●中國聯(lián)通山東省分公司財(cái)務(wù)部 樓 斌 張 羽 時(shí)曉宇 李進(jìn)魯

通信企業(yè)基于數(shù)據(jù)價(jià)值提升的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的資源監(jiān)控評(píng)價(jià)體系研究
——以某省級(jí)電信運(yùn)營商管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)實(shí)踐探索為例

●中國聯(lián)通山東省分公司財(cái)務(wù)部 樓 斌 張 羽 時(shí)曉宇 李進(jìn)魯

為應(yīng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營新常態(tài)，提升企業(yè)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造力，通信企業(yè)在組織架構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，依托信息化支撐系統(tǒng)搭建了基于數(shù)據(jù)價(jià)值提升的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的資源監(jiān)控評(píng)價(jià)體系。通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合與分析，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，形成暢通的數(shù)據(jù)流和價(jià)值流，結(jié)合管理流程再造，與各項(xiàng)管理行為和環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)合，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的管理觸點(diǎn)和管控流程，將價(jià)值管理在整個(gè)企業(yè)管理環(huán)節(jié)中進(jìn)行前置和貫穿，促進(jìn)企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升。本文為通信企業(yè)在管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)方面進(jìn)行的積極探索和實(shí)踐創(chuàng)新，具有較高的應(yīng)用推廣價(jià)值。

數(shù)據(jù)價(jià)值提升 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 資源監(jiān)控評(píng)價(jià)體系

編者按：黨的十八屆三中全會(huì)對(duì)全面深化改革做出了總體部署，在會(huì)計(jì)領(lǐng)域貫徹落實(shí)全面深化改革要求，非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要大力加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作。管理會(huì)計(jì)重在利用有關(guān)信息參與決策、規(guī)劃未來、控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，增強(qiáng)核心競爭力和價(jià)值創(chuàng)造力；也有助于關(guān)注和重視政府管理中不同環(huán)節(jié)、不同崗位之間的相互銜接，加強(qiáng)規(guī)則制定、流程控制，提高政府管理效能等。但現(xiàn)階段管理會(huì)計(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，為單位發(fā)展提供規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面的作用未得到充分有效發(fā)揮。因此，全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，是推動(dòng)中國會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)的重點(diǎn)所在。本期就管理會(huì)計(jì)在企業(yè)及財(cái)政治理中的實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行了探討。

引言

4G牌照發(fā)放后，通信企業(yè)運(yùn)營面臨新常態(tài)，市場競爭趨于同質(zhì)化，收入增長壓力增大，資源精細(xì)化管理的需求更加突出，在資源配置和管控評(píng)價(jià)過程中，迫切需要一個(gè)解決管理問題的抓手和支撐管理決策的工具。某省級(jí)電信運(yùn)營商針對(duì)傳統(tǒng)資源管控模式存在的問題和挑戰(zhàn)，在組織架構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，依托信息化支撐系統(tǒng)，搭建了基于數(shù)據(jù)價(jià)值提升的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的資源監(jiān)控評(píng)價(jià)體系。通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合與分析，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，形成暢通的數(shù)據(jù)流和價(jià)值流，結(jié)合管理流程再造，與各項(xiàng)管理行為和環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)合，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的管理觸點(diǎn)和管控流程，將價(jià)值管理在整個(gè)企業(yè)管理環(huán)節(jié)中進(jìn)行前置和貫穿，促進(jìn)企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升。

一、傳統(tǒng)資源管控評(píng)價(jià)模式存在的問題

省、市、基層經(jīng)營單元在資源管控中面臨不同的問題和困惑，主要集中在以下方面：

一是成本管理存在不同程度的責(zé)任缺失問題，部分成本費(fèi)用沒有明確的管控責(zé)任部門，沒有明確管控要點(diǎn)，前評(píng)估后評(píng)價(jià)程序不完善，出現(xiàn)問題后沒有相應(yīng)的責(zé)任追究程序。

二是賬面成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量的關(guān)聯(lián)關(guān)系往往不清晰，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能形成有機(jī)整體，對(duì)成本內(nèi)在動(dòng)因驅(qū)動(dòng)規(guī)律掌握不準(zhǔn)確，缺乏相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)部門往往看不懂、聽不懂財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，對(duì)本部門發(fā)生的成本和自己掌握的情況往往對(duì)接不上。

三是財(cái)務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程存在不同程度的脫節(jié)，財(cái)務(wù)管理一直很難真正深入到業(yè)務(wù)管理中。財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)還往往基于報(bào)表級(jí)數(shù)據(jù)，沒有業(yè)務(wù)量級(jí)的分析評(píng)價(jià)手段。

四是基層經(jīng)營單元普遍存在追求用戶和收入規(guī)模而忽視企業(yè)效益的行為，資源的分配尚未與基層單元實(shí)際需求完全匹配；同時(shí)基層人員短缺，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分?jǐn)偸侄温浜?，無法清晰展示資源使用全貌，基層評(píng)價(jià)未能形成體系，對(duì)專業(yè)和基層單元支撐力度不夠。

五是ERP和各類業(yè)務(wù)外圍系統(tǒng)提供了豐富多元化的管理信息，但各專業(yè)的大數(shù)據(jù)各自為政，散落、割裂、標(biāo)準(zhǔn)和口徑不統(tǒng)一，相互不共享，橫縱向的信息溝通不順暢。

六是重視付現(xiàn)成本管理，忽視存量資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資源、資金風(fēng)險(xiǎn)等隱形資源的管控。

二、具體解決思路

解決上述問題，需要在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，面向公司管理層、面向?qū)I(yè)部門，面向基層單位建立適合企業(yè)自身的管理會(huì)計(jì)體系，進(jìn)行大數(shù)據(jù)下的數(shù)據(jù)整合和信息共享、經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)務(wù)溯源和流程再造，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的有機(jī)融合，推進(jìn)資源管控向業(yè)務(wù)縱深前移，推動(dòng)成本管理由資源消耗管理向業(yè)務(wù)動(dòng)因管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值的維護(hù)和創(chuàng)造。

具體思路為，搭建一個(gè)責(zé)任明確、流程清晰、覆蓋所有成本支出項(xiàng)目的、全部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支撐的、可追溯可評(píng)價(jià)的、統(tǒng)一集成可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值管理體系，從決策、制度、支撐“三個(gè)層面”，通過責(zé)任、流程、數(shù)據(jù)“三項(xiàng)穿透”，解決“錢花的是否有效”、“錢應(yīng)該如何花”、“錢是怎么花的”，搞清楚“三個(gè)問題”，實(shí)現(xiàn)了資源管控效率、規(guī)范、效益“三項(xiàng)管理”水平的提升。

一是責(zé)任穿透。責(zé)任穿透是將各項(xiàng)支出的管控責(zé)任部門和責(zé)任人、管控要點(diǎn)、責(zé)任追究等落實(shí)到位，突出各個(gè)決策環(huán)節(jié)的責(zé)任要求，將“錢花的是否有效”講清楚，從決策層面提升成本管理效益。

二是流程穿透。流程穿透是對(duì)各項(xiàng)支出從業(yè)務(wù)發(fā)起，到財(cái)務(wù)入賬全過程進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和完善，包括業(yè)務(wù)端的審批流程和財(cái)務(wù)端的報(bào)賬流程，業(yè)務(wù)審批流程要包括前評(píng)估和后評(píng)價(jià)程序。通過流程穿透，將“錢應(yīng)該如何花”理清楚，從制度層面提升成本管理規(guī)范。

三是數(shù)據(jù)穿透。數(shù)據(jù)穿透是對(duì)各項(xiàng)支出業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)邏輯和軌跡梳理清楚，建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過數(shù)據(jù)穿透，將“錢是怎么花的”搞清楚，從支撐層面提升成本管理效率。

三、基于數(shù)據(jù)價(jià)值提升的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的資源監(jiān)控評(píng)價(jià)體系

（一）責(zé)任溯源，明確資源管控主體和責(zé)任。企業(yè)對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)梳理，明確管控責(zé)任，制定管控要點(diǎn)，理順管控流程，建立評(píng)價(jià)辦法，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成《全業(yè)務(wù)成本管控責(zé)任體系梳理表》、《成本費(fèi)用管控流程圖》、《專業(yè)線成本評(píng)價(jià)指標(biāo)表》等成本管控文檔，按照相關(guān)文檔規(guī)定，從制度建設(shè)層面對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行規(guī)范管理，執(zhí)行相關(guān)要求。

1.全面梳理成本支出事項(xiàng)。成本支出事項(xiàng)以會(huì)計(jì)科目為索引，將每一條會(huì)計(jì)科目下核算的所有業(yè)務(wù)細(xì)化到具體的成本支出事項(xiàng)。

2.明確每項(xiàng)支出的管控責(zé)任。每項(xiàng)成本支出事項(xiàng)要明確兩個(gè)方面的責(zé)任，一是要明確到具體使用部門；二是要明確具體有哪些管控責(zé)任要點(diǎn)。

3.梳理每項(xiàng)成本的管控流程，形成流程圖。對(duì)每項(xiàng)成本梳理管控流程，沒有管控流程的要新建。各專業(yè)線重點(diǎn)成本項(xiàng)目的管控流程要做到全省統(tǒng)一，部分成本的流程可以有個(gè)性化的差異。

4.建立責(zé)任成本管控體系。建立責(zé)任成本賬戶，完成責(zé)任成本按月向部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算員推送，梳理各類業(yè)務(wù)審批（授權(quán)）流程；進(jìn)一步細(xì)化營銷成本、管理費(fèi)用核算顆粒度，盡可能按照費(fèi)用發(fā)生或受益部門核算。每月出具重點(diǎn)成本監(jiān)控報(bào)告，分析通報(bào)，督辦整改。

（二）業(yè)務(wù)溯源，以價(jià)值信息為主線建立貫穿經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全過程的信息鏈條

1.梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)軌跡。從會(huì)計(jì)科目核算結(jié)果出發(fā)，逐層向前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)追溯業(yè)務(wù)源頭信息，展現(xiàn)業(yè)務(wù)循環(huán)全貌，對(duì)每一筆支出能夠清晰追溯到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)上，并關(guān)聯(lián)出相關(guān)業(yè)務(wù)量信息。

2.整合ERP系統(tǒng)和外圍系統(tǒng)接口。找出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向ERP核心數(shù)據(jù)傳送各環(huán)節(jié)的握手關(guān)鍵字信息，確定各系統(tǒng)數(shù)據(jù)取數(shù)口徑。

3.進(jìn)一步規(guī)范整合業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)核算流程。數(shù)據(jù)追溯過程中發(fā)現(xiàn)的由于前后端業(yè)務(wù)流程的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的數(shù)據(jù)混亂現(xiàn)象，從管理流程上進(jìn)行規(guī)范整合。網(wǎng)運(yùn)、市場、綜合三條專業(yè)線分別下發(fā)了本專業(yè)線重點(diǎn)業(yè)務(wù)操作要點(diǎn)，對(duì)報(bào)賬的操作、系統(tǒng)的使用、流程的規(guī)范等進(jìn)行了明確，要求數(shù)據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，減少人為差異，確保財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)溯源規(guī)則的穩(wěn)定性。

4.全資源管理支撐平臺(tái)研發(fā)。借助于現(xiàn)有數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)抽取到數(shù)據(jù)倉庫中，并與數(shù)據(jù)倉庫中的其他企業(yè)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)整合。同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)追溯過程通過平臺(tái)進(jìn)行展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OA推送。

四、搭建橫向到業(yè)務(wù)活動(dòng)、縱向到基層單元的監(jiān)控評(píng)價(jià)體系

基于系統(tǒng)平臺(tái)，搭建橫向到業(yè)務(wù)活動(dòng)、縱向到基層單元的監(jiān)控評(píng)價(jià)體系。

（一）建立基于資源耗用驅(qū)動(dòng)因素的分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。以前對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)效益評(píng)價(jià)的指標(biāo)多限于占收比、占資比等定額指標(biāo)，評(píng)價(jià)具有片面和局限性。整合后的數(shù)據(jù)倉庫是一個(gè)有機(jī)整體，既有報(bào)表級(jí)數(shù)據(jù)，又有業(yè)務(wù)量級(jí)數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)溯源的基礎(chǔ)上，可以清楚地尋找業(yè)務(wù)資源耗用的驅(qū)動(dòng)因素，在融合業(yè)務(wù)量信息和價(jià)值量信息，建立業(yè)務(wù)清單級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，用于日常監(jiān)控，并在成熟時(shí)用于資源配置和預(yù)算分配。

（二）開發(fā)重點(diǎn)成本主題分析模板。開發(fā)并不斷積累多維度、綜合性、立體化的主題分析模板，相對(duì)固化部分重點(diǎn)成本的分析評(píng)價(jià)視角，實(shí)現(xiàn)專題分析的常態(tài)化開展。改變傭金、終端補(bǔ)貼、能耗成本、維護(hù)費(fèi)用、用戶欠費(fèi)、車輛費(fèi)用、三公經(jīng)費(fèi)的臨時(shí)性專題分析，對(duì)財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)體系補(bǔ)充完善，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)由問題發(fā)現(xiàn)型向業(yè)務(wù)合作型轉(zhuǎn)變。

（三）基層單元評(píng)價(jià)。對(duì)基層單元評(píng)價(jià)引入評(píng)價(jià)機(jī)制，劃分基層責(zé)任單元、確定評(píng)價(jià)總原則（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集、收入和成本分?jǐn)傄?guī)則）、評(píng)價(jià)內(nèi)容，完善評(píng)價(jià)指標(biāo)和發(fā)布機(jī)制，通過系統(tǒng)上數(shù)據(jù)采集，采用ERP財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，明確部分費(fèi)用資源落地原則，不增加基層單元工作量，自上而下開展多維度評(píng)價(jià)，破解基層單元評(píng)價(jià)困境，促進(jìn)各單位關(guān)注投入資源和效益產(chǎn)出的配比。

（四）業(yè)財(cái)聯(lián)合督辦機(jī)制。建立常態(tài)化工作機(jī)制,對(duì)標(biāo)預(yù)警，重點(diǎn)督辦,聯(lián)合各專業(yè)線發(fā)布評(píng)價(jià)分析，反饋情況，落實(shí)整改，同時(shí)評(píng)價(jià)指標(biāo)持續(xù)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化，貼近管理需求。

五、覆蓋資金和資產(chǎn)廣義支出項(xiàng)目，全資源監(jiān)控

（一）資金支出風(fēng)險(xiǎn)納入全資源監(jiān)控平臺(tái)，防范資金體外循環(huán)和二次支付風(fēng)險(xiǎn)。以支出賬戶體系為基礎(chǔ)，以資金支付活動(dòng)監(jiān)控為重點(diǎn)，以動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)為平臺(tái)，通過對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的梳理，借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)比對(duì)，對(duì)傭金及電費(fèi)二次支付、資金在收支賬戶間互轉(zhuǎn)等異常交易實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)一步完善資金監(jiān)控考核指標(biāo)，推進(jìn)資金支出管理的科學(xué)化、精細(xì)化，確保資金安全、規(guī)范、有效使用?？紤]目前主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)性，第一階段主要包括銀行未達(dá)賬項(xiàng)、營收資金稽核、代理商虛擬保證金、傭金二次支付、電費(fèi)二次支付、銀行賬戶異常交易六個(gè)方面的監(jiān)控。

（二）建立資產(chǎn)資源效能分析評(píng)價(jià)體系。與光改、機(jī)房整治等業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，整合閑置資源資產(chǎn)、業(yè)務(wù)量等信息，搭建資產(chǎn)資源效能分析體系;依托全資源監(jiān)控平臺(tái)，搭建資產(chǎn)分析報(bào)表;按月提取資產(chǎn)分析數(shù)據(jù)，并結(jié)合重點(diǎn)業(yè)務(wù)開展專題分析。

六、結(jié)論

（一）展示資源配置全貌、創(chuàng)新資源配置手段。企業(yè)打通業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的信息通道，消除信息壁壘，展現(xiàn)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)循環(huán)全貌，理順、規(guī)范業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的管理流程及核算流程，從而建立成本與驅(qū)動(dòng)因素的因果關(guān)系，為資源配置提供抓手。

（二）搭建全資源監(jiān)控平臺(tái)。企業(yè)共追溯了106項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目，梳理了40個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源，開發(fā)了155條專業(yè)成本評(píng)價(jià)指標(biāo)，每月形成165萬條財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄。系統(tǒng)月數(shù)據(jù)量2500萬條記錄，總?cè)萘窟_(dá)到2G。據(jù)倉庫分析平臺(tái)將海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)整合，增強(qiáng)各類數(shù)據(jù)間的相關(guān)性，為今后大數(shù)據(jù)分析打下了基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建包括成本、資金、資產(chǎn)的全部價(jià)值信息的管理體系。系統(tǒng)不僅覆蓋成本費(fèi)用狹義支出，還涵蓋資金、資產(chǎn)等廣義支出，對(duì)企業(yè)全部資源投入、全生命周期進(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)，深入挖掘存量、增量資源潛能，提升企業(yè)價(jià)值管理能力。

通過設(shè)計(jì)并開發(fā)系統(tǒng)，將先進(jìn)的管理理念、方法與通信行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)際相結(jié)合，在提升傳統(tǒng)國有企業(yè)信息支撐手段方面進(jìn)行了探索，具有操作性強(qiáng)、技術(shù)成熟、模式領(lǐng)先、系統(tǒng)安全性高的特點(diǎn)。體系運(yùn)行以來，通過方便高效的資源管控和價(jià)值管理，初步形成了可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)做法，如加以推廣將會(huì)產(chǎn)生良好的效益外溢，有助于提升國有企業(yè)的管理水平和社會(huì)形象?！?/p>

1.財(cái)政部.2014.關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見.財(cái)會(huì)[2014]27號(hào)。

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