程建崗

2014年11月13日，西少爺肉夾饃中餐連鎖品牌的創(chuàng)始人之一宋鑫在知乎上發(fā)布一篇名為《西少爺賴賬，眾籌的錢怎么還》，指責CEO孟兵將其逼走，并拖欠早期眾籌股東的錢遲遲不還。11月14日晚間，“西少爺”官方以另外兩位創(chuàng)始人羅高景、袁澤陸的身份發(fā)布公開信指責宋鑫，稱其全文污蔑。主要當事人孟兵則以“新品研發(fā)”為由，表示不再對此事做進一步的解釋說明。

從去年的4月8日開業(yè)，到6月中旬宋鑫離開，在短短兩個月的時間里，這家由四名合伙人創(chuàng)辦的明星創(chuàng)業(yè)公司開始分崩離析?！拔魃贍敗辈鸹锸录w根到底，是“不成熟的合伙人（團隊）”與“不成熟的管理機制”相互疊加、相互作用后的必然結(jié)果。

不成熟的“西少爺”

打造一個成功的創(chuàng)始人團隊，固然需要具備諸多要素，但其中一個底線要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的創(chuàng)始人團隊必須由“成熟的個體成員”組成。成熟的個體，才會有成熟的行為，才能建設(shè)性地解決分歧和沖突，推動共同目標的實現(xiàn)。而在“西少爺”拆伙事件中，我們看到的則是比比皆是的不成熟行為。

先來看孟兵一方，當他看到“西少爺”開始贏利，并且可能馬上引入巨額融資、前景一片大好的時候，卻在不與其他任何創(chuàng)始人商量的情況下，偷偷跑到天津，以隱瞞關(guān)鍵信息的方式勸退了西少爺母公司的一位原始投資人，并把此人退出的股權(quán)納為己有。這一行為，直接破壞了創(chuàng)始人之間最寶貴的互信。而在清退與之發(fā)生分歧的合伙人宋鑫時，又在該創(chuàng)始股東不在場的情況下，推動形成股東決議并且以“微信”方式通知對方“已被清除”。這種試圖回避正面沖突的做法，實際上反而更加激化了矛盾沖突，并最終導致宋鑫以發(fā)表公開信自曝家丑的極端方式做出回應(yīng)。

而在宋鑫一方，我們則發(fā)現(xiàn)，在孟兵就其個人投票權(quán)倍數(shù)做出讓步，并且另兩位合伙人也都同意的情況下，依然沒有表現(xiàn)出任何解決問題的誠意和行為，而是選擇了堅持己見，絕不妥協(xié)，并且展示出不惜在投資人面前暴露內(nèi)部沖突的姿態(tài)，使整個融資過程陷于停頓，其固執(zhí)己見、不顧大局的做法，進一步喪失了另外兩個合伙人對他的同情和支持。

此外，從公開披露出來的信息看，孟兵、宋鑫之間在整個創(chuàng)業(yè)過程中的多次發(fā)生爭吵、沖突，矛盾不斷積累、升級，卻始終沒有一個人嘗試讓大家坐下來把“疙瘩”解開，反而采取了假裝沒看見的“鴕鳥政策”，期待著問題會自行消失。

仔細梳理整個事件的來龍去脈，不難發(fā)現(xiàn)，這次西少爺拆伙事件，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不斷制造出的合伙人矛盾不斷積累后的總爆發(fā)事件。

及早確定游戲規(guī)則

合伙人的選拔與管理，應(yīng)該成為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心創(chuàng)始人首先關(guān)注的最重要的事，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合伙人選擇中，最常見的一種錯誤就是合伙人團隊形成的隨意性。比如，西少爺?shù)娜齻€核心創(chuàng)始人團隊的產(chǎn)生，就是源于一次校友會上的相識，大家都有創(chuàng)業(yè)想法，于是一拍即合，開始了共同創(chuàng)業(yè)之旅。

要看清楚合伙人的“后腦勺”。很多創(chuàng)業(yè)團隊為了盡快地把事情做起來，一般更多關(guān)注的是合伙人外在的硬技能、硬實力，甚至只是表面的創(chuàng)業(yè)熱情和紙面的履歷，而很少去深入考察其深層次的東西，比如理念、心態(tài)、個性、價值觀。否則，就會像西少爺這樣，當矛盾沖突變得無法收拾時，才發(fā)現(xiàn)是“理念和價值觀的沖突”。要知道，這種深層次的沖突幾乎是不可調(diào)和的。

而對一個人深層次的內(nèi)在特質(zhì)的了解，實際上是需要時間和事件的磨礪和檢驗的。如果你是認真的，你應(yīng)該像為自己選配偶一樣，投入足夠長的時間、足夠充分的精力，學習和運用各種你必須掌握的人才鑒別方法和工具，來對你的合伙人進行篩選、判斷和甄別。

必須建立起充分的理解和“背靠背”的信任。創(chuàng)業(yè)是一個長期艱苦的過程，充滿了意外、困難和不確定性。沒有足夠的相互理解和充分的互信，創(chuàng)業(yè)團隊將很難走遠。而理解和互信的建立，離不開對彼此人格、能力、價值與貢獻的認同（如果能夠做到相互欣賞和惺惺相惜那就更好了），離不開充分、坦誠地面對面交流與溝通。像西少爺這樣，相互指責和抱怨對方?jīng)]有貢獻、相互指責對方人格有問題，面對矛盾不是坦誠面對，而是采取回避或者決裂的極端方式來處理，都必然會導致創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析。

合伙創(chuàng)業(yè)中，對互信最具殺傷力的做法就是“獨斷”和“私心”。如果你想當然地認為自己能力最強、決定最正確，事事都要自己做主，不尊重、不顧及其他合伙人的意見和感受，不去贏得同伴的理解、認可和支持，獨斷專行而且拒絕解釋和說明，那么信任的基石就會被動搖。股東之間一旦彼此起了疑心，就等于在團隊中培植了一條“腐蝕之蟲”，如果任其繁殖下去，總有一天會走向散伙的路子。在西少爺案例中，孟兵和宋鑫的不信任，就是由一方的強勢、獨斷和不透明引發(fā)的。

為團隊建設(shè)和管理建立根本的原則與底線。要處理好合伙人在商業(yè)環(huán)境中的相互關(guān)系，最重要的一條就是要建立起對制度、規(guī)則、職責、分工的尊重和敬畏。大家事先確定好職責分工和游戲規(guī)則，然后就要按照職責要求和制度規(guī)定來行事，即便你覺得制度不合理，也要通過正當?shù)某绦騺硇抻喼贫群陀螒蛞?guī)則。你對很多事情都可以“容忍”，比如不同的個性、不同的行事風格、不同的行為習慣等，但有一些東西必須做到“零容忍”，比如危害公司利益、破壞公司制度和文化、傷害創(chuàng)業(yè)團隊信任基石的行為等。

首先要確立明確的股權(quán)分配與獲取原則。剛創(chuàng)業(yè)時，公司發(fā)展形勢不明朗，大家不會太在意股權(quán)占比和投票權(quán)的分配問題，等到公司的“錢景”越來越清晰、可見的價值越來越大時，再去討論股權(quán)怎么調(diào)整，就很容易導致出現(xiàn)西少爺這樣的問題——分配方式不能滿足所有人預(yù)期，導致團隊分裂。因此，要必須明確建立“價值創(chuàng)造與股權(quán)分享”緊密掛鉤的原則。

其次，多用現(xiàn)金補償，少用、慎用股權(quán)激勵。西少爺?shù)陌咐?，宋鑫對孟兵贖買自己股權(quán)價格不認可的一個重要理由是：自己一直沒領(lǐng)工資，所以要在股權(quán)/股權(quán)贖回價格上給自己補償。其實，對于這種情況，比較好的一種方式是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財務(wù)比較寬松時，再根據(jù)欠條補發(fā)工資。該方法也可同樣用于解決那些為公司提供場地、設(shè)備、專利、知識產(chǎn)權(quán)等各種有價物的合伙人。通過合理溢價的方式開欠條，公司有錢后再補償。因為，現(xiàn)金補償永遠比給股權(quán)更有主動性、可控性和回旋余地。

再者，及早確定相關(guān)游戲規(guī)則，最重要的是 “合伙人股權(quán)退出機制”。特別是約定必須要退回的股權(quán)、退回的條件、拒絕退回的處罰機制。為保證公司長期可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)應(yīng)該授予那些仍然在為公司持續(xù)創(chuàng)造價值的合伙人/員工。因此，當合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應(yīng)該退出。而退出時的股權(quán)回購價格可以參照公司當時的估值，基于下列原則來確定——要在給予合理投資回報的基礎(chǔ)上（股權(quán)回報其實就是投資回報），充分體現(xiàn)退出合伙人的歷史貢獻。同時，為了防止合伙人退出公司卻拒不接受公司回購股權(quán)，可以實現(xiàn)在股東協(xié)議中設(shè)定相應(yīng)的違約處罰機制。

其實，日常的創(chuàng)業(yè)管理實踐中，像西少爺案例中遇到的這些問題，都是早已經(jīng)就有成熟解決方案和解決對策的。關(guān)鍵的問題是：是不是真的用心去考慮過這些問題？是不是真的用心鉆研過如何學習和借鑒別人的經(jīng)驗、教訓？是不是為了創(chuàng)業(yè)的成功，真正采取了行動提升自己的相關(guān)能力？