張永利|文

本文將從當(dāng)前有色金屬?lài)?guó)際工程市場(chǎng)開(kāi)發(fā)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、開(kāi)發(fā)思路等幾個(gè)方面論述筆者對(duì)于國(guó)際工程市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作的理解和設(shè)想。國(guó)際工程公司事業(yè)部現(xiàn)階段的重點(diǎn)在開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)工作的重點(diǎn)在人力資源，人力資源現(xiàn)階段重點(diǎn)在激勵(lì)制度，長(zhǎng)遠(yuǎn)在團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)。

開(kāi)發(fā)工作對(duì)國(guó)際工程公司的重要性

隨著國(guó)際工程建設(shè)225強(qiáng)的做大做強(qiáng)，工藝包專(zhuān)利的高度壟斷化，國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的集中化程度越來(lái)越高，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)呈現(xiàn)出了一種弱肉強(qiáng)食的局面。同時(shí)當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑給工程市場(chǎng)帶來(lái)更多的不確定性。在這種背景下，認(rèn)清自身形勢(shì)，選好定位，在夾縫中求生存，在逆境中求發(fā)展，是工程公司渡過(guò)難關(guān)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。

為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，提高公司的效率，如很多其他大型工程公司一樣，筆者所在公司也進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整，成立了工程承包事業(yè)部來(lái)承擔(dān)公司在工程承包領(lǐng)域的責(zé)任。通過(guò)成立獨(dú)立的利潤(rùn)中心和實(shí)體，以期提高該板塊的積極性和創(chuàng)造力，用變革的紅利激發(fā)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于新成立的工程事業(yè)部，當(dāng)前會(huì)面對(duì)很多具有挑戰(zhàn)性的工作，比如調(diào)整本事業(yè)部的資源配置，理順部門(mén)間的管理和協(xié)調(diào)程序等。

對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)

不斷下跌的大宗有色金屬價(jià)格以及不斷緊缺的資金和融資難度，無(wú)疑會(huì)使國(guó)際上很多有色金屬企業(yè)縮減投資，取消、減少、推遲新增或者是改造項(xiàng)目。另一方面，對(duì)于市場(chǎng)上減少的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，工程開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也將變得更加激烈，甚至充滿(mǎn)火藥味，弱肉強(qiáng)食。

當(dāng)然危機(jī)也是一分為二的，有危就有機(jī)，經(jīng)濟(jì)低迷也正是一些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行抄底擴(kuò)張的良機(jī)，輔助這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)他們戰(zhàn)略也正是實(shí)現(xiàn)我們這種國(guó)際承包商自身價(jià)值的時(shí)機(jī)。根據(jù)二八定律，我們應(yīng)該集中我們的主要精力，創(chuàng)造性的服務(wù)好這些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，結(jié)合國(guó)內(nèi)在鉛鋅銅等行業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在這些企業(yè)進(jìn)行推介和宣傳，獲得新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然機(jī)遇同時(shí)也存在另一方面。目前市場(chǎng)項(xiàng)目機(jī)會(huì)可能會(huì)出現(xiàn)下降，工程管理公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得激烈?；谖覀児灸壳暗墓芾硭?，在和發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行工程項(xiàng)目合作時(shí)候（比如印度、伊朗等國(guó)家），我們還是很有信心的。但是如果和發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行合作時(shí)，我們的管理水平，客觀(guān)上還有一定差距。一個(gè)方面就是有待建立并完善目前國(guó)際流行的項(xiàng)目管理體系（PMBOK）。這一點(diǎn)上在和一些國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家的公司合作時(shí)，在管理方面有很多差異，不能很好地和他們對(duì)接，存在著很多不適應(yīng)的情況。以項(xiàng)目進(jìn)度管理為例，目前通用的是以Primavera工具為代表的管理思路，項(xiàng)目管理以進(jìn)度為主線(xiàn)，綜合其他的各種管理過(guò)程隨著工程進(jìn)展不斷推進(jìn)；成本管理，國(guó)際上通用的是以工時(shí)為基礎(chǔ)的管理體系，我們是另一套體系。我們有我們的優(yōu)勢(shì)，但如果能有和這些西方公司用同類(lèi)的管理語(yǔ)言對(duì)接，無(wú)疑可以很大程度上增進(jìn)和改善彼此的合作?；谶@種現(xiàn)實(shí)，在未來(lái)的這個(gè)階段，如果我們能夠有機(jī)會(huì)和一些優(yōu)秀的國(guó)際管理公司合作或是吸收一些這類(lèi)公司，對(duì)于提升自身的實(shí)力，將大有裨益。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理的三個(gè)層次

事物的發(fā)展，內(nèi)因起主要作用。因此，事業(yè)的發(fā)展更重要的是增強(qiáng)自身能力，提高和健全自身管理體系。只有一個(gè)好的管理體系，才能夠更好地整合各種資源，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的目標(biāo)。筆者個(gè)人認(rèn)為管理應(yīng)該分三個(gè)層次。第一，是公司或者團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略或者規(guī)劃，解決往哪走的問(wèn)題，它的成果是發(fā)展戰(zhàn)略；第二，是基于這個(gè)戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)劃，它解決的是怎么走的問(wèn)題，它的成果是開(kāi)發(fā)規(guī)劃，表現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃、制度、流程等；第三，是基于工作規(guī)劃的執(zhí)行表現(xiàn)，他的成果是團(tuán)隊(duì)工作中用的各種表格、圖線(xiàn)、記錄等等，這些協(xié)助團(tuán)隊(duì)做好日常工作。以上這三各層次，組成一個(gè)系統(tǒng)，并根據(jù)工作的實(shí)際進(jìn)展，在過(guò)程中不斷動(dòng)態(tài)改進(jìn)，成為一個(gè)有生命的系統(tǒng)。

對(duì)于開(kāi)發(fā)工作，我們應(yīng)結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略，以及團(tuán)隊(duì)對(duì)目前市場(chǎng)理解，形成團(tuán)隊(duì)自身項(xiàng)目開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和目標(biāo)。比如，我們應(yīng)該確定團(tuán)隊(duì)努力的方向，確定主要的業(yè)務(wù)方向，確定主要的客戶(hù)等等。這個(gè)是開(kāi)發(fā)部的靈魂，將決定著市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的最終業(yè)績(jī)。

然后就是在一個(gè)大目標(biāo)下，優(yōu)化我們?nèi)粘９芾?，為了?shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，建立一系列的制度和流程，優(yōu)化大家的工作，使大家各司其職，權(quán)責(zé)明確，減少工作內(nèi)耗，提高效率。工作可以分為兩種，一種是程序化的日常工作，比如團(tuán)隊(duì)考勤、業(yè)績(jī)考核、設(shè)計(jì)評(píng)審、設(shè)備詢(xún)價(jià)等，只要我們按部就班執(zhí)行就可以了。另一種是創(chuàng)造性的工作，比如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作戰(zhàn)略，比如投標(biāo)和報(bào)價(jià)策略，又比如和業(yè)主談判溝通，這些沒(méi)有固定的程式可依執(zhí)行，需要我們基于自身的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合具體的實(shí)際情況，運(yùn)用創(chuàng)造性的思維，提出解決方案并執(zhí)行。對(duì)于程序化的日常工作，我們?cè)O(shè)計(jì)必要的規(guī)則和流程，這些流程不是為了增加大家負(fù)擔(dān)，而是為了理順工作程序，減少大家在程序性工作上的時(shí)間消耗，使大家能有更多的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。比如明確工作的接口，使大家知道每個(gè)人的工作邊界是什么，這樣就會(huì)消除或者減少工作推諉；比如建立某一具體工作的流程，這樣成員就可以依此順序執(zhí)行，就不會(huì)有工作遺漏，又可以使工作不至于某一個(gè)人的缺席而中斷，另一個(gè)人按照流程可以迅速接手?？傊陨系闹贫群土鞒?，目的不是為了束縛大家，而是為了減少大家負(fù)擔(dān)；在這個(gè)基礎(chǔ)上，大家可以有更多的空間和時(shí)間進(jìn)行更富創(chuàng)造性更具價(jià)值的工作。

最后，就是在各種制度和流程之下建立各種表格、圖線(xiàn)、記錄。這些是每個(gè)成員工作的共同依據(jù)，完成這些表格或記錄，相關(guān)工作即告一段落；這些信息代表著團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行過(guò)程，是重要的信息，便于統(tǒng)計(jì)和管理，也是管理者進(jìn)行決策的基礎(chǔ)。最重要的是，這些記錄是一個(gè)公司重要的知識(shí)庫(kù)儲(chǔ)備，有價(jià)值的過(guò)程資產(chǎn)，最終可以逐漸成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

人力資源

如果說(shuō)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作是事業(yè)部的重中之重，那么部門(mén)內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)就是開(kāi)發(fā)工作的重中之重。人力資源是成功各種因素中最具決定性的一個(gè)，如果沒(méi)有合格的人員，再高明的決策也要打折扣。培養(yǎng)一批合格員工，能夠打硬仗，能夠打贏硬仗，具有這樣的團(tuán)隊(duì)，事業(yè)部才能健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

再好的計(jì)劃，也需要執(zhí)行；能力再?gòu)?qiáng)的個(gè)人，單打獨(dú)斗也無(wú)法和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作相比。制定人員培養(yǎng)方案，培養(yǎng)開(kāi)發(fā)部的工作人員，一方面可以使大家能夠在思想、思路方面保持一致；另一方面也同時(shí)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員具有開(kāi)發(fā)項(xiàng)目具體工作的各種必備技能。國(guó)際工程開(kāi)發(fā)需要國(guó)際化的人才；人才的建設(shè)需要提高人員的語(yǔ)言能力、技術(shù)能力和管理能力。這三者需要工作中不斷的錘煉和積累，有一個(gè)時(shí)間過(guò)程。我們培養(yǎng)人才需要國(guó)際化的思維，除了理論學(xué)習(xí)，必須在實(shí)踐中給予足夠的歷練機(jī)會(huì)，使他們經(jīng)受更多的摔打和錘煉，成長(zhǎng)為合格的人才。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)也不能缺少一套有效的激勵(lì)制度；一個(gè)好的制度可以追求團(tuán)隊(duì)和個(gè)人利益的統(tǒng)一，可以充分發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，進(jìn)而形成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，公司和事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，既要立足于現(xiàn)階段具體開(kāi)發(fā)工作，更要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的梯隊(duì)人才建設(shè)，在人員年齡、能力范圍和層次、核心人員層次等方面進(jìn)行精心布局，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總之，在紛繁復(fù)雜的國(guó)際承包市場(chǎng)上，項(xiàng)目千差萬(wàn)別，有機(jī)會(huì)有挑戰(zhàn)。但具體是機(jī)會(huì)還是幻影，取決于我們自身能力，取決于我們是不是從內(nèi)到外都做好了充足的準(zhǔn)備。市場(chǎng)總是不缺少機(jī)會(huì)，但也不缺少競(jìng)爭(zhēng)；我們沒(méi)有別的選擇，只能是在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，創(chuàng)新中求發(fā)展。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，是公司發(fā)展的前沿陣地，沒(méi)有退路，只能頂著壓力迎難而上，牢牢把握每個(gè)機(jī)會(huì)。這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)堅(jiān)守企業(yè)精神：誠(chéng)信為本、創(chuàng)新為實(shí)、追求卓越；這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)努力踐行并實(shí)現(xiàn)公司愿景：成為國(guó)際有色金屬行業(yè)知名的跨國(guó)公司和具有國(guó)際影響力的承包商的企業(yè)。