●安徽中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 夏登

煙草集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系的探索

●安徽中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 夏登

財(cái)務(wù)管控體系是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效管控集團(tuán)內(nèi)公司、整合集團(tuán)內(nèi)資源、構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。本文在煙草行業(yè)面臨多重困境的背景下，以財(cái)務(wù)管控為分析視角，論述了煙草集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面存在的問題，并從集權(quán)制的財(cái)務(wù)管控體系思路，對(duì)人事安排、財(cái)務(wù)制度、資金管理、預(yù)算管理等多方面進(jìn)行探討，提出以品牌戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用集團(tuán)化運(yùn)作，實(shí)施資金集中和職能化預(yù)算的雙控模式，進(jìn)一步提升行業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)煙草集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

煙草集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 資金集中管理

中國煙草是國內(nèi)少數(shù)實(shí)施專賣專營體制的國有壟斷央企，通過實(shí)施工商分設(shè)、品牌戰(zhàn)略、資產(chǎn)一體化模式運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了年復(fù)合增長(zhǎng)率為19.73%的10年高增長(zhǎng)。然而受制于國內(nèi)外一系列形勢(shì)的影響，煙草行業(yè)一別過去的高增長(zhǎng)模式，逐步進(jìn)入調(diào)整期。目前，隨著世界衛(wèi)生組織《煙草控制框架公約》的不斷推行，國內(nèi)禁煙運(yùn)動(dòng)的深入開展，以及跨國煙草公司向國內(nèi)市場(chǎng)的不斷滲透和擴(kuò)張，煙草行業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)不斷加大，當(dāng)前主要表現(xiàn)為增長(zhǎng)速度回落、工商庫存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄和需求拐點(diǎn)逼近四大考驗(yàn)。針對(duì)煙草行業(yè)當(dāng)前的形勢(shì)，如何擺脫目前的滯脹期，如何尋找行業(yè)發(fā)展的切入點(diǎn)和謀求改革的紅利，實(shí)現(xiàn)行業(yè)有序健康發(fā)展，成為擺在集團(tuán)上下每位員工面前需要深思的課題。本文以一位財(cái)務(wù)管理工作者的角度，結(jié)合自身在企業(yè)工作實(shí)際的思考和感悟，重點(diǎn)闡述煙草集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀，就財(cái)務(wù)管控方面存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，并提出相應(yīng)的建議和對(duì)策，期望為行業(yè)改革發(fā)展提供一點(diǎn)參考。

一、中煙集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)外形勢(shì)的變化，煙草集團(tuán)肩負(fù)的擔(dān)子越來越重，截至2015年6月末,集團(tuán)綜合稅賦約為60%，國有資本收益和集團(tuán)公司投資收益合計(jì)高達(dá)42%，未來還將繼續(xù)增加。同時(shí)，本著確保煙農(nóng)利益不受損失和穩(wěn)定收益遞增的原則，煙葉采購成本不斷攀升，以15%的年復(fù)合增長(zhǎng)率逐年遞增，截至今年方有所企穩(wěn)。財(cái)務(wù)管控領(lǐng)域，集團(tuán)對(duì)子公司和控股企業(yè)管控的主導(dǎo)思想為堅(jiān)持各子公司自主管理的前提下，通過管理決策權(quán)和預(yù)算審批權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)部分全資子公司和控股公司的財(cái)務(wù)管控：一是管理決策權(quán)上，各子公司的董事會(huì)董事長(zhǎng)和部分董事從集團(tuán)公司委任，董事會(huì)擁有對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、薪酬計(jì)劃、投資計(jì)劃和采購計(jì)劃的審核決策權(quán)；二是預(yù)算審批權(quán)上，集團(tuán)公司在各子公司的預(yù)算經(jīng)本級(jí)董事會(huì)初審后，根據(jù)行業(yè)的總體年度目標(biāo)，綜合平衡各項(xiàng)重要指標(biāo)，對(duì)各子公司和控股公司的預(yù)算實(shí)施終審。在這一主導(dǎo)思想下，資金管理、核算管理、內(nèi)控管理表現(xiàn)出各自的特點(diǎn)。一是在資金管理方面，資金由各子公司和控股企業(yè)自行加強(qiáng)管理，工業(yè)企業(yè)的工程技改壓力，使得部分工業(yè)企業(yè)資金日漸緊縮，商業(yè)企業(yè)資金沉淀較大，但資金收益率低。二是在核算管理方面，全行業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的用友財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，分商業(yè)、工業(yè)、打葉復(fù)烤及其配套等不同企業(yè)業(yè)態(tài)按統(tǒng)一的核算辦法記賬，全行業(yè)按年度采用合并會(huì)計(jì)報(bào)表反映整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和盈利狀況，關(guān)聯(lián)企業(yè)達(dá)1500多家，約1000家全資公司和控股公司納入合并會(huì)計(jì)報(bào)表的合并范圍。三是在內(nèi)控管理方面，集團(tuán)公司對(duì)子公司和控股公司的管控主要依靠統(tǒng)一的全面預(yù)算管理中關(guān)鍵指標(biāo)的審批把控和定期審計(jì)的方式實(shí)施，具體體現(xiàn)為：在預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)管理費(fèi)用的預(yù)算管理，重點(diǎn)突出對(duì)企業(yè)宣傳及促銷費(fèi)用、招待費(fèi)用及車輛運(yùn)行費(fèi)用等預(yù)算項(xiàng)目的關(guān)注和管控；行業(yè)定期對(duì)全資子公司法人實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。

二、中煙集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的現(xiàn)實(shí)問題分析

（一）資金集中管理問題。由于集團(tuán)的資金無法打通使用，使得集團(tuán)對(duì)各公司的資金無法動(dòng)用和平衡使用，因而出現(xiàn)了一方面集團(tuán)下屬工業(yè)企業(yè)由于技改、煙葉庫存等原因造成貸款額畸高，而另一方面商業(yè)企業(yè)資金富余多、沉淀大，在行業(yè)資金投資管理的嚴(yán)格限制下又無合適的投資方向，通過僅有的定期存款和購買國有銀行優(yōu)先股等模式使得資金增值率較低。從集團(tuán)公司的角度來看，整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出兩極模式，即工業(yè)企業(yè)在商業(yè)型銀行按較高的貸款利率貸款，商業(yè)企業(yè)按較低的存款利率存款，貸款支出高，存款收益少，資金由于在集團(tuán)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)有效地融通，使得沒有最大化實(shí)現(xiàn)資金的節(jié)約與增值。

（二）集團(tuán)核算任務(wù)重、準(zhǔn)度差。行業(yè)內(nèi)部大量的關(guān)聯(lián)交易，主要表現(xiàn)為工業(yè)企業(yè)銷售卷煙給商業(yè)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)銷售煙葉給工業(yè)企業(yè)，打葉復(fù)烤企業(yè)為工業(yè)企業(yè)提供煙葉初級(jí)加工和分級(jí)勞務(wù)，煙草集團(tuán)本部二級(jí)公司向工業(yè)企業(yè)銷售煙機(jī)設(shè)備、進(jìn)口煙葉和絲束等產(chǎn)品。合并會(huì)計(jì)報(bào)表必然涉及這些大量的內(nèi)部交易，層級(jí)多、內(nèi)容廣、范圍大、年限長(zhǎng)，從而使得合并會(huì)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性無法得到充足的保證。

（三）內(nèi)控管理薄弱。集團(tuán)公司主要通過預(yù)算對(duì)幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注，沒有建立統(tǒng)一的內(nèi)控體系，沒有統(tǒng)一規(guī)范的審批程序及對(duì)關(guān)鍵交易的把控程序，可能面臨各子公司和控股公司在內(nèi)控管理方面失效的風(fēng)險(xiǎn)。

三、建議和對(duì)策

基于上述存在的問題，建議以集團(tuán)價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)，采用與軍工、石油、通信、銀行等央企實(shí)施相似模式，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，以明晰的集團(tuán)戰(zhàn)略為支撐，從人員安排、核算管理、資金管理、預(yù)算管理等方面打造集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式，充分發(fā)揮決策和資源整合的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)和維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值最大化。

（一）以集團(tuán)戰(zhàn)略為支撐。在堅(jiān)持煙草專賣制度的基礎(chǔ)上，發(fā)揮煙草專賣制度凈化市場(chǎng)、維護(hù)秩序等方面的作用；通過做精做強(qiáng)主業(yè)來提升中國煙草核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌的戰(zhàn)略構(gòu)想，不斷深化體制、機(jī)制改革；堅(jiān)持發(fā)揮宏觀調(diào)控作用與堅(jiān)持市場(chǎng)取向改革相輔相成，不斷釋放集中統(tǒng)一管理的體制優(yōu)勢(shì)；搶占新型煙草制品發(fā)展的制高點(diǎn)與主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取“走出去”在重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌等方面有所突破。生產(chǎn)品牌以全國性品牌為主、區(qū)域性品牌作為有益補(bǔ)充的原則進(jìn)行梳理，形成全行業(yè)一盤棋，形成以訂單制為起點(diǎn)，工業(yè)子公司以提升產(chǎn)品質(zhì)量、商業(yè)子公司做好區(qū)域性物流配送、售后服務(wù)的全國性公司。進(jìn)一步加快聯(lián)合重組的步伐，取消部分工業(yè)公司、全部市級(jí)公司的法人地位，減少管理和財(cái)務(wù)合并報(bào)表的層級(jí)，實(shí)施扁平化運(yùn)作。

（二）向各子公司和控股公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)公司向各全資子公司和控股公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，工作業(yè)績(jī)由集團(tuán)公司統(tǒng)一考核，對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，采用定期輪換制度，確保各子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)公司保持高度一致，與集團(tuán)公司的管理保持相對(duì)獨(dú)立性，解決財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人“屁股指揮腦袋”的問題。

（三）構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系和內(nèi)控體系。一是借助集團(tuán)公司實(shí)施新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的契機(jī)，進(jìn)一步構(gòu)建行業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系和內(nèi)控體系，規(guī)范各子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，規(guī)范和把控生產(chǎn)經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與采購招投標(biāo)管理、合同管理、專賣管理等相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)過程動(dòng)態(tài)管控。同時(shí)借助統(tǒng)一的核算操作流程和核算口徑，減少各關(guān)聯(lián)企業(yè)在卷煙、原料、打葉復(fù)烤勞務(wù)等內(nèi)部交易賬務(wù)處理時(shí)口徑和時(shí)間上的差異，提高抵銷業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而在報(bào)表處理上提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可比性，增強(qiáng)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性和完整性。二是強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度。針對(duì)行業(yè)資金密集和工程技改、物流等信息化項(xiàng)目投資額較大的特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)各子公司和控股公司的定期審計(jì)，針對(duì)在建的工程技改和信息化項(xiàng)目，加強(qiáng)項(xiàng)目的事前設(shè)計(jì)規(guī)劃、事中過程監(jiān)督和事后決算審計(jì)的管理，實(shí)現(xiàn)全過程的監(jiān)控和管理，避免因前期決策不當(dāng)、過程中頻繁變更和后期把關(guān)不嚴(yán)造成的不當(dāng)和失誤。三是定期對(duì)各子公司和控股公司內(nèi)控管理機(jī)制有效性實(shí)施評(píng)估，確保內(nèi)部機(jī)制的健全和完善。

（四）搭建統(tǒng)一的行業(yè)集中資金管理平臺(tái)，實(shí)施統(tǒng)一的投資決策和籌資決策。

1.資金管理方面，建立健全集團(tuán)統(tǒng)一的現(xiàn)金管控體系。針對(duì)煙草行業(yè)密集性的特點(diǎn)進(jìn)行資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交易的結(jié)算、核算和預(yù)算的三算合一，通過強(qiáng)化宏觀調(diào)控，來進(jìn)行資金調(diào)配平衡；打通使用行業(yè)內(nèi)部資金，盤活存量資金，從而起到提高集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，激活資金存量，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)水平。進(jìn)一步挖掘資金保值增值的潛力，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。行業(yè)的資金采用集中管理模式，可選擇以下三種模式：第一種是建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司模式，這是目前大型央企普遍采用的資金集中管理模式，有以下特點(diǎn)：（1）作為獨(dú)立的法人企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；（2）成員企業(yè)具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，對(duì)資金行使決策權(quán)；（3）加速資金周轉(zhuǎn)有集團(tuán)企業(yè)資金內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等，負(fù)有整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金投資的任務(wù)，對(duì)成員企業(yè)及投資項(xiàng)目資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督；（4）其擁有銀行的部分職能，是非銀行金融機(jī)構(gòu)；（5）通過對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)制定專門的約束機(jī)制，保證和約束成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。該模式比較符合煙草行業(yè)各子公司既可行使反應(yīng)靈敏的相對(duì)決策權(quán)又可保證集團(tuán)公司的決策能力和對(duì)各企業(yè)的控制權(quán)。如石油化工、能源動(dòng)力、電力軍工集團(tuán)公司均采用的是這一模式。但是，這種模式存在著審批程序繁雜、審批成功率低、財(cái)務(wù)人員受多頭管理的問題 。第二種模式是采用現(xiàn)金池模式。現(xiàn)金池模式系集團(tuán)公司利用大型國有銀行現(xiàn)有的資金管理平臺(tái)，有對(duì)集團(tuán)成員單位資金的調(diào)控，激活資金存量，加快資金流動(dòng)周期率，增加資金使用效率。從集團(tuán)公司來說，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于，一方面可以實(shí)時(shí)查詢到現(xiàn)金池及各賬戶的實(shí)時(shí)余額和變動(dòng)情況，使用現(xiàn)金池資金對(duì)外支付，足不出戶實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的監(jiān)控和調(diào)度管理。另一方面，對(duì)于成員單位來說，在不影響現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況和支付模式的情況下，一是能及時(shí)、迅速調(diào)劑資金，資金缺口從現(xiàn)金池中補(bǔ)充、調(diào)用，減少利息支出，降低資金成本；二是拓寬融資渠道，安全、及時(shí)、迅速，內(nèi)部融資成本更為優(yōu)惠；三是提高利息收入，通過內(nèi)部計(jì)價(jià)，由活期存款利率提高至協(xié)定存款利率。因此，現(xiàn)金池管理業(yè)務(wù)對(duì)煙草集團(tuán)而言也是一項(xiàng)實(shí)用、有益的資金管理模式選擇。由于這種模式需要借助外部銀行的現(xiàn)有資金平臺(tái)，因而銀行相關(guān)管理的約束是其一個(gè)軟肋。第三種模式是借助集團(tuán)公司目前已有的對(duì)幾家銀行的投資或參股，舉行業(yè)之力，繼續(xù)增資實(shí)現(xiàn)對(duì)某一家或幾家銀行的參股或控股，根據(jù)行業(yè)自身特點(diǎn)，對(duì)行業(yè)內(nèi)各家公司間煙葉、卷煙、打葉復(fù)烤等業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行梳理再造，打造一條量身定做的信息化系統(tǒng)，進(jìn)行網(wǎng)上實(shí)時(shí)交易、結(jié)算和監(jiān)控，與行業(yè)專業(yè)化預(yù)算管理相配合，實(shí)現(xiàn)對(duì)行業(yè)內(nèi)各成員單位的在線資金動(dòng)態(tài)管理。采用這個(gè)模式不受外在的銀行系統(tǒng)約束，但需要對(duì)行業(yè)現(xiàn)有管理流程重新定位和梳理，開發(fā)此系統(tǒng)時(shí)間長(zhǎng)、難度大。

2.籌資決策方面，構(gòu)建統(tǒng)一的籌資管控體系。對(duì)各子公司和控股公司設(shè)置安全的資產(chǎn)負(fù)債率。集團(tuán)公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債，流動(dòng)資金借款等，并應(yīng)由集團(tuán)公司審查或備案。

3、建立投資管控體系。保持投資權(quán)的高度集中，針對(duì)煙草集團(tuán)大量資金沉淀的特點(diǎn)，在資金集中管理的基礎(chǔ)上，可適度參與國家鼓勵(lì)的PPP項(xiàng)目，也可參與對(duì)醫(yī)藥、物流、移動(dòng)互聯(lián)、保險(xiǎn)金融等行業(yè)或一些創(chuàng)新項(xiàng)目的投資。

（五）構(gòu)建基于戰(zhàn)略視角的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)施資金與預(yù)算雙控，實(shí)現(xiàn)各公司與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略趨同。借鑒行業(yè)若干年來實(shí)施專業(yè)的預(yù)算管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以職能化預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持“專業(yè)管理、專業(yè)組織、專業(yè)評(píng)審、專業(yè)監(jiān)督”的指導(dǎo)原則，對(duì)宣傳促銷、招待、會(huì)議、捐贈(zèng)、人工薪酬等重點(diǎn)費(fèi)用予以把控，分類對(duì)煙葉、香精香料、商標(biāo)紙等成本實(shí)施定額管理，以凈資產(chǎn)收益率、收入費(fèi)用率、收入成本率、成本利稅率等多項(xiàng)數(shù)據(jù)作為審核各企業(yè)預(yù)算水平的關(guān)鍵指標(biāo)，并采用信息化手段，利用統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算軟件和行業(yè)資金的集中管理，配套全面預(yù)算管控體系的實(shí)施，動(dòng)態(tài)管理各企業(yè)的資金流動(dòng)，根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)用、查詢各子公司的憑證、賬簿和報(bào)表等信息，實(shí)時(shí)跟蹤重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，掌握各子公司和控股公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大問題，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定水平以內(nèi)?！?/p>

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（本欄目責(zé)任編輯：王光俊）