●中國移動通信集團(tuán)湖北有限公司 馮曉波

一、搭建客戶價值評價體系的背景

通過多年的財務(wù)管理體系建設(shè)，大型企業(yè)的財務(wù)部門對傳統(tǒng)核算服務(wù)角色承擔(dān)較好，但從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期對財務(wù)管理的新要求來看，業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的角色承擔(dān)不足，財務(wù)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的作用發(fā)揮不夠。財務(wù)觸角介入業(yè)務(wù)較淺，事前參與不足，事中管控不夠，主要原因在于缺乏有效抓手將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)緊密聯(lián)系在一起，難以實現(xiàn)對單個業(yè)務(wù)行為或者公司整體戰(zhàn)略的有效評價。

對于服務(wù)型企業(yè)，由于其無形產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品生產(chǎn)和消費同時發(fā)生，單個用戶可能同時消費多個產(chǎn)品。該類企業(yè)收入的形成是不同產(chǎn)品資費疊加和不同營銷方案優(yōu)惠疊加的結(jié)果，成本費用中占比較大的固定支出無法直接歸集到單一產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程管控中介入財務(wù)觸角顯得尤為困難。

同時，大型的服務(wù)型企業(yè)通常在生產(chǎn)管理的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)了高度系統(tǒng)化管理，并積累了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，具備深入業(yè)務(wù)發(fā)生源頭挖掘相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并與財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合分析的基礎(chǔ)。面對復(fù)雜的海量數(shù)據(jù)，如何站在財務(wù)視角尋找有價值信息，做好決策支撐和價值創(chuàng)新，是大數(shù)據(jù)時代管理會計實踐的有益探索。

二、搭建客戶價值評價體系的意義

（一）探索服務(wù)型企業(yè)管理會計實踐的重要思路?！敦斦筷P(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》提到，管理會計主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。而客戶是商業(yè)行為的主宰者，是同時承載產(chǎn)品資費、市場營銷等多重業(yè)務(wù)活動的最小單元，如何將生產(chǎn)管理系統(tǒng)中蘊含的收入、成本信息與單一客戶建立關(guān)聯(lián)，獲取單個客戶的全收入、全成本信息及其結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，并通過客戶基礎(chǔ)屬性、消費屬性、業(yè)務(wù)屬性等多重劃分，靈活產(chǎn)出重點客戶群的明細(xì)業(yè)財信息，從而實現(xiàn)多維度客戶價值分析，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，是探索大型服務(wù)型企業(yè)管理會計實踐的新思路。

對于服務(wù)型企業(yè)，由于其無形產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品生產(chǎn)和消費同時發(fā)生，多數(shù)成本費用無法直接歸集到單一產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程管控中介入財務(wù)觸角顯得更加困難。為此，更加需要深入業(yè)務(wù)發(fā)生源頭，摸清成本發(fā)生動因，整合業(yè)財數(shù)據(jù)，考慮以服務(wù)對象——客戶為基本切入點，將收入和成本歸集、分?jǐn)偟絾蝹€客戶，對單個客戶開展效益分析，從而服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理需要，在企業(yè)在產(chǎn)品定價、營銷案制定、營銷過程控制等方面發(fā)揮重要作用。

（二）踐行精益管理理念，保障業(yè)財融合工作有效開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。近年來，傳統(tǒng)服務(wù)型企業(yè)收入增長明顯放緩、投資、成本等各項資源比較緊張，進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。此時作為企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理將更加凸顯價值保護(hù)與優(yōu)化資源配置的職能。在企業(yè)財務(wù)管理上，需要踐行精益管理理念，通過積極推薦業(yè)財融合，不斷將價值效益理念有機融入公司主要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，助力業(yè)務(wù)的精益管理，努力成為公司業(yè)務(wù)的評論員和業(yè)務(wù)伙伴。

有力的系統(tǒng)支撐保障是業(yè)財融合工作有效開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，需要搭建一個完整有效的業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)倉庫。大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的發(fā)展使得對海量數(shù)據(jù)收集、分析、整合成為可能,基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)業(yè)財分析主要包括采集和處理數(shù)據(jù)、建模分析數(shù)據(jù)、解讀數(shù)據(jù)三大層級。對于以客戶為服務(wù)對象的服務(wù)型企業(yè)來說，客戶是承載價格、營銷案、渠道等多個業(yè)務(wù)信息的最小單元，客戶價值系統(tǒng)就是將收入、成本以單個客戶作為最小歸集單元，通過采集和處理數(shù)據(jù)、建模分析數(shù)據(jù)、解讀數(shù)據(jù)，滿足后期大多數(shù)業(yè)財融合數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、預(yù)警、評價需求的平臺。

三、客戶價值評價體系概念和搭建方法

（一）客戶價值評價體系概念?？蛻魞r值評價體系就是將收入和成本歸集、分?jǐn)偟絾蝹€客戶，實現(xiàn)對單個客戶開展收入、成本效益分析；再以客戶屬性聚類，評估重點客戶群及產(chǎn)品定價、營銷案、渠道的資源效益，預(yù)警風(fēng)險。移動通信行業(yè)作為大型服務(wù)企業(yè)，收入形成過程復(fù)雜，固定成本占比較大，企業(yè)信息化程度非常高，因此本文將以該行業(yè)作為典型案例，具體介紹客戶價值分析體系的搭建。

客戶價值評價體系的搭建需要融合企業(yè)計費管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、渠道管理系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，抽取、整理、加工、整合相關(guān)數(shù)據(jù)，形成客戶價值評價體系。

系統(tǒng)支撐能力對于客戶價值評價體系成敗有著決定性影響。直接歸集的收入成本占比越高，客戶價值評價系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)就越有說服力，管理建議越容易被業(yè)務(wù)部門和管理層采納。因此要求財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作方式，做好客戶模型的需求設(shè)計，通過多系統(tǒng)改造，盡量通過直接歸集方式將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的收入成本數(shù)據(jù)對應(yīng)至單一客戶。

圖1

（二）客戶價值體系的數(shù)據(jù)采集和處理。客戶價值分析體系的數(shù)據(jù)采集和處理就是將企業(yè)的全收入和全成本向單個客戶歸集。

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生場景，全收入和全成本通過三種形式歸集到單個客戶：

1.直接歸集：客戶直接收入和直接成本采用從業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核算系統(tǒng)直接取數(shù)的方式基本實現(xiàn)直接指對到單個客戶代碼；

2.平均分?jǐn)偅汗芾碣M用及其他間接營銷成本基本均攤至全部客戶；

3.動因分?jǐn)偅汗残允杖牒凸残猿杀荆ňW(wǎng)絡(luò)成本）根據(jù)各類產(chǎn)品業(yè)務(wù)量和耗用資源特點，建立動因分?jǐn)傊羻我划a(chǎn)品，再按客戶使用產(chǎn)品業(yè)務(wù)量歸集至單一客戶。

分析人員可以依據(jù)方法框架和產(chǎn)出成果，自行拓展客戶屬性標(biāo)簽，靈活的對客戶群進(jìn)行增刪和組合，進(jìn)而開展多樣分析應(yīng)用。

圖2

（三）客戶價值體系的分析模型建立

1.立足價值分析，建立收益視圖。通過系統(tǒng)的歸集，我們可以得到不同期間的單個客戶價值賬本，可以全面地獲取單個客戶的屬性特征以及收入成本明細(xì)數(shù)據(jù)。將客戶的收入減去成本就能得出單個客戶的收益（即利潤），再根據(jù)客戶屬性的不同分類，進(jìn)一步計算出重點客戶群收益。

圖3

客戶群的收益視圖包括直接收益和整體收益，直接收益即客戶的邊際效益，整體收益在直接收益的基礎(chǔ)上加入網(wǎng)絡(luò)成本和營銷分?jǐn)偝杀荆闯聊杀荆９救粜璞３纸】悼沙掷m(xù)發(fā)展必須要求客戶群整體收益盈利，但是為了應(yīng)對靈活多變的市場競爭環(huán)境，直接效益盈利但整體效益虧損的客戶群也可發(fā)展。

因此對價值視圖的效益評價應(yīng)從直接收益和整體收益兩方面分別展開。對大型企業(yè)來說，中長期發(fā)展應(yīng)關(guān)注整體收益分析，整體收益影響因素與公司戰(zhàn)略發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)資源投資策略等相關(guān)；短期經(jīng)營則應(yīng)更多關(guān)注直接收益分析，直接收益影響因素與資費政策、營銷策略、酬金政策、結(jié)算政策等相關(guān)。

2.立足風(fēng)險預(yù)警，建立貢獻(xiàn)視圖。將客戶按收益高低劃分，可細(xì)分出高、中、低及負(fù)價值客戶。如果以客戶自身承載的產(chǎn)品定價屬性、營銷案屬性、發(fā)展渠道屬性來細(xì)分出不同的客戶群，即可建立不同產(chǎn)品定價、營銷案、渠道的貢獻(xiàn)視圖。

舉例來說，從某個時期直接負(fù)效益用戶各類指標(biāo)占比情況看，直接負(fù)效益用戶占整體用戶比為11%，直接收入占整體收入比僅為2.9%，但是各類直接成本占比卻高達(dá)28%—48.8%。從上述數(shù)據(jù)可以知道直接負(fù)效益用戶耗用了企業(yè)大量的營銷資源，從直接負(fù)效益用戶入手開展分析，可以快速找到提升資源匹配效益的方法。

圖4 直接負(fù)效益用戶各類指標(biāo)占比情況

圖5

密切關(guān)注負(fù)價值客戶占比過大的產(chǎn)品定價、營銷案、渠道客戶群貢獻(xiàn)視圖，聚焦分析后一定可以找出企業(yè)在經(jīng)營中的風(fēng)險點。通過分析負(fù)價值用戶與其他用戶在各項成本和通信行為的差異及其總體占比以及變化趨勢，可以查找由于合作伙伴欺詐套利、資費套餐設(shè)計不合理、營銷活動贈送過度和用戶異常欠費等多方面原因產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。

3.業(yè)財聯(lián)動，實現(xiàn)分析價值。在客戶價值體系建設(shè)和分析過程中，財務(wù)部門應(yīng)主動邀請業(yè)務(wù)部門全程參與，分析模型和分析數(shù)據(jù)均應(yīng)獲取業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。選取客戶群分析時應(yīng)關(guān)注公司經(jīng)營熱點、難點，分析結(jié)果能夠準(zhǔn)確定位經(jīng)營中存在的風(fēng)險點，引發(fā)管理層高度重視，從而推動業(yè)務(wù)部門自發(fā)地解決分析中發(fā)現(xiàn)的問題，最終實現(xiàn)客戶價值體系的落地推廣，提升客戶價值體系的應(yīng)用價值。

四、客戶價值評價體系的信息解讀案例

利潤是企業(yè)的生命線，財務(wù)管理關(guān)注的永遠(yuǎn)是效益。利用大數(shù)據(jù)分析開拓財務(wù)管理思路，讓我們成功將效益評價與業(yè)務(wù)風(fēng)險預(yù)警聯(lián)系在一起，讓我們有說服力地將財務(wù)管理要求貫穿至業(yè)務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)。

有效開展數(shù)據(jù)解讀的難點在于分析人員必須同時具備財務(wù)管理理念和全面的業(yè)務(wù)知識，唯有這樣才能透過數(shù)據(jù)尋求經(jīng)營風(fēng)險點，實現(xiàn)真正的價值守護(hù)。下面將通過介紹通信行業(yè)客戶價值評價體系的應(yīng)用案例來體會數(shù)據(jù)解讀方法。

通過分析重點資費案、營銷案、渠道的客戶價值視圖和貢獻(xiàn)視圖，或者直接從負(fù)價值客戶占比過高的資費案、營銷案和渠道入手，分析客戶收入成本結(jié)構(gòu)特點，從而達(dá)到尋找經(jīng)營管理漏洞的目的。

（一）資費案分析。A數(shù)據(jù)卡為某公司2014年推出的新產(chǎn)品資費，為了短期內(nèi)快速培育用戶，公司還階段性實施了買一得四倍服務(wù)的優(yōu)惠資費，在此優(yōu)惠基礎(chǔ)上用戶還可參加預(yù)存贈送終端的營銷活動。公司該項資費用戶發(fā)展較快，因此財務(wù)部選擇該資費用戶某月的收入及成本數(shù)據(jù)開展價值分析。經(jīng)過分析表明A數(shù)據(jù)卡直接效益為虧損狀態(tài)，經(jīng)過收益分析和成本結(jié)構(gòu)分析，我們發(fā)現(xiàn)該卡在發(fā)展過程中主要存在兩個問題：一是終端促銷成本投放過高，需調(diào)整營銷策略；二是網(wǎng)內(nèi)結(jié)算支出占比過高，說明部分A數(shù)據(jù)卡發(fā)生了省際漫游且產(chǎn)生了高額結(jié)算支出，反映產(chǎn)品資費設(shè)計不合理，從而產(chǎn)生了省際竄卡風(fēng)險。

圖6 A數(shù)據(jù)卡單月直接收益情況(萬戶/萬元)

圖7 A數(shù)據(jù)卡直接成本結(jié)構(gòu)情況

財務(wù)部門通過上述分析向市場部門進(jìn)行預(yù)警提示，市場部門迅速調(diào)整營銷策略，終端全額贈送改成打折銷售，從而減少終端投放成本；適度調(diào)整資費標(biāo)準(zhǔn)，贈送類業(yè)務(wù)僅限于在省內(nèi)使用，提升了省際漫游成本，從而避免省際竄卡行為的發(fā)生。

（二）營銷案分析。財務(wù)部門選擇直接負(fù)效益規(guī)模大且負(fù)效益用戶占比過高的典型營銷案（營業(yè)廳辦理，“指定終端贈送”）和整體效益良好的典型營銷案（短信方式推廣，“承諾在網(wǎng)送服務(wù)活動”）開展優(yōu)差營銷案對比專題分析，對其成本結(jié)構(gòu)特點進(jìn)行深入研究。

表1 典型營銷案例效益分析 單位：萬元

表2 典型營銷案例結(jié)構(gòu)分析

研究發(fā)現(xiàn)：第一，無預(yù)存無保底的終端贈送營銷活動效益較差，應(yīng)有限開展；第二，贈送自有業(yè)務(wù)類營銷活動效益較好，且能達(dá)到穩(wěn)定用戶效果；第三，短信方式開展?fàn)I銷活動投入較低，辦理成功率高（12%）；第四，營銷案直接效益為負(fù)，只能小范圍開展；長遠(yuǎn)來看，此類營銷案應(yīng)綜合考慮業(yè)務(wù)價值（客戶培育目標(biāo)、對手競爭勢態(tài)、客戶穩(wěn)定等）后進(jìn)行策略調(diào)整。

同時，客戶價值評價體系可以為業(yè)務(wù)部門細(xì)分客戶市場、把控營銷資源回饋上限提供數(shù)據(jù)支撐。業(yè)務(wù)部門開展?fàn)I銷案審批時，可以根據(jù)營銷案特定目標(biāo)客戶群的成本結(jié)構(gòu)制定“營銷資源回饋率上限”。比如，對目標(biāo)客戶群進(jìn)行篩選后，將其“網(wǎng)絡(luò)相關(guān)成本”和“管理費用及其他”定義為剛性成本，將促銷費、酬金、折扣折讓、客戶服務(wù)和廣告宣傳定義為營銷資源，計算該類客戶群營銷資源回饋率上限（1-剛性成本占收比）。如果回饋率低于該上限，則可大范圍長期開展；如果回饋率高于該上限，則應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，限制性開展或予以駁回。

（三）渠道分析。渠道套利分析往往是服務(wù)型企業(yè)公認(rèn)的難題，酬金政策、營銷政策和產(chǎn)品定價政策相互疊加的情況下才會存在套利空間。套利模式的多樣性和復(fù)雜性讓渠道管理人員防不勝防?？蛻魞r值評價體系為渠道套利分析提供了新視角和新思路，我們以渠道歸屬客戶作為價值分析切入點，開展渠道價值分析和風(fēng)險預(yù)警。選取負(fù)價值用戶占比高和負(fù)價值規(guī)模較大的渠道進(jìn)行關(guān)注，對其成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：1、如酬金占比過高，則渠道可能存在套酬風(fēng)險和養(yǎng)卡養(yǎng)業(yè)務(wù)行為；2、如促銷成本占比高，則渠道可能存在套取促銷品風(fēng)險，應(yīng)分析營銷案和稽核流程，嚴(yán)控風(fēng)險；3、如結(jié)算成本占比高，則應(yīng)分析用戶資費，是否存在竄卡風(fēng)險，并監(jiān)控渠道是否存在惡意竄卡行為；4、如共性成本分?jǐn)傔^高，則應(yīng)分析消費結(jié)構(gòu)，是否存在大量使用高耗用網(wǎng)絡(luò)資源業(yè)務(wù)。

圖8

表3 低效益渠道成本結(jié)構(gòu)分析

搭建并應(yīng)用客戶價值評價體系是大型服務(wù)型企業(yè)在管理會計領(lǐng)域探索與實踐的重要思路之一，是在充分考慮公司實際管理水平的前提下，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以效益和價值為核心，旨在支撐公司低成本高效運營，成為公司精細(xì)化管理的重要抓手。

財政部會計司.2015.規(guī)劃宏偉藍(lán)圖開創(chuàng)歷史先河——《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》系列解讀之一[EB/OL].財務(wù)與會計，2。