沙鳴

【摘要】 中國國有企業(yè)在中國特色社會主義市場經(jīng)濟和全球化浪潮中，不斷地發(fā)展壯大。在進入2014年《財富》全球500強的中國內(nèi)地95家企業(yè)中，國企近80家，超過80%。如何使大型國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上真正實現(xiàn)做優(yōu)做強是每個企業(yè)家都在思考的問題。在推進混合所有制改革的進程中，進一步解放和增強國企發(fā)展活力，必將推動國企做強做優(yōu)。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整 混合所有制 【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A

國企引入混合所有制，方式在“混”，這是增強國企活力之源泉

增強國企活力的重要方式之一是在產(chǎn)權(quán)多元化層面 “允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟”。一是通過“混”，在治理層面上厘清委托代理機制。通過不同所有制和不同投資主體的“混”，形成股權(quán)多元化框架下，不同股東代表之間、不同所有制之間各盡其能的利益博弈和有效制衡機制。在“混”中，有兩個動力得以釋放，一個是非公資本的利益驅(qū)動。非公資本代表通過法人治理結(jié)構(gòu)表達訴求，改變了國有獨資條件下利益訴求模糊的狀況，激發(fā)了公司治理活力。另一個是國有投資的追責(zé)驅(qū)動。在混合所有制下，“強化國有企業(yè)經(jīng)營投資責(zé)任追究”將得到政策法律上的進一步強化。目前新興際華集團70%左右的資產(chǎn)和人員納入兩大上市公司——新興鑄管股份和際華集團股份。另有37.3%的成員企業(yè)都引入了混合所有制，比如新興際華旗下的新印度鋼鐵公司就是混合了2家中國央企、1家印度私企和1家美國企業(yè)的股權(quán)，新疆金特則是混合了國企和私企的股權(quán)，際華連鎖則是混合了國企和外資的資本。非公資本的引入，增強了這些企業(yè)改善規(guī)范治理體系、健全優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)生動力和內(nèi)部活力。

二是通過“混”，在內(nèi)部運營層面培育自主經(jīng)營機制。說“混”可以進一步增強經(jīng)濟活力效率，還體現(xiàn)在國企經(jīng)營管理層面引非公資本活力，增國企活力。比如新興際華集團導(dǎo)入的內(nèi)部模擬法人實體運行和研產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制，就是更多地借鑒了民營企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的因素。一方面，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部分廠、車間、班組、崗位和各工序之間，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧；另一方面，突出研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金6個利潤源泉，對市場變化第一時間聯(lián)動反應(yīng)，層層模擬法人，人人身處市場，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動，提升了企業(yè)競爭力，集團整體綜合成本年降低2.3%。

三是通過“混”，在企業(yè)資源層面導(dǎo)入市場配置機制。全球化、多體制、市場化配置整合資源。新興際華總部75%的部門負責(zé)人是從集團外部市場引入，所有成員企業(yè)業(yè)績指標完成率60%-70%，其主要負責(zé)人職務(wù)留用察看，只拿生活費；完成率不到60%的自動下臺，職務(wù)歸零。但如果完成預(yù)算指標，其收入就可以超過上一級企業(yè)和集團領(lǐng)導(dǎo)。

國企引入混合所有制，方向在“合”，這是增強國企活力之根本

國企引入混合所有制，根本在“合”，既要發(fā)揮國資的優(yōu)勢，也要發(fā)揮民資、外資的優(yōu)勢，通過優(yōu)勢疊加，共同把企業(yè)做活做強。

一是著眼“合”，聚焦共贏，實現(xiàn)各方股東利益最大化?；旌纤兄葡?，充分體現(xiàn)各種股權(quán)資本的決策話語權(quán)。新興際華集團堅持“互利共贏，共創(chuàng)共享”價值觀和“溝通是基礎(chǔ)，信任是關(guān)鍵，支持是保證”的共事原則，與非公資本股東公平合作、溝通信任、互利共贏。這些年來，新興際華先后重組了新疆金特、川建管道、黃石管業(yè)、富陽金鼎等若干民營企業(yè)，又聯(lián)合民營資本，在加拿大、巴西、印度、贊比亞等地新設(shè)成立10多戶海外企業(yè)，通過股本上的“1+1”，把國企的責(zé)任定力、管理內(nèi)力、技術(shù)功力、信譽張力，與民企的思維潛力、逐利動力、渠道（市場）眼力和機制活力共振起來，實現(xiàn)企業(yè)在決策智慧、管理運營、風(fēng)險管控和利潤效益四個層面的“1+1>2”，真正體現(xiàn)了股東利益最大化。

二是著眼“合”，聚焦升級，實現(xiàn)合資公司價值最優(yōu)化。無論是國有，還是私有、外資、社會資本，都借助“合資公司”這個平臺實現(xiàn)其保值增值目的，因此推進公司價值最優(yōu)化是各方共同選擇。新興際華與民營、外資企業(yè)等社會資本的合作，推進了產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，帶動了人才、組織、區(qū)域、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動了管理、技術(shù)、營銷、商業(yè)模式等方面創(chuàng)新，催生了一系列新業(yè)態(tài)、新模式，培育了強二進三轉(zhuǎn)型升級的增長點，提升了集團發(fā)展活力和競爭力。集團營業(yè)收入、利潤、EVA年均增長近年來都在20～30%，由2005年前的央企100名開外，躋身央企前50位。

三是著眼“合”，聚焦發(fā)展，實現(xiàn)成員企業(yè)對標常態(tài)化。同一集團管控下，對不同所有者類型的成員企業(yè)管控方式不同，各企業(yè)運作方式也靈活多樣，必然會創(chuàng)造出不同的經(jīng)營管理方式。比如新興際華上市公司、合資公司、國有獨資公司分別采取財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控等不同管控方式，既激發(fā)了其自身活力，也通過集團這個統(tǒng)一平臺的推介、交流和激勵、獎懲，塑造了不同類型的成員企業(yè)取長補短、對標趕超的無形推動力，形成了你追我趕競相發(fā)展的格局。

同時，混合所有制帶來國有產(chǎn)權(quán)流動、重組，優(yōu)化資源配置，既可以激發(fā)經(jīng)營活力，又發(fā)揮國有資本磁場效應(yīng)，整合社會資源為中國特色社會主義所用。國家給予新興際華的注冊資本只有38億，但現(xiàn)在通過層層實施混合所有制和引入市場化機制，集團每年創(chuàng)造近40多億元的利潤，掌控1000多億的總資產(chǎn)，控制著2個市值近200億的上市公司。

國企引入混合所有制，方針在“制”， 這是增強國企活力之保障

市場經(jīng)濟首先是法治經(jīng)濟，國企深化混合所有制改革，更加需要強化規(guī)則治理意識，確保混合所有制下的公司法人治理規(guī)范、高效。

作為中央企業(yè)董事會授權(quán)試點，新興際華立足頂層設(shè)計，在《公司章程》的基礎(chǔ)上，制定了20項基本治理制度、17項內(nèi)控制度。建立了以外部董事為主導(dǎo)的董事會、國務(wù)院下派監(jiān)事會、內(nèi)部經(jīng)理層和黨委會決策執(zhí)行監(jiān)督有效制衡與黨委有效平衡的科學(xué)治理體系，按照董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督、黨委會協(xié)調(diào) “四責(zé)共立”的原則，對橫向職責(zé)和縱向權(quán)限作出明確規(guī)定，保證規(guī)范運作。

這些年來，新興際華實現(xiàn)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量“兩條腿走路”，多次榮獲中央企業(yè)任期業(yè)績考核A級和管理進步獎、效益特別獎、節(jié)能減排獎。去年以來，新興際華又把成員企業(yè)經(jīng)理層選聘權(quán)完全下放到二級公司董事會，大大激發(fā)了活力。新能裝備公司領(lǐng)導(dǎo)班子據(jù)此調(diào)整配備后，其引進開發(fā)的重卡柴氣雙燃料改裝項目在陜西、山東、內(nèi)蒙和河北邯鄲迅速推開，將來有望與社會各界共同培育起年產(chǎn)值8400億元、上繳所得稅2100億元的新興市場，并使排放尾氣中顆粒物降低73%，碳化合物降低25%，氮氧化物降低26%，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、生態(tài)效益、社會效益三豐收。正是通過10年來不斷引入混合所有制、規(guī)范董事會建設(shè)、推進內(nèi)部市場化改革，新興際華集團不斷地“強二進三創(chuàng)一流”，由10多年前整體虧損的行政重組集團轉(zhuǎn)型升級為2014中國500強企業(yè)第69位、世界500強第365位。

最后歸結(jié)一句話，國企實行“混合所有制”，必定為中國大型國企轉(zhuǎn)型升級注入不竭動力和無盡活力！

（作者為新興際華集團總經(jīng)理）

責(zé)編/潘麗莉 美編/于珊