楊雙豪

[摘 要]隨著我國建筑市場的發(fā)展，建筑工程項目管理逐漸為業(yè)界所重視，如何提高建筑工程項目管理的水平成為研究的熱點問題，而其中項目管理模式是主要研究內(nèi)容之一。目前，國際上工程項目管理已經(jīng)有比較成熟的模式，但在我國的工程項目實踐中，項目管理者發(fā)現(xiàn)這些模式并不能直接運用，必須進(jìn)行本土化的改造，才能真正提高工程項目管理的質(zhì)量和水平。

[關(guān)鍵詞]建筑工程項目；管理模式

當(dāng)今的工程項目建設(shè)過程一般較長，包括很多錯綜復(fù)雜、相互影響的環(huán)節(jié)，涉及到技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理等方面的因素，受到很多不可預(yù)測的條件限制和影響，存在著諸多技術(shù)和經(jīng)濟等方面的風(fēng)險，其組織管理是一項專業(yè)性很強的工作，需要建立合理有效的管理機制和管理模式。在工程項目管理模式上，我國走過了計劃經(jīng)濟階段，在市場經(jīng)濟環(huán)境下又進(jìn)行了多次的改革，但仍然有些方式方法不適應(yīng)當(dāng)今市場發(fā)展的需要。尤其進(jìn)入二十世紀(jì)后，加入了世貿(mào)組織，我國的市場、管理都要與國際接軌。而且在建筑工程項目管理方面，國際也有一些比較成熟的、先進(jìn)模式供我們學(xué)習(xí)。

一、國內(nèi)外發(fā)展研究現(xiàn)狀

1. 國外研究現(xiàn)狀。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，最后只用了78個小時就完成了檢修，節(jié)省時間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。因此也他們也創(chuàng)造了著名的時間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM。1958年，美國科學(xué)家運用關(guān)鍵路徑法技術(shù)在成功完成美國海軍北極星導(dǎo)彈任務(wù)，并且利用“三值加權(quán)”的方式進(jìn)行編排，最后用4年的時間就完成了預(yù)定6年完成的項目，節(jié)省時間達(dá)33%以上。

2. 國內(nèi)研究現(xiàn)狀。20世紀(jì)80年代，隨著開放和改革的逐步實施，世界各國有了廣泛的交流和更多的文化沖撞，對項目管理的影響也是巨大的，它打破了國界，向世界大范圍的合作邁進(jìn)一步。中國的管理技術(shù)逐步地在向現(xiàn)代化的項目管理過程中的應(yīng)用轉(zhuǎn)變并開始推廣使用。在一個標(biāo)段施工中，中國也采取相應(yīng)的方式和手段，以完成一個更好的項目，降低建筑項目的建設(shè)成本，提高管理的質(zhì)量和更好地完成工作。我國項目管理起步較晚，第一次在建筑行業(yè)中起到了非常重要的作用，使現(xiàn)有的項目管理引進(jìn)中國建筑行業(yè)的開放標(biāo)準(zhǔn)。

二、項目管理的簡述

1. 項目的內(nèi)涵及特征。從廣義上講，項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。所謂項目的臨時性，是指該項目有一個明確的起點和終點，就是一個特定的起始和結(jié)束時間，在最終完成項目的目標(biāo)時，或被迫關(guān)閉時，或項目消失了，則項目便完結(jié)了。狹義的項目指工程項目。

“項目”是一個經(jīng)常被用來代替生活中或者社會進(jìn)程中所發(fā)生的諸多事情而產(chǎn)生的詞語。所以，不一樣的項目盡管內(nèi)容大不相同，但是他們有同樣的特點，那就是項目具有一次性、獨特性、束縛性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性、周期性。

2.項目管理的概念。項目管理是在有限的資源、有限的時間等等制約條下，運用專業(yè)的科學(xué)手段、方法、工具，完成或者超出項目開始時預(yù)期的期望。項目管理的主要內(nèi)容有：項目全周期里所有管理工作。根據(jù)美國項目管理協(xié)會頒布的《Project Management Body of Knowledge》，提出了現(xiàn)代項目管理的九大內(nèi)容——綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。

三、工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目管理是指在一定的制約條件下，實現(xiàn)項目最初既定的最終標(biāo)準(zhǔn)，對整個工程項目進(jìn)行全方位的科學(xué)規(guī)劃，控制調(diào)節(jié)以及組織安排的系統(tǒng)管理工作。工項目管理具有一次性的特點。工程項目管理是在某個工程基礎(chǔ)上進(jìn)行的一次性管理方式。工程項目的生產(chǎn)過程有別于工業(yè)化的大規(guī)模大量的生產(chǎn)，它也有別于市場上的企業(yè)或者部門中的行政過程，屬于單獨性生產(chǎn)。在項目管理過程中一旦出現(xiàn)失誤，很難糾正，損失嚴(yán)重。

四、國內(nèi)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀與主要問題

在競爭日益激烈的狀況下，21世紀(jì)的國際間承包工程市場，系統(tǒng)的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶ξ覈墓こ添椖抗芾淼默F(xiàn)實狀況給出了一個非常必要的客觀評價分析。改革開放二十年來，中國的工程承包業(yè)已擁有了相當(dāng)?shù)膶嶋H能力，在勞動力價格、管理及技術(shù)水平以及質(zhì)量方面，我國的工程承包公司都在國際性的工程承包市場上擁有相當(dāng)大的優(yōu)勢。然而很長一段時間以來，由于沒有將工程實踐出現(xiàn)的問題得到的經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)地總結(jié)，所以不能上升為科學(xué)和理論。于此相反，在舊時期長期的計劃經(jīng)濟的推動下，很多手法反而是與經(jīng)濟規(guī)律和科學(xué)道理的相違背的。施工企業(yè)不能依據(jù)施工項目的具體操作情況來對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置；并且總體缺乏對于工作量的一個評價制度和衡量標(biāo)準(zhǔn)。在平均主義的分配方面，也沒有很好的帶動建筑企業(yè)職工的工作動力，從而減緩他們的壓力。

傳統(tǒng)的工程管理體制造成大批國有和集體建筑施工企業(yè)有許多問題，已經(jīng)不能適應(yīng)競爭激烈的市場經(jīng)濟的需要。我國的在建設(shè)管理模式上，仍然基本學(xué)習(xí)著前蘇聯(lián)的模式，施工與設(shè)計互不相干并且各自為戰(zhàn)，它們沒有按照建設(shè)工程的客觀規(guī)律進(jìn)行工作。我國的每一個項目開始之前，一般是先確立領(lǐng)導(dǎo)人員并組建一個小組，隨后成立設(shè)計指揮部，然后由指揮部負(fù)責(zé)采購，但是小組和指揮部的成員很多都是不了解工程項目的非專業(yè)人士，結(jié)果可能往往導(dǎo)致在程序上出現(xiàn)混亂。

五、國際工程項目管理模式的借鑒與啟示

國際上的大部分項目工期都很長，規(guī)模也很大，施工相對復(fù)雜，因此在施工時勢必會被多種多樣的外因干擾，其中包含氣候影響、方案設(shè)計以及方案規(guī)劃的變化、地理因素的影響、項目所在地相關(guān)律法的變動以及其他等等條件的變化。它們或多或少都會對工程項目的竣工時間產(chǎn)生影響。

我國應(yīng)該逐漸按照國際慣例發(fā)展工程項目管理公司。努力轉(zhuǎn)型我國大型甲級設(shè)計院往工程項目管理公司方向轉(zhuǎn)變。也可以選擇將國家大型項目的管理小組進(jìn)行改組，或者將大型建筑公司轉(zhuǎn)換成既可以承擔(dān)設(shè)計任務(wù)也可以進(jìn)行項目咨詢的公司。

六、結(jié)語

文章針對國內(nèi)和國際項目管理的現(xiàn)狀，在研究了國際國內(nèi)項目管理理論及工程項目管理模式的基礎(chǔ)上，集中于國內(nèi)外項目管理模式的優(yōu)化和調(diào)整的措施，國內(nèi)工程項目管理的現(xiàn)狀仍不容樂觀，在觀念意識上與世界發(fā)達(dá)國家之間的差距也反映在實際應(yīng)用中，文章為采取對策提供了一定的依據(jù)。

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