鄒德麟

（秦山核電集團(tuán)籌備組，浙江 海鹽 314300）

“六同”理念助力方家山核電工程組織協(xié)調(diào)

鄒德麟

（秦山核電集團(tuán)籌備組，浙江 海鹽 314300）

在工程項目建設(shè)過程中，組織協(xié)調(diào)是管理的核心職能，它作為一種管理方法貫穿于整個項目管理過程。文章以方家山核電工程為例，闡述業(yè)主在“六同”理念的引導(dǎo)下，通過有效的組織協(xié)調(diào)構(gòu)建協(xié)同辦公的工作機(jī)制，建立完備暢通的溝通體系，使管理意圖在整個工程建設(shè)中得到良好的實施，與工程參建各方形成合力推進(jìn)方家山核電工程的各項建設(shè)目標(biāo)順利實現(xiàn)。

“六同”理念；總承包模式；業(yè)主；組織協(xié)調(diào)

為了適應(yīng)國內(nèi)核電建設(shè)和長遠(yuǎn)推進(jìn)核電國產(chǎn)化的需要，采用專業(yè)化的工程公司按照“EPC”總承包模式進(jìn)行核電項目建設(shè)是未來核電發(fā)展的必由之路，通過推進(jìn)“精干業(yè)主、工程總承包、專業(yè)化分包”的核電發(fā)展戰(zhàn)略，采取精干業(yè)主加工程公司總包、專業(yè)分包的“聯(lián)合艦隊”管理模式，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，實現(xiàn)項目整體利益的最優(yōu)化。方家山核電工程是我國自主設(shè)計、自主建造、自主管理、自主運營的國產(chǎn)化百萬千瓦級壓水堆核電工程項目，項目業(yè)主單位為秦山核電有限公司（簡稱業(yè)主公司），中國核電工程有限公司（簡稱工程公司）作為總承包單位，全面負(fù)責(zé)項目的工程設(shè)計、設(shè)備采購、土建安裝施工管理、為調(diào)試提供協(xié)調(diào)、配合等工作。

自2008年12月26日開工以來，方家山核電工程始終堅持“安全第一、質(zhì)量第一”的方針，不斷優(yōu)化項目管理模式，形成了“六同”理念，充分發(fā)揮業(yè)主組織協(xié)調(diào)能力、中核核電運行管理有限公司（簡稱中核運行）技術(shù)實力以及工程公司總承包管理合力，組織參建各方團(tuán)結(jié)拼搏、攻堅克難、落實責(zé)任，有力促進(jìn)了工程“四大控制”。

1　業(yè)主組織協(xié)調(diào)應(yīng)用分析

1.1組織協(xié)調(diào)理論綜述

項目組織協(xié)調(diào)管理是一門實踐性很強(qiáng)的軟科學(xué)，項目組織協(xié)調(diào)管理有專門的理論體系。雖然項目管理引進(jìn)國內(nèi)已有幾十年，但對于組織協(xié)調(diào)在項目管理中的應(yīng)用的研究還處于起步階段。我國傳統(tǒng)的項目管理對項目的組織協(xié)調(diào)管理很少專門提出要求。從20世紀(jì)70年代開始，項目管理研究從早期的控制手段和工程技術(shù)方法逐步轉(zhuǎn)向項目的協(xié)調(diào)管理。

組織協(xié)調(diào)包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、協(xié)作配合關(guān)系和約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。人際關(guān)系協(xié)調(diào)包括組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和組織與關(guān)聯(lián)單位的人際關(guān)系協(xié)調(diào)；組織關(guān)系協(xié)調(diào)包括項目經(jīng)理部與其企業(yè)管理層及勞務(wù)作業(yè)層之間關(guān)系的協(xié)調(diào)；供求關(guān)系協(xié)調(diào)包括企業(yè)物資供應(yīng)部門與項目經(jīng)理部關(guān)系的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素供需單位之間關(guān)系的協(xié)調(diào)；協(xié)作配合關(guān)系協(xié)調(diào)包括外層單位的協(xié)作配合和內(nèi)部各部門、上下級、管理層與作業(yè)層之間關(guān)系的協(xié)調(diào)；約束關(guān)系協(xié)調(diào)包括法律、法規(guī)的約束關(guān)系的協(xié)調(diào)和合同約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。

1.2優(yōu)化資源，“六同”理念指方向

根據(jù)我國核安全法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，核電站項目業(yè)主可以將建造核電站的全部或部分工作委托給一個或多個有經(jīng)驗的承包商實施，但核電站的最終核安全責(zé)任仍然是由核電站項目業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC總承包管理簡化了業(yè)主的對外接口，降低了業(yè)主的管理成本，轉(zhuǎn)移了業(yè)主大部分的管理精力，并定義了“精干業(yè)主”這樣一個全新的角色，但這些并未減輕業(yè)主的監(jiān)管責(zé)任?，F(xiàn)階段，EPC在國內(nèi)核電工程中的應(yīng)用剛剛起步，尚無先例可循，因此，精干業(yè)主無法拋棄對工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等方面工作的監(jiān)督管理，必需通過專業(yè)化管理來實現(xiàn)投資控制的最小化和質(zhì)量控制的最大化，進(jìn)而實現(xiàn)項目管理中性價比的最大化。

在“集團(tuán)化運作、專業(yè)化管理”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，業(yè)主轉(zhuǎn)變以往角色定位，充分發(fā)揮秦山30年的技術(shù)、管理、人才、經(jīng)驗優(yōu)勢，通過不斷探索并踐行“同一個項目、同一個事業(yè)、同一個團(tuán)隊、同一種文化、同一個計劃、同一個行動”的“六同”管理理念，大力推進(jìn)方家山核電工程建設(shè)。通過整合秦山地區(qū)工程管理人員，業(yè)主公司形成了經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的管理團(tuán)隊，主動將關(guān)口前移，與工程公司優(yōu)勢互補、形成合力，共同推進(jìn)項目建安工程、調(diào)試試驗、安全管理等工作。

1.3構(gòu)建方家山核電工程組織協(xié)調(diào)機(jī)制

項目管理協(xié)調(diào)機(jī)制是指項目內(nèi)、外環(huán)境中各種相關(guān)因素相互影響、相互作用的運作機(jī)制，主要包括決策機(jī)制、合作機(jī)制、溝通機(jī)制、激勵與約束機(jī)制等。方家山核電工程業(yè)主、工程公司和各參建單位分別從決策層、執(zhí)行層、實施層和信息管理平臺等方面構(gòu)建了全方位、多維度的組織協(xié)調(diào)運行模式。

（1）決策層

決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制訂者階層、決策機(jī)制，著重制定項目目標(biāo)和任務(wù)分解，處理項目內(nèi)外部之間的有關(guān)事務(wù)。業(yè)主、工程公司和各參建單位通過建立院長/總經(jīng)理協(xié)調(diào)機(jī)制，各方項目總經(jīng)理之間每月舉行高層協(xié)調(diào)會議，議題主要包括：總承包合同執(zhí)行期間雙方活動的協(xié)調(diào)；討論總承包合同執(zhí)行所產(chǎn)生的困難（包括分包商的困難）以及制定行動措施，為項目的順利實施奠定了很好的組織保障。

（2）執(zhí)行層

執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層。執(zhí)行層是項目協(xié)調(diào)管理最關(guān)鍵、復(fù)雜的部分。業(yè)主、工程公司和各參建單位現(xiàn)場經(jīng)理通過現(xiàn)場協(xié)調(diào)、會議協(xié)調(diào)、事務(wù)雙方協(xié)調(diào)、第三方協(xié)調(diào)等靈活多樣的協(xié)調(diào)機(jī)制去執(zhí)行進(jìn)度實施協(xié)調(diào)、材料設(shè)備供應(yīng)協(xié)調(diào)、合同的具體實施協(xié)調(diào)等各項組織協(xié)調(diào)管理活動。

（3）實施層

實施層是決策層和執(zhí)行層實現(xiàn)項目管理的基礎(chǔ)，是實施既定目標(biāo)與計劃的操作者。業(yè)主、工程公司和各參建單位具體項目負(fù)責(zé)人根據(jù)現(xiàn)場實際情況，綜合協(xié)調(diào)處理各專業(yè)的相關(guān)接口，共同提出切實可行的實施辦法，有效、快速地解決現(xiàn)場問題和困難；同時將掌握的現(xiàn)場第一手資料及時反饋給執(zhí)行層和決策層，以便于上層管理者制訂和修正后續(xù)管理目標(biāo)與計劃。

（4）工程信息電子化管理系統(tǒng)

業(yè)主、工程公司和各參建單位通過計算機(jī)協(xié)同工作環(huán)境、信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立統(tǒng)一工程數(shù)據(jù)庫的電子化協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，使用統(tǒng)一的工程信息管理平臺按分工共同管理該系統(tǒng)，如E-DOC工程文檔管理系統(tǒng)、P6網(wǎng)絡(luò)信息化管理平臺等，實現(xiàn)項目建設(shè)期間各參建方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等協(xié)調(diào)管理。

2　業(yè)主的組織協(xié)調(diào)實踐

業(yè)主通過充分發(fā)揮與工程公司聯(lián)合管控、組織協(xié)調(diào)、激勵機(jī)制等措施，促進(jìn)方家山核電工程穩(wěn)中向好、不斷提速，各項項目指標(biāo)與國內(nèi)其他同類型核電項目并駕齊驅(qū)，項目的總體質(zhì)量、安全、進(jìn)度始終處于受控狀態(tài)。

2.1發(fā)揮優(yōu)勢資源，優(yōu)化管理鏈條

秦山核電有限公司作為項目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關(guān)部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個優(yōu)勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔(dān)建設(shè)過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動地?fù)?dān)當(dāng)工程公司難以解決的難題，包括負(fù)責(zé)征地、征海，獲得國家管理機(jī)構(gòu)對項目的批準(zhǔn)書；負(fù)責(zé)提供廠址、提供廠外的電廠開關(guān)站并建造連接開關(guān)站與電廠的輸電線；負(fù)責(zé)保證外部電網(wǎng)完整并能支持調(diào)試和發(fā)電培訓(xùn)；負(fù)責(zé)項目融資、保險等。業(yè)主前期工作的重點是加強(qiáng)與國家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的項目外部環(huán)境，保障工程公司集中精力于項目建設(shè)。

2.2前移管理關(guān)口，推進(jìn)工程建設(shè)

方家山核電工程全面轉(zhuǎn)入到安裝施工階段后，遇到了主泵和DCS等關(guān)鍵設(shè)備到貨滯后的問題。這些問題是設(shè)備國產(chǎn)化難以避免的陣痛，同時也是對業(yè)主在新的模式下如何做好工程項目管理的考驗。在嚴(yán)峻的工程形勢下，業(yè)主及時調(diào)整管理思路，解放思想、明確目標(biāo)、全體動員，探索和踐行“六同”的大團(tuán)隊管理理念，實現(xiàn)垂直化管理向扁平化管理過渡，以一個“大團(tuán)隊”的形式發(fā)揮各自的特長，共同推動工程進(jìn)展。

（1）“進(jìn)度聯(lián)合管控小組”統(tǒng)一工程協(xié)調(diào)歸口

為扭轉(zhuǎn)工程滯后局面，方家山核電工程現(xiàn)場成立了由業(yè)主公司、工程公司及各參建單位組成的“進(jìn)度聯(lián)合管控小組”，實施合署化辦公，從設(shè)計、設(shè)備、采購、土建到安裝等方面協(xié)調(diào)和督促總包方、各參建單位解決現(xiàn)場遺留問題，有效梳理、跟蹤影響工程主線計劃推進(jìn)的各種因素。聯(lián)合管控小組秉承“計劃先行”的思路，除對各級進(jìn)度計劃進(jìn)行嚴(yán)格評審和跟蹤外，對現(xiàn)場緊急或者接口復(fù)雜的工作內(nèi)容及時通過進(jìn)度管控單進(jìn)行管控。通過將安裝計劃與調(diào)試主線計劃進(jìn)行對接，不僅對主線工作進(jìn)行重點跟蹤和管控，還對支撐和保證主線的工作進(jìn)行跟蹤和管控，保證計劃管控的全面性，保證工作開展“無死角”。

進(jìn)度聯(lián)合管控小組確立了立足工程現(xiàn)場的工作方式，每天進(jìn)行現(xiàn)場察看和協(xié)調(diào)，計劃編制中以現(xiàn)場的第一手資料為依據(jù)，保證了計劃的可行性；計劃執(zhí)行中及時了解制約計劃執(zhí)行的問題，并進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證了問題的及時處理和計劃的按期執(zhí)行。為了推進(jìn)方家山核電工程建設(shè)進(jìn)展，在業(yè)主的推動下，由業(yè)主和總承包單位共同出資建立了激勵機(jī)制。進(jìn)度聯(lián)合管控小組據(jù)此制定了詳細(xì)的考核方案，設(shè)置了詳盡的考核節(jié)點，同時每月根據(jù)月度計劃制定月度考核節(jié)點，并對每個節(jié)點的執(zhí)行情況進(jìn)行實時跟蹤控制，進(jìn)度聯(lián)合管控推行以來共制定并跟蹤考核點1 047個，并以此作為考核和激勵的依據(jù)，極大地推動了工程進(jìn)度。

（2）專項協(xié)調(diào)機(jī)制掃除工程建設(shè)障礙

對于現(xiàn)場接口復(fù)雜、制約施工的各類重大問題，業(yè)主聯(lián)合工程公司、監(jiān)理成立各種專項協(xié)調(diào)小組，如EM2專題協(xié)調(diào)小組、系統(tǒng)移交專題移交小組等，通過各類專項協(xié)調(diào)會議，業(yè)主工程管理處將關(guān)口前移，聯(lián)合各方力量組織協(xié)調(diào)、督促檢查，動態(tài)跟蹤落實設(shè)計、設(shè)備到貨、現(xiàn)場施工組織、廠家服務(wù)、質(zhì)量驗評等環(huán)節(jié)的會議行動項；責(zé)任落實到人，從處長、科長到各專項工程師都承擔(dān)一定的專項協(xié)調(diào)任務(wù)，與工程公司、監(jiān)理和施工單位在共同推進(jìn)各種專項工作，如廠房移交、公用子項建安進(jìn)度、孔洞封堵、核清潔、系統(tǒng)移交、質(zhì)量計劃關(guān)閉、尾項清理、竣工資料組卷等。

業(yè)主在建安后期組織各類會議27項，專項協(xié)調(diào)會243次，實現(xiàn)了各參建單位良好的互相合作配合關(guān)系，有效的組織各種資源，采取“先工程后商務(wù)”“緊急支付、緊急采購”等措施，促進(jìn)工程建設(shè)過程中遇到的諸多問題的及時決策處理，大力推進(jìn)了工程建設(shè)。

（3）調(diào)試提前介入牽引工程建設(shè)提速

業(yè)主積極推進(jìn)調(diào)試提前介入現(xiàn)場工作，根據(jù)施工進(jìn)度重新確定1號機(jī)組土建、安裝、調(diào)試一體的主線計劃，組織各參建單位技術(shù)骨干配合調(diào)試隊，調(diào)整時間窗口及時處理工程收尾和遺留項；在工程移交方面提出了“先調(diào)試移交，后竣工移交”，在保證竣工移交文件質(zhì)量的前提下，以系統(tǒng)施工為中心，對需要移交的系統(tǒng)動態(tài)跟蹤，有效把握系統(tǒng)移交進(jìn)程，同時協(xié)助相關(guān)單位做好專業(yè)協(xié)調(diào)，定期清理系統(tǒng)剩余工作量，督促參建單位按照尾項進(jìn)行現(xiàn)場消缺并及時驗證關(guān)閉，使得系統(tǒng)移交進(jìn)度能夠滿足調(diào)試的需求，確保安裝向調(diào)試移交工作的順利開展。

（4）日例會機(jī)制強(qiáng)化工程執(zhí)行力度

從2013年初起，業(yè)主聯(lián)合中核運行組織各參建單位啟動了現(xiàn)場調(diào)試日協(xié)調(diào)會機(jī)制，頻率為一周6天，關(guān)鍵階段一周7天，協(xié)調(diào)解決所有與工程推進(jìn)相關(guān)的問題，從現(xiàn)場工藝系統(tǒng)消缺、備品備件到貨、核安全質(zhì)量監(jiān)督、重大技術(shù)方案決策到系統(tǒng)移交等各方面迅速而不間斷跟蹤解決工程建設(shè)期間遇到的各項問題，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“重要問題不過夜，次要問題跟蹤不間斷”，將問題發(fā)現(xiàn)在萌芽階段，同時保持對問題解決的高度韌性。在重大工程節(jié)點，如1號機(jī)組一回路水壓試驗節(jié)點等關(guān)鍵時期，業(yè)主公司、工程公司、中核運行及各參建單位實施24 h工作制駐守現(xiàn)場，保證現(xiàn)場出現(xiàn)問題后第一時間進(jìn)行協(xié)調(diào)處理；2號機(jī)組DCS關(guān)鍵設(shè)備供貨環(huán)節(jié)，業(yè)主公司會同工程公司積極組織與DCS生產(chǎn)廠商協(xié)調(diào)，運行公司派出技術(shù)骨干人員駐廠參加測試，并深度介入管理協(xié)調(diào)，大力促進(jìn)DCS供貨速度，將DCS廠家測試工期從1號機(jī)組的8個月縮短至2個月，為該機(jī)組實現(xiàn)并網(wǎng)發(fā)電起到關(guān)鍵性作用。

（5）績效獎勵激勵機(jī)制促進(jìn)工程建設(shè)

在工程進(jìn)入調(diào)試的關(guān)鍵時期，為了在關(guān)鍵設(shè)備到貨后能夠在最短時間內(nèi)完成后續(xù)工作，業(yè)主公司在總結(jié)國內(nèi)各核電項目的建設(shè)經(jīng)驗并結(jié)合方家山工程實際前瞻性地提出了“決戰(zhàn)決勝、全力登高”的倡議，號召所有參建單位在確保安全質(zhì)量的前提下全力以赴地加快推動工程進(jìn)展，制訂了切實可行的登高計劃、資源投入計劃和激勵措施，并與各參建單位簽訂“登高責(zé)任書”，主動協(xié)調(diào)并加快落實各項登高措施，發(fā)揮“5+2”“白加黑”的拼搏精神，全力以赴地推進(jìn)各項工作，力爭早日實現(xiàn)方家山1號機(jī)組建成投產(chǎn)。為快速解決工程現(xiàn)場工程總承包責(zé)任范圍內(nèi)的緊急事項的資金需求，業(yè)主公司與工程公司雙方各出資1 000萬元建立“現(xiàn)場緊急事項資金蓄水池”，緩解因合同爭議對工程進(jìn)度造成的延誤，促進(jìn)工程進(jìn)展。

2.3高效協(xié)調(diào)管理，創(chuàng)造工程佳績

方家山核電工程1號、2號機(jī)組分別于2014年12月15日和2015年2月12日具備商業(yè)運行條件。通過業(yè)主有效的組織協(xié)調(diào)，參建各方實施精細(xì)化管理，攻堅克難、奮力拼搏，創(chuàng)造了良好的工程建設(shè)業(yè)績。

1）土建施工：1號機(jī)組在21個月內(nèi)實現(xiàn)了穹頂?shù)跹b，比合同計劃提前79天；2號機(jī)組比合同計劃提前103天開工，穹頂?shù)跹b提前142天完成；中核集團(tuán)首次采用國產(chǎn)設(shè)備材料進(jìn)行反應(yīng)堆筒體預(yù)應(yīng)力張拉工程，1號機(jī)組提前計劃23天完成。

2）設(shè)備安裝：主管道窄間隙自動焊首次應(yīng)用于秦山地區(qū)，1號機(jī)組主管道焊接就取得了一次焊接合格率100%的佳績；DCS機(jī)柜的安裝過程中工程現(xiàn)場體現(xiàn)了良好的組織效率，2號機(jī)組DCS設(shè)備1E級機(jī)柜現(xiàn)場安裝調(diào)試工作6天內(nèi)完成，刷新了1號機(jī)組7天安裝工期紀(jì)錄，提前業(yè)內(nèi)經(jīng)驗工期超過20天。

3）工程調(diào)試：1號機(jī)組安全殼整體打壓前期相關(guān)試驗在2個月內(nèi)完成（行業(yè)內(nèi)一般需要5個月完成）；2號機(jī)組創(chuàng)造性地用時13天完成了DCS設(shè)備的調(diào)試工作。1號機(jī)組首次裝料時間為49 h，2號機(jī)組首次裝料時間為43 h，創(chuàng)造同類型機(jī)組首次裝料工期最短紀(jì)錄。

4）多項業(yè)內(nèi)佳績：1號機(jī)組從裝料到并網(wǎng)僅用時63天，創(chuàng)造了國內(nèi)同類型機(jī)組從首次裝料到首次臨界、再到并網(wǎng)發(fā)電的最短工期紀(jì)錄，同時創(chuàng)造了國內(nèi)同類型機(jī)組從首次裝料到具備投入商業(yè)運行條件的最短紀(jì)錄，僅用時106天。2號機(jī)組從裝料到并網(wǎng)僅用時41天，再次刷新了1號機(jī)組創(chuàng)造的國內(nèi)同類型機(jī)組“從首次裝料到首次臨界、再到并網(wǎng)發(fā)電”的最短工期紀(jì)錄。1、2號機(jī)組具備商運條件僅僅間隔59天，再次創(chuàng)造了業(yè)界最短的時間紀(jì)錄。

3　結(jié)束語

業(yè)主的組織協(xié)調(diào)在核電工程EPC模式建設(shè)的項目管理中是一個全新的課題，其管理模式還在不斷探索和研究中。方家山核電工程是中核集團(tuán)首批完全自主化的以“EPC”工程總承包模式進(jìn)行建設(shè)的核電項目，業(yè)主通過有效的組織協(xié)調(diào)大力推動工程建設(shè)，取得了良好的工程業(yè)績，較好地實現(xiàn)了項目建設(shè)“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資”的四大控制，為工程總承包模式下的項目管理積累了寶貴的實踐經(jīng)驗，對提升我國核電工程建設(shè)的全面自主管理能力起到了積極的借鑒作用。

“Six Same” Concept Boosts the Organization and Coordination of Fangjiashan Nuclear Power Project

ZOU De-lin
（Qinshan Nuclear Power Group，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

During the construction of a project， organization and coordination can be regarded as the core function of management. As a management approach， it runs through the entire process of the project management. In this article， we take Fangjiashan Nuclear Power Project as an example to set forth the effect of the “Six Same” concept. Under the guidance of this concept， by executing effective organization and coordination， the owners successfully build a cooperative working mechanism， establishing a complete and smooth communication system， and making the management intent get a good implementation in the whole project construction. Cooperating with all participants in this construction， people work together to promote the implementation of Fangjiashan Nuclear Power Project and smoothly attain the project objectives.

“Six Same”concept；general contracting mode；owners；organization and coordination

TL37 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0351-05

TL37

A

1674-1617（2015）04-0351-05

2015-07-09

鄒德麟（1972—），男，江西宜黃人，高級工程師，碩士，從事核電工程項目管理和工程質(zhì)量監(jiān)督工作。