嚴學鋒

“選拔、培養(yǎng)和保護企業(yè)家，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。在企業(yè)改革發(fā)展過程中，企業(yè)家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業(yè)中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業(yè)的領導團隊應以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經營決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長期穩(wěn)定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人?！痹谇安痪谩爸袊鲜泄径聲饒A桌”論壇上，中國建材集團董事長宋志平表示，“無論馬云、柳傳志，在公司機制的設計里面一定有一條，能保證他們這些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一個穩(wěn)定的領導地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩(wěn)定，這是連在一起的，我覺得這很重要?！?/p>

有為才會有位。國企負責人憑借巨大的改革勇氣和創(chuàng)造性的作為，獲得了方方面面的充分認同，才能獲得中長期穩(wěn)定的領導地位。

員工持股“壓艙石”

在外人看來，綠地集團實現(xiàn)了天然的所有者到位，國資長期為重要股東的同時，大力度推進員工持股等措施，企業(yè)業(yè)績不俗，管理者也有穩(wěn)定的領導地位。

1992年，上海市農委主任科員張玉良拿著“總經理”（后改任董事長兼總裁至今）任命書和上海市政府劃撥的2000萬元成立綠地集團的前身綠地開發(fā)總公司。1997年，綠地總公司改制，職工持股會出資3020萬元，持股18.88%，其余股份為國資。1998年亞洲金融危機時公司很困難，當時政府批文同意企業(yè)增資擴股，由于其他股東都不愿意配股，綠地就要求員工持股。彼時，張玉良跟員工做工作，要與公司同命運，拿不出錢的由公司財務部出面跟銀行做工作：他自己借款最多，借了300萬元。職工持股會2003年5月持股達到高點，為58.77%，成為綠地的控股股東，2009年降為46.02%。員工持股中，張玉良持股并不多，他曾表示，“我現(xiàn)在大概有1000余萬股，相當于總股本的2%多一點”。

2013年，平安創(chuàng)投、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者聯(lián)合向綠地增資117.29億元，持股共計20.15%，上海國資委旗下國有股份降為48.45%，職工持股會持股降為29.09%。綠地形成董事會13人，其中職工持股會（共982人）推派5人，上海地產集團、上海城投總公司各推派2人，中星集團、天宸股份、平安資本各推派1人，另設獨董1人;董事長張玉良由職工持股會推派，確保了獨立性，3名副董事長分別由上海地產集團、上海城投總公司、中星集團推派，實現(xiàn)相對制衡。2014年1月，為規(guī)范職工持股會而設立的有限合伙企業(yè)上海格林蘭成立，其執(zhí)行事務合伙人為格林蘭投資，該公司由綠地管理層43人共同設立，受綠地管理層直接控制，其法定代表人是張玉良。

機制方面，綠地相當市場化。一位上海市領導曾這樣肯定綠地：綠地的成功，在于“國有體制，市場機制”。綠地集團2013年營收2521億元，凈利潤81億，凈資產收益率28.18%。

張玉良表示，企業(yè)管理層及核心員工持股，使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實現(xiàn)了緊密的捆綁，也使核心骨干人才保持了相對的穩(wěn)定性，有利于企業(yè)實施著眼于長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用?！坝捎诰G地集團這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個企業(yè)干22年，也許在國有獨資企業(yè)，我早就被調走了?！?/p>

培育職業(yè)經理人

麥伯良至今22年的領導地位缺乏個人、員工持股支撐，尤其是，他并非創(chuàng)始人，且是CEO角色。

中集集團1980年成立，成立之初即嚴格執(zhí)行董事會領導下的總經理負責制，1987年至今形成招商局、中遠集團居前兩大股東的格局。1982年，麥伯良大學畢業(yè)后被分配到中集集團工作，歷任技術員、生產技術部經理、副總經理。

1992年，中集集團董事會決定提拔麥伯良擔任總經理（后改為總裁）。是時，董事會做出決定，經營層應該是職業(yè)經理人;為保障經理人經營的獨立性，股東方只選任總經理，不再派出干部，經營班子由總經理提名，董事會聘任。這種情況下，麥伯良從招商局辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨立身份。中集集團的職業(yè)經理人機制很大程度上是由麥伯良開始定位形成的。

“我在企業(yè)不能為所欲為，我是幾朝元老了。如果我干的事情董事會都不滿意，都有意見，他們就可以把我免掉。但是如果董事會里邊只有一、兩個成員對我個人有看法，他們想換掉我做不到。因為我做的事情都是對股東好，對企業(yè)好，實際的業(yè)績也擺在這里，他沒理由換掉我。”麥伯良實際的業(yè)績也非同一般：公司現(xiàn)為世界領先的物流裝備和能源裝備供應商;二十年來發(fā)展迅猛，上市的1994年營收為13億元、凈利潤0.9億元，2013年營收同比增長6.52%至578億元，凈利潤增長12.44%至21.8億元。

打造市場化機制

除了可持續(xù)的績效，高管握著大把股權才能擁有穩(wěn)固地位？不，像王石靠的就是市場化的治理機制。

1984年深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心（深圳市特區(qū)經濟發(fā)展公司四級公司）成立，王石任經理。彼時，深特發(fā)要從展銷中心調錢，老總說王石同意的話就升他做深特發(fā)副總，不同意就把他調走。王石表示不同意。王石最終沒被調走，不過他回憶說，“（這件事）對我刺激特別大……你的抱負，你想做一番事業(yè)，不成，非常困難?！贝耸鲁蔀椤盎旄摹钡囊粋€誘因。1986年，深圳特區(qū)國企股份化規(guī)定發(fā)布，一時無國企響應。王石主動跟母公司提出要搞股份化。展銷中心1988年完成股份制改造，更名為萬科，王石任董事長兼總經理，萬科成為國企股份制改造的領跑者。他放棄了分到名下的股權，此后個人持股一直不足1%。

王石遇到的另一場危機是1994年的“君萬之爭”，他打贏了這場控制權之爭，后來感慨，“那幾日驚心動魄的較量仍讓我深深意識到，股權分散可能帶來的危險”。

2000年，王石帶領萬科重新選了大股東，深特發(fā)將所持8.11%的萬科股份轉讓給央企華潤集團，后者從而持股15.08%。按王石2014年的說法，“現(xiàn)在雙方已經完全互相信任。我們選擇了華潤做大股東，事實證明合作相當完美?！蓖跏瘞ьI下，萬科大力健全公司治理、職業(yè)經理人制度，成為中國公司的一面旗幟。此間，他盡力定位好自己：“董事長最重要的是把握戰(zhàn)略、用人，公司出了問題要承擔責任”。

職業(yè)經理人靠業(yè)績立身。長期以來行業(yè)龍頭的萬科業(yè)績不錯，2013年營業(yè)額1354.2億元、凈利潤151.2億元，同比分別增長31.3%和20.5%，凈資產收益率19%。王石也成為業(yè)內領軍的企業(yè)家，實現(xiàn)了個人、企業(yè)和股東的多贏。

可見，根據企業(yè)發(fā)展實際，確立符合自身需要的良好的公司治理機制，將有助于優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出，并最終推動企業(yè)獲得長期績效。