徐宏臻

（云南 曲靖 655000）

0 引言

項目是有結果訴求（區(qū)別于需求）的對資源輸入與結果輸出的具有獨特性的、一個或多個一次性活動的集成，包括項目、項目組合、項目群；項目是管理學范疇的基本單元，按照結果訴求分為營利型及非營利型，如生產性、商業(yè)及各領域投資為營利項目；軍事、援建、紀念等屬非營利型。項目管理指在項目活動中運用科學的知識、技能、工具和方法，根據相應的行為要求，實現結果訴求的過程。而建設項目是在此基礎上形成的一個系統，獨立且具備非即時性生產能力或使用價值的工程的集成。建設項目管理就是根據建設項目的結果訴求，用先進理念、系統思想、科學策略、實用的方法、便利的工具對資源進行全面全過程的管理。

項目管理活動就像種“一棵樹”，從項目發(fā)起人（以下稱為建設方）播下“智慧的種子”，項目始終匯聚著廣博的智慧，可以將其稱為“智慧樹”，見圖1。種子的繁衍會使一棵樹變成“樹林”“森林”，企業(yè)項目管理的核心就像經營管理一片“樹林”。目的是成功實現項目管理，提高項目管理的質量。為此，國內外項目管理者們致力于并已經建立和完善了相應的管理體系、系統的思想，形成先進的理念、文化，通過概念、開發(fā)、實施、結束四個階段，啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾五個過程，論證、策劃、設計、施工、營銷或運營、維護、后評價七大核心流程，以及集成（組織與團隊）、范圍、風險、資源、質量、安全、進度、成本、信息、溝通、綜合等知識領域，對項目進行全面全過程的現代化管理，取得了成效。然而，我國項目現狀并不容樂觀。

1 項目現狀及原因分析

1.1 項目現狀

在當前國內市場環(huán)境下，低質量輸出、失敗項目比較多，主要有傳統資源型項目、非標規(guī)項目（部分或全部違反規(guī)定）。傳統產能過剩資源型項目，如煤化工、冶金項目等；非標規(guī)項目，如邊報批、邊設計、邊施工的三邊工程；無任何報批手續(xù)自建的裸建項目、集體所有制土地及后續(xù)手續(xù)不全的小產權項目等以及廢棄項目；近年來房地產業(yè)的商業(yè)空樓、爛尾樓、空城項目。這些項目不符合或違背文化環(huán)境、環(huán)保要求、市場需求、資源負荷，風險防控能力低，經常產生溝通不暢、合作不贏、扯皮糾紛、仲裁訴訟等沖突，給企業(yè)生存發(fā)展、行業(yè)治理、經濟發(fā)展、社會穩(wěn)定帶來惡劣影響。

圖1 智慧樹示意圖

1.2 原因分析

（1）項目治理層面的原因。項目論證階段的準入控制不嚴，特別是運營資金等項目需求資源的核實、監(jiān)管力度不夠，合作模式選擇不合理。項目論證階段的落實程度監(jiān)管力度不足，實施階段規(guī)劃、設計管控不嚴，甚至出現盲區(qū)，如小產權、無產權、超標違規(guī)項目，往往事后要花大量精力進行查處。目前政府對PPP、BT、BOT、BOOT使用較多，不同性質的商業(yè)項目使用EPC、DBB、DB、PMC、PM等模式較多，其中EPC及PPP的推廣及運行效果較好，問題較多的是傳統專業(yè)承包模式，應對其進行簡化引導。目前雖然施工階段職能部門的規(guī)范、標準監(jiān)管有了基本保障，但是項目管理機構管理人員配置不足及監(jiān)理職能弱化等問題突出。這些問題需要政府相關職能部門強化管理力度，而其解決與否又是項目管理成敗及管理質量好壞的基礎，監(jiān)管尺度一松，有可能減小項目發(fā)起人及利益相關者權益訴求實現的約束力，從源頭上打開項目治理、管理失敗或管理質量不高的口子。

（2）項目管理層面的原因。在復雜而嚴峻的市場環(huán)境下，項目利益相關者風險防范意識不足，市場調研不充分；項目價值評價不切實際；項目輸入資源的配置不準確、不充分；項目的收益率估計過高等論證階段原因。項目實施急功近利，急于求成；設計質量、成本、進度管理不良；項目施工過程中不能或更好地實現項目的目標要求；項目參建各方管理實力不夠、能力不足等實施階段原因。最重要的是在項目潛在利益驅動下，各層面對項目產品或戰(zhàn)略成功輸出前的風險管控不夠，出現管理鏈脫節(jié)或斷裂，比如資金短缺或資金鏈斷裂，以及因此產生的人才流失、業(yè)務脫節(jié)等情況?？铐椫Ц对蛟斐稍O計、監(jiān)理、咨詢、承包等分包方退場；項目主要負責人能力不足造成管理不力；人員更換造成項目管理惡性循環(huán)甚至癱瘓；項目缺乏整體運營能力，導致項目停滯、失??；項目戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略不能實現，這些都會帶來巨大損失。這一層面涉及的利益相關者、資源、技術、管理與運作等因素最多最復雜，是項目集成管理成敗的關鍵。

2 項目管理質量評價及實現

2.1 項目管理質量的評價

國際國內目前沒有“管理質量”“項目管理質量”的規(guī)范定義，就中國的文字組成及語言習慣，質量管理直觀意思就是“質量的管理”，是針對質量的管理活動，對此ISO9001中有明確的定義與要求。其他還有安全、成本、進度、資源管理等。那么如何評價系統集成管理的效果、效率與效益優(yōu)劣呢？項目管理應該有其評價的體系、標準、指標，用“管理質量”來命名，對指標進行WBS深化分解，建立并依靠“管理質量標準”評價。管理質量是管理過程與結果所包含的所有因素的綜合優(yōu)劣程度，是在完成工作質量成果的基礎上，通過組織系統工作及過程的集成而最終實現產品及服務的輸出與交付，包括產品質量、工作量優(yōu)劣程度及組織系統工作過程的集成優(yōu)劣程度，而并不僅僅是其中之一種。組織系統工作及過程的集成至關重要，能確保工作和產品質量，也就是交付物的交付，因此需要建立評價體系以提高管理質量。就建設領域來說，區(qū)別于科萊斯“平衡計分卡”法，主要采用“專家團隊評審法”，限于篇幅，對這方面內容本文不展開介紹。項目管理質量綜合評價的主要內容和指標見表1。

表1 項目管理質量綜合評價

（續(xù)）

（續(xù)）

2.2 項目管理基本質量的實現

在已經成熟的軟、硬件管理條件下，基于以上過程目標及結果目標的實現，針對建筑工程項目及房地產開發(fā)項目，對如何實現項目管理基本質量進行闡述。

（1）樹立先進理念。以效益為中心，以市場為導引，以目標為指導，以計劃為基礎，以控制為手段，靠團隊來管理，以服務為宗旨。

（2）系統思想。以法律、政策、法規(guī)、規(guī)程、規(guī)范、標準、規(guī)章制度、準則為依據，對項目進行“整體-分解-綜合”的全面全過程管理。

（3）策略。從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運作三方面進行管理。

1）戰(zhàn)略。不違背國家、行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略，實現、完善項目發(fā)展戰(zhàn)略，奠定好上位發(fā)展的基石。

戰(zhàn)略實現：本著“誠實守信、互助雙贏、求同存異”的思想，以風險管理為主要手段，通過“一明三統分控核”實現項目成功管理。明確目標、統一計劃、統籌安排、統一協調、分解控制并考核，且貫穿項目管理的始終，從項目整體上更好地對資源進行配置、輸入、整合、協調、使用、輸出，確保項目結果訴求實現。尊重利益相關者核心權益，協調好各方工作，體現人性化、科學化管理。

2）戰(zhàn)術。實現四個階段、五個過程、七大核心流程的管理系統高效運行，確保項目高質高效地交付。

戰(zhàn)術實現：抓住技術與經濟的主線，運用價值工程原理V=F/C，按照規(guī)范、標準要求，對項目進行階段性流程分解，建立、完善科學合理、高效可行的管理程序、流程，形成具有可持續(xù)性、靈活性的項目管理體系、標準，以組織方法論及系統化思想來整合項目管理的決策系統、組織系統、保障系統、生產系統，贏得利益相關者的支持，統籌性整合資源，促使項目從縱向的底到頂、橫向的線到邊實現其訴求，體現規(guī)范化、責任化、制度化、標準化、動態(tài)化、可視化的專業(yè)管理過程。

3）運作。以目標為指導，以合同為核心，循序漸進地做好每一項工作，實現精細化管理。

成功運作：以公平競爭為原則，建立項目組織系統內、外部競爭機制。按照規(guī)范、體系、程序、流程要求，對制度及WBS結構進行精細化分解，形成各領域管理流程、標準、細則、手冊、經濟技術指標，實行項目經理負責制、目標責任制、考核制、獎罰激勵機制等制度，體現責權利相結合，采用責任分配矩陣、里程碑計劃、甘特圖、網絡計劃、PDCA循環(huán)、掙值、影子價格、方案比選、頭腦風暴等方法，以及CAD、Glodon廣聯達、BIM、OA、ABC等技術、管理軟件，Word、Excel、WPS、PPT、Photoshop等圖文辦公軟件，聚集、整合各方資源，以建設方為中心進行要求和實施，實現項目范圍內十余個知識領域的目標任務完成，為實現項目成功管理奠定堅實的基礎。

3 項目管理質量的提高

項目管理質量的提高就是在致力于達到項目管理基本質量的基礎上，高效地實現項目，并讓利益相關者滿意。只有實現了項目管理基本質量要求，才談得上提高管理質量，而要提高管理質量就得提升管理理念、思想，對科學決策及管理重點、難點、薄弱環(huán)節(jié)進行改善。

3.1 管理理念及思想的轉變

（1）“以服務為宗旨”是項目管理的最好理念。由“智慧樹”可見，作為項目管理中心的建設方處于項目利益相關者的最下層，而且依賴資源對項目進行基礎性建設，項目訴求實現前，樹長得越大，資源需求越多，涉及的管理環(huán)節(jié)、責任主體、風險越多，管理責任及難度越大，是項目管理質量提高的中心，始終支撐著項目的發(fā)展。因此，建設方應該從始至終，全面全過程地保持服務項目的態(tài)度，彌補傳統的行政指令性管理思想的不足，不可推卸地擔起管理重任，減少沖突的發(fā)生，避免因溝通不暢造成項目損失，提供或維護好一切便于項目成長的環(huán)境條件和必要資源，從源頭上建立“誠實守信、互助雙贏、求同存異”的合作機制與環(huán)境。

建設方所支撐的項目承包方對項目服務的好壞（區(qū)別于管理質量，是管理質量的一部分，服務的價值很大程度上超值于合約責任義務的履行效果），對項目管理質量的提高起著重要作用。由圖1可見，就目前的市場習慣，利益相關者在不同階段進入，其組織系統（枝干）與建設方同時對項目的成長進行資源輸入、管理，直至階段性或項目結果訴求實現。如果承包方的管理開不了花，“智慧樹”也就結不了果，并且處于項目全生命周期前階段的服務與管理質量直接影響后階段的管理，因此，通過加強利益相關者自身對項目的服務與管理是提高項目管理的必要保障。

（2）確保規(guī)則性管理，加強彈性管理。將管理的對象分為確定性和不確定性，確定性就是項目發(fā)展過程中客觀、穩(wěn)定、可預見的屬性，如范圍、合同、質量、安全、進度、成本管理，對具備這些屬性的所有因素進行計劃、組織、實施、控制，稱為規(guī)則性管理，是項目管理基本質量實現的主要特征。其不確定性的屬性是不可預見、主觀、不穩(wěn)定，分為便利和風險，對不確定性進行預測、評價、應對、控制稱為彈性管理，這是提高項目管理質量的重要方面。其彈性的體現有時甚至連管理依據都沒有，比如甲乙方的私人關系，其在一些事物處理上是超越確定性的，有可能對項目形成利好，也可能變成風險，甚至損失。同時也體現出彈性管理的隱性價值極高，比如管理所需要的優(yōu)秀的項目經理及其資源，承包方的商譽、信用等潛在價值，不可限量，且具有不可替代性，一定程度上直接影響項目的成敗，是解決不確定性風險問題的重要措施。因此，對不確定性的管理尤為重要，主要體現在項目的集成管理、人力資源管理、溝通管理、信息管理、風險管理、綜合管理等變更屬性及不確定性較多的方面，涉及全面全過程各階段，其管理原則同樣是不能違背項目利好結果訴求的實現。它不像規(guī)則性管理那樣“中規(guī)中矩”，容易產生分歧與沖突，相反它能根據項目實際情況、處于不同角度，因勢利導地對項目或風險因素進行管控，雖然有雙向彈性，但始終不脫離利好項目的原則，規(guī)避或彌補了規(guī)則性管理的不足，讓項目始終處于一個和諧、互助、共贏的管理環(huán)境中。其服務項目的理念正是實現彈性管理的思想根基，而最核心的就是人性化管理的最佳人才戰(zhàn)略。

因此，必須以建設方為中心樹立全心全意為項目服務的理念，共同承擔合約責任及風險，通過“剛柔并濟”的管理策略實現“不令而行”，從根本上保障項目管理質量得到提高。

3.2 加強資源保障

“智慧樹”要成長，必須要有“土壤”，資源是項目實現的基礎，是項目結果訴求實現的核心。項目資源主要分為人、時間、資金、物資、其他社會資源（包括商譽、信用等），對一些資源短缺、輸入困難的項目尤為重要，比如一些資源緊缺地區(qū)的國際性援建、賑災項目。

（1）人才是資源的基礎。必須加強人力資源管理，做到“唯才是舉、選賢任能、人盡其才、各取所需”。要求項目各階段、不同專業(yè)、不同級別的項目經理具備專業(yè)化水平，具備較寬、較高的知識體系，具備較豐富的項目實戰(zhàn)經驗，更重要的是要具備各階段、各知識領域、理論與實踐的整合協調能力，能夠組織、領導、指揮、協調各階段、環(huán)節(jié)、專業(yè)的銜接與運營，并做好自身知識的更新與提高。一般通過科學、系統的考評認證體系及國際廣泛認可的認證體系認證的項目經理，通常具備良好的技術、行為、環(huán)境能力及系統性綜合能力，具有的實際管理經驗也比較豐富。當然，如果企業(yè)有一套以制度、程序、流程、標準、工藝工序為基準的管理體系，那么人力資源，特別是項目經理的彈性管理也將相應減弱，系統抗風險能力將增強，非系統性相應消減，也就相應地提高了管理質量的效果、效率。

（2）資金是項目資源中最核心的部分，是項目正常運轉的“水分”。資金管理的質量可以決定項目的成敗，也可以彌補其他資源的缺陷，在一定程度上可以激勵和改善管理方面的不足，但也往往成為項目成敗的“瓶頸”。目前，受經濟環(huán)境影響，因資金問題停滯、失敗、廢棄的項目越來越多，絕大多數還是資金風險型決策及過程防控能力不足造成的。主要措施包括加強資金管理，做準資金測算，選好融資策略與方案，切實做好階段性計劃與準備，提高投資回收策劃效率，建立資金應急預案（短期、中期、長期應急資金來源、使用、管理、回收、償還），項目股份化，項目轉讓等。很多項目就是轉換建設主體注入資金后，重新搞活的。

（3）從治理和管理的層面做好資源統籌監(jiān)管。資源管理首先要對資源環(huán)境進行全面深入的調研，確保相關資源具有供給能力及可獲取性，加強對融資、采購、使用、成果轉化的管理，根據企業(yè)全局的投資估算、概算、預算、成本測算進行統一計劃，針對項目質量、安全、成本、時間等管理要素的需求，保障企業(yè)及項目正常運營，對項目資源進行統籌管理，嚴格招投標管理制度，采用消高峰法、影子價格、資源計劃矩陣、資源數據庫、資源甘特圖、資源累計曲線、資源符合圖等方法、工具，建立資源預警系統，使其及時、準確地對資源問題進行反饋，以便應對資源需求變更，確保資源及時運用到項目的每一個階段、過程、環(huán)節(jié)，提高項目建設資源保障機能，以促進項目持續(xù)、高效地實現結果訴求，提高管理質量。其管理方法、過程概略的體系建設見圖2。

圖2 PDCA過程概略體系建設圖

3.3 提高風險防范意識及風險型決策能力

從“智慧樹”顯示來看，不易直觀地體現風險復雜性，但可以直觀地體現兩大風險，即內部風險和外部風險。從心理學的角度，風險是不易直接或長期存在于人的思想中的，風險防范意識容易放松，被疏忽，但又始終要面對，承擔損失，這也是管理的難點。

要種好這棵樹首先要挑選優(yōu)良的種子，這就要始終保持風險防范意識，科學決策（申報），科學監(jiān)管（審批），嚴格管控。

目前的項目分類繁多、屬性復雜多樣，項目失敗或管理質量不高，大都源于決策階段風險型決策的失誤或錯誤，特別是營利型項目，因此，必須對項目的論證工作質量進行提高。首先，必須一切從實際出發(fā)，做好市場調研，確定訴求的科學、合理；其次，用價值工程原理對項目進行價值分析、評價，做到物有所值、實事求是；最后，根據項目可行性研究，綜合性風險因素，如國內外形勢、文化、政策法規(guī)、宏觀經濟、行業(yè)動態(tài)、區(qū)域經濟與市場、資源、環(huán)境、財務（包括一系列財務指標及融資）、SWOT分析與評價，對影響項目實施的關鍵、主要因素進行定性和定量預測、分析和評估，對項目的風險因素從項目論證階段就著重進行管理。在此僅對主要風險因素及敏感因素進行概略分析與評價，分為A，B，C類，參考《經營性公共基礎設施BOT-TOT-PPP項目集成風險研究》所示各風險因素相對重要性權重的計算結果，對項目進行風險型決策，見表2。

此外，對風險因素必須進行全面全過程的動態(tài)管控，重點對四大核心管理要素進行風險的預測、識別、評價與控制，循序漸進，通過精細化管理、彈性管理，實現項目管理質量的提高。

3.4 強化組織管理系統性

“智慧樹”顯示，隨著項目的進展，項目組織系統隨著承包方的加入逐步增大，然后又逐步減小，就像樹根到樹尖，組織管理是提高項目管理質量的重點。從項目發(fā)起人的角度，它不僅僅是建設方的內部組織系統，還包括項目參建方（枝干）。在組織管理上他們必須視為一個系統整體，對枝干的監(jiān)管和維護至關重要，如承包方項目的組織構架、人員配置、組織特征等。在項目管理指令上必須保持“縱橫互通、一令到人（操作人員）”。

目前主要有線性式、職能式、矩陣式、項目式，通過多年的實踐，具有職能式、項目式、強矩陣式特性的復合式，更能提高項目管理質量。復合式項目組織系統性最重要的就是其系統機能的運行效果，關鍵在于系統職能的界定。目前界定為四大系統，其中有明確的層級關系，明確的職能職責界定原則，又有相應的指令關系，弱化了系統間的指令關系及傳統的行政指令效能，但沒有弱化各系統以下業(yè)務指令關系。在企業(yè)項目化管理中，指令執(zhí)行效能應更加傾向于利好項目的指令源的功效，通過建立民主決策體系，實現項目重大事件科學、民主、集中決策，對不利于項目的指令，項目組織系統人員都有建議權，項目系統參建各方項目經理、系統內職能經理、PMO經理及以上層面人員在決策階段具有否決權，特別是項目經理。但最終決策權集中在決策系統，并對決策意見進行嚴格記錄備案，一旦決策并實施，必須嚴格執(zhí)行。項目結束，對有貢獻的人員進行考評及獎罰，從而確保能正確地貫徹、執(zhí)行縱向指令，互聯互助整合，使用橫向資源，提高項目管理的質量，見圖3。

表2 風險型決策概略評價

此外，根據該組織系統分解，針對性地建立、完善各層級職能職責，責任分配矩陣，任務分工表，目標考核指標，使項目管理在明確的組織系統、職責分工下，有序地進行分層分級管理，同時建立團結協作、榮辱與共、求實創(chuàng)新、共創(chuàng)精品的專業(yè)化項目管理團隊，從而通過提高組織的規(guī)則性管理（責、權、利）及對組織人員的彈性管理（專業(yè)素質、能力、職業(yè)道德、溝通、合作等）效能，使兩者有機結合，實現項目管理質量的提高。

3.5 PDCA方法的運用及體系建設

項目的各個環(huán)節(jié)、業(yè)務節(jié)點支撐著“智慧樹”成長，就像樹的關節(jié)，支撐項目的發(fā)展。項目包含著多學科、多領域、不同規(guī)模的復雜內容，這是管理的薄弱面，其主要體現在設計與施工階段，特別是涉及高、精、尖技術的項目，有的因為一個節(jié)點就造成了整個項目的停滯甚至失敗，如：化工工業(yè)制造、汽車、生產航空、航天等項目。

要“智慧樹”健康成長，必須建立相應的管理體系及系統運行方案（策劃書），確保各個環(huán)節(jié)之間的有機銜接，而業(yè)務節(jié)點是有機銜接項目所有環(huán)節(jié)并確保項目整體運營的關鍵，必須建立專項控制預案、措施，并對其進行長期有效的監(jiān)測、控制，建立經驗數據庫。

經過長期實踐、研究，項目體系建設、各大知識領域、專業(yè)、業(yè)務、工作、作業(yè)動作的管理都有PDCA循環(huán)屬性，其戰(zhàn)略上是無限循序漸進的過程，操作上是小到動作的精益求精的方法。要提高項目管理質量，應該在建立和完善各要素管理體系的基礎上，更切實、高效地對項目全面全過程進行PDCA方法的運用，對作業(yè)動作、工作、管理、體系建設的多方面、多維度進行PDCA循環(huán)改進，而不再是傳統的PDCA方法運用。提高其效果的主要措施是從各個管理層面進行各種不同形式的循環(huán)檢測與考評，如：定期不定期，定向不定向，綜合、分項、分解抽查循環(huán)測評。

圖3 項目組織系統圖

此外，更高效地運用先進的技術、辦公、管理軟件，如Glodon廣聯達軟件的三維建模，進行計價計量、技術核定、施工的管理；辦公軟件的宏語言、數據源關聯的運用；行政管理的ABC、OA信息平臺軟件；正在推廣的BIM技術，BIM集成全面全過程智能化項目三維管理；智能化設備管理軟件。通過以上各類技術、軟件的整合與高效運用，建立現代信息化管理系統、平臺，從而提高以數據為基準的精細化、無紙化管理能力，促進項目涉及的每個行業(yè)、專業(yè)、過程、階段、環(huán)節(jié)、節(jié)點等信息更好地適應項目對信息資源的需求，保障項目各機能的銜接、整合、運營，從而提高工作效率及項目管理質量。

綜上所述，項目從開始至結束，“始于人，終于人”，通過規(guī)則性管理策動人的主觀能動性并約束不正確行為，通過彈性管理挖掘，開發(fā)、運用智慧樹，更好地提高項目管理能力。通過規(guī)則性和彈性管理有機、高效的結合，以高效精簡的組織系統作為保障，營造有歸屬感的“家”的管理環(huán)境，針對管理重點、難點、薄弱環(huán)節(jié)，對項目管理進行精細化目標分解管理、考評，循序漸進，切實體現“以人為本”的“科學”的“人性化、責任化、規(guī)范化、動態(tài)化”管理，以達成項目高質高效的管理過程與結果訴求的實現。

4 結語

經過筆者長期實踐與研究，針對當前項目管理現狀，對問題產生原因進行分析，找到了保證項目管理基本質量實現的主要影響因素。基于“智慧樹”的思想、理念，通過措施、方法與工具的研究與提高，實現目標過程與結果訴求，從而解決項目管理質量的相應問題，達到更好地提高項目管理質量的目的。

以項目為核心和基本單元，進行管理學的拓展。根據項目的不同屬性及復雜程度，在單項目的基礎上，建立相應的現代信息管理平臺，通過對項目組合、項目群的相關知識、經驗、資源的整合，實現精細化管理，從而高質高效地完成企業(yè)管理任務，實現企業(yè)、行業(yè)、國家可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略。讓“智慧樹”“智慧林”一如既往地“生生不息、鼎盛繁衍”。

[1] 全國一級建造師職業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設工程項目管理[M].3版.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2013.

[2] 國際項目管理協會.國際項目管理專業(yè)資質認證標準[M].中國（雙法）項目管理研究委員會，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[3] 白思俊.現代項目管理：升級版[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

[4] 人力資源和社會保障部教材辦公室.高級項目管理師[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2011.

[5] 李佳嶸，王守清.我國PPP項目前期決策體系的改進和完善[J].項目管理技術，2011（5）：17-22.