛員，但這只是因為他們不夠熟練而已，如果因此而惱怒并不理智——誰都是從新手過來的。為了幫助手下的員工提升專業(yè)技能，管理者需要學習一些基本的管理技巧。

所幸，由于這些管理知識相對容易，大多數(shù)經理在幾年內都能習得足以勝任職位的技巧。

不可或缺成為晉升阻礙

在工作數(shù)年后，作為管理者，你展示出傲人的專業(yè)技術與管理他人的才能，團隊表現(xiàn)一直很優(yōu)秀，來自上級的贊美也源源不斷……所有事情看起來已經好的不能再好。只是，如此耀目的履歷是否意味著未來必然得到與之相稱的光明前程？

這時候，你小心翼翼地詢問老板自己的未來，老板似乎沒有領會你的意思。最終，你不得不向他或她展示了自己的職業(yè)進取心，而老板的回答近乎于奉承：“噢，你太完美了：必不可少，所以我真的舍不得提升你，你對于現(xiàn)在的團隊和職位太重要了?！?/p>

好吧！這到底哪里出了錯誤？又該如何糾正？

親力親為全盤控制不可取

事實上，作為一名有效的管理者，必須擁有強烈的控制欲和與之相應的控制力，能夠持續(xù)地保持良好業(yè)績，時不時實現(xiàn)超預期的表現(xiàn)。公司很依賴這樣的管理者來完成一些艱巨的價值創(chuàng)造工作。

但是，過于關注控制可能導致一種最危險的情況：沒有時間去授權。授權最初的感覺可能是失去控制權。而且，很多事親力親為也許能完成得更好更快，而授權給經驗欠缺的人會浪費很多寶貴時間。甚至有時候，這些被授權的人還會來請求幫助，管理者不得不浪費時間與精力去收拾殘局。

然而，控制很多時候會變成一種負債而非資產。如果一名管理者想要晉升更高的管理職位，那么承擔的工作量必然增加，可一個人可以完成的工作量是有限的。因此，管理者若是過于關注戰(zhàn)術，就難免錯過戰(zhàn)略層面的問題，進而失去向高層展示自己的機會。有一句俗語是形容這種情況的：“當你與短吻鱷搏斗的時候，很難想起自己應該去把沼澤的水排干。”

與短吻鱷搏斗感覺很好，忙碌、充實，為人所需要，一人獨自承擔的英雄式凱旋很有成就感。但是，一旦成為更高層級的管理者，成功的關鍵就不再是個人能“做”什么，而是“想”的能力。管理者往往很少具備把注意力從“與短吻鱷搏斗”轉移到“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略成功”的自控力。

曾經有一項研究，要求管理者們列出三項最優(yōu)先的任務，即對他們個人成功最重要的任務;然后進行為期三個月的檢查，看看每個人在自己最重要的任務上花費了多少時間。其中有一名CEO只在自己最重要的任務上花費了1%的時間。為什么？短吻鱷太多了！當然，在現(xiàn)代的辦公中，還有電子郵件與會議如同瘟疫一般磨人且揮之不去，占用了管理者的大量時間。

“想”辦法為自己減負

今時今日，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)是：做應該做的事情越來越難。他們幾乎每時每刻都是“在線”狀態(tài)，不停做事，很難找到時間去思考。

19世紀的奧地利政治家，馮？梅特涅王子，曾根據(jù)聰明程度與努力程度這兩個指標對軍官分類。愚笨又懶惰的很容易處理，直接踢出;愚笨但勤快的軍官只要監(jiān)督得當，挺有用處;聰明且努力的軍官可以在基層發(fā)揮很好的作用;而那些聰明又慵懶的軍官最受梅特涅王子青睞——他們知道自己該做什么，又不想干太多活，所以他們會去尋找捷徑，充滿了創(chuàng)造力。

雖然上述例子并不適合所有現(xiàn)代機構，但卻為晉升路上的管理者指明了一個重要的方向：不必要的工作要想辦法盡量減少。

一名財務經理就曾面臨著巨大的工作負荷，公司要求其每月向董事會提供月度管理賬戶摘要——一部77頁的“大作”，每個月都要耗費財務部門好幾天的時間與精力。在一次董事會會議上，這名財務經理忍不住向大家征詢意見，月度管理賬戶摘要的所有信息是不是都很重要，不能刪減;而與會眾人紛紛表示希望保持相關信息的完整性。這名財務經理根本不信，于是在下個月的摘要中，摻進了好幾頁內容荒謬的拉丁文文本，等著看有多少人向她抱怨缺了數(shù)據(jù)不能推進自己的工作。最后的結果令人大跌眼鏡：沒人找財務經理。于是她在下一個月用類似的荒誕文本替換掉其他一些部分，再一次毫無反饋。當她在隨后的董事會上宣布自己所做的事情時，整個會議室鴉雀無聲。現(xiàn)在，這家公司的月度管理賬戶摘要變成了僅僅7頁。

“急躁”病也需要警惕

現(xiàn)代的管理者普遍有“急躁”病癥，其典型癥狀包括：用微波爐加熱食物30秒期間，必須找點其他事情做做;邊刷牙邊干點別的事情;邊吃飯邊查看郵件，通常電話也擱在一邊;邊開車邊看手機，或者聽收音機、吃早飯;討厭開機等待時間，所以從不關機;排隊或者等公交時，覺得很沮喪;隔一段時間就打斷別人講的話;不停按電梯間的“關門”按鈕等。

如果對上述癥狀都感到熟悉的話，很可能就已經得了“急躁”癥。

這種“急躁”癥影響著幾乎95%的管理者。而對公司來說，焦慮且表現(xiàn)優(yōu)異的管理者是很有用，也不可或缺;不過，這些人往往會變成善于思考的同僚們的墊腳石，痛苦地看著那些業(yè)績不如自己的人先行升職。

管理者還會因為太擅長自己的當前工作而無法升職。通常認為，升職是對過去努力的嘉獎，一種正強化的機制。然而，有時候新的更高的職位很可能會對管理者提出與原崗位截然不同的要求，甚至是180度大轉變。此時，原來的努力與優(yōu)勢就會變成障礙。

授權是最佳的解決途徑

如果說不可或缺已經成為了前進道路上的絆腳石，那么唯一的辦法就是直接向老板表示：“團隊就算沒有我也能運作得很好，我已經準備迎接下一個挑戰(zhàn)了?！?/p>

為此，管理者需要發(fā)現(xiàn)、支持和培養(yǎng)若干有能力接替自己職位的人。很多經理都樂意扮演孤膽英雄，十足的個人主義，從來不考慮接任計劃。最糟糕的情況下，管理者會自戀地認為他們是唯一能夠勝任的人。

事實上，沒有多少管理者是真正不可或缺的。就算身居要職的管理者突發(fā)疾病離開數(shù)月，回到單位也常常發(fā)現(xiàn)一切運轉如常，甚至比自己在的時候還要好。戴高樂就曾經說過一句話來形容這種情形：“墓地里躺滿了不可或缺的人物?！?/p>

正如20世紀最偉大的CEO阿爾弗雷德？斯隆所言，“我從管理中學到的最重要的一件事情是：工作必須由別人來完成?！苯鉀Q不可或缺悖論的最好辦法就是授權：既可以打破制約晉升的依賴關系，又能幫助員工更加自力更生和負責任。一些管理者總覺得授權是變相地放棄自己的權力與職責，但其實只要授權得當，依然能夠把控全局。

要實現(xiàn)有效授權，最重要的是制定清晰的授權層級，并確定相應的授權程度。最高層級的重要事項予以最低程度的授權：“請?zhí)嫖铱紤]這個問題，搜集相關資料報送上來，我來決定該做什么”。最低層級的問題予以最大程度的授權：“按你的想法去做就行，不需要再跟我請示相關的內容了?！币幻柧氂兴氐慕浝肀仨毷炀氄莆蔗槍Σ煌闆r的授權程度。

當然，授權程度越高，越利于激發(fā)下屬的積極性、創(chuàng)造力與投入程度。通用電氣全球總裁伊梅爾特認為，“商界最重要的四個詞是‘你怎么看？（ ‘what do you think？）”畢竟每一名員工都希望領導相信自己、賦予自己清晰且富有挑戰(zhàn)的工作。

總之，如果管理者準備克服不可或缺悖論，就必須站在日常工作之外來思考;創(chuàng)造合適的環(huán)境，培養(yǎng)接班人;并且與本能的控制欲作斗爭。