史亮

摘要：本文通過對EPC總承包模式的項目管理特點進行分析，并從風險控制、質(zhì)量控制、合約控制、費用控制和信息控制幾方面簡單的介紹，希望本文能對EPC總承包企業(yè)提供參考借鑒。

關鍵詞：EPC國際總承包；系統(tǒng)化管理；風險控制；信息控制

1.EPC總承包工程項目管理模式的特點

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計。然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特點有下面幾點：

1.1 EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置

EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔更多的風險責任。

1.2 業(yè)主權力會受到更多的限制

EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。

1.3 業(yè)主易于管理項目

因全部設計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業(yè)主來說管理相對簡單。極大地減少了業(yè)主的工作量。

2.項目風險控制

EPC國際工程承包項目的系統(tǒng)化管理模式需要通過對風險、質(zhì)量與成本、合約、信息四方面進行系統(tǒng)化控制管理，通過系統(tǒng)化方式、集成化管理，從而做到對項目的從始至終有序可控，最終使項目得以順利完成。

項目策劃是執(zhí)行好項目必不可少的重要環(huán)節(jié)，甚至對于EPC項目而言可謂是重中之重。特別對于缺乏各項管理技術人員的總承包方，往往是保證項目成功的必要措施。

目前很多國內(nèi)總承包方對項目策劃，特別是對項目的整體策劃過程是極其不重視的，認為是紙上談兵，與實際操作無益，在項目執(zhí)行過程中往往乎視了項目策劃的重要性。但事實卻恰好證明了這是錯誤的，連紙上談兵都談不清楚，或者不愿意談，何況真的實際操作呢？沒有認真的策劃過程，往往會導致項目人員流動大，項目突發(fā)事件大量增加，進度和預算沒有控制或控制不落實，何來項目的總體控制，何來項目的有序管理，何來項目的順利執(zhí)行。EPC項目的執(zhí)行中應存在著三個層次的策劃過程。

2.1 前期整體的預先策劃

為項目執(zhí)行制定目標和方針，把各種資源（人、財、物、信息）與進度、質(zhì)量、成本結合起來計劃好，再配以項目難點及風險管控計劃，并基本能涵蓋項目絕大部分的日常管理問題；

2.2 中期的項目重點、難點的具體策劃與布置

是指在整體策劃的基礎上，根據(jù)項目的實際進展情況，提前4～6個月籌劃好項目重點、難點、重大風險點的管控與應對計劃，有步驟地布置好，使得項目在重大問題上有正確、及時的應對，以確保項目的順利執(zhí)行。

2.3 突發(fā)事件的應對策劃

應急預案的策劃，通俗講就是“救火”，直接處理已經(jīng)暴露出來的問題（突發(fā)問題）。這是任何項目操作中都無法避免的，關鍵在于比例問題，如果這一層能控制在5%的管理問題之內(nèi)，那尚屬正常，但如果項目不停的在救火，這就表明了項目策劃與執(zhí)行存在巨大問題，必須及時予以調(diào)整。

3.質(zhì)量控制

3.1 項目啟動階段的各項準備工作

總承包商中標后即簽訂EPC合同，開始著手工程設計、采購、施工的各項準備工作。合同是雙方當事人享有權利和承擔義務的最高法則，是設計條件、設計范圍、標準規(guī)范和基礎數(shù)據(jù)等約束條件的載體。因此，項目設計組在設計的準備階段應認真研究和熟悉合同文件，充分認識其應承擔的設計責任和工作目標，確定如何完成這些工作和達到目標的方法和措施。

3.2 建立項目設計協(xié)調(diào)程序

項目總負責人還應建立項目設計協(xié)調(diào)程序，設置負責設計溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間以及總承包商內(nèi)部部門之間在設計方面的關系、聯(lián)絡方式和報告制度。項目設計協(xié)調(diào)文件以EPC合同為基礎，是設計接口的橋梁，是變更和索賠的依據(jù)，同時也是整個工程項目協(xié)調(diào)程序的一部分。

3.3 編制工程設計統(tǒng)一規(guī)定

在設計工作開始前，應先由項目總負責人組織各專業(yè)設計負責人編制工程設計統(tǒng)一規(guī)定，經(jīng)業(yè)主確認后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組開展工程設計的依據(jù)之一。同時，工程設計還必須對設計文件的內(nèi)容、格式、技術標準等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設計人員嚴格按照這些規(guī)定編制有關的設計文件。

另外，為提高設計人員的文件編制水平，每個工程結束后，還應對設計文件進行升級和更新，保持設計文件的成熟與先進，同時注意培訓設計管理人員，提高其管理水平。

3.4 設計輸入

為保證良好的設計質(zhì)量，設計管理者首先應把好設計輸入這一關。設計輸入包括工程現(xiàn)場的地質(zhì)水文資料、工程測量數(shù)據(jù)、業(yè)主的要求、技術規(guī)范標準、工程設計統(tǒng)一規(guī)定等。這些都是設計工作的依據(jù)和基礎，所以在設計工作開始前要仔細檢查設計輸入的準確性、可行性和時效性。

3.5 設計評審

在嚴格按照工程設計統(tǒng)一規(guī)定和項目設計協(xié)調(diào)程序的有關要求完成設計任務后，項目總負責人應該組織有關專家和技術人員進行設計評審，以確保設計成果滿足各項要求。評審的內(nèi)容主要針對：設計是否滿足業(yè)主的要求、深度是否符合規(guī)定、采用的規(guī)范標準是否正確、設計文件是否完整。

4.費用控制

費用控制是工程總承包項目費用管理的核心內(nèi)容。工程項目的費用控制不僅是對項目建設過程中發(fā)生的費用的監(jiān)控和對大量費用數(shù)據(jù)的收集，更重要的是對各類費用數(shù)據(jù)進行正確分析并及時采取有效措施，從而達到將項目最終實際費用控制在預算范圍之內(nèi)的目的。

工程項目的費用控制是一個連續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，對費用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項目建設的全過程中。項目部應根據(jù)項目進度計劃和費用計劃，優(yōu)化配置各類資源，采用動態(tài)管理方法對實施費用進行控制。

根據(jù)各階段控制估算的要求，采用跟蹤、檢查、監(jiān)督、對比、分析、糾偏、預測等手段，以“用戶變更”或“項目變更”的具體方法，對可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的費用變化進行修正和調(diào)整，使項目在嚴格控制下實施。項目費用管理應建立并執(zhí)行項目費用變更控制程序，包括變更申請、變更批準、變更實施和變更費用控制。只有經(jīng)過規(guī)定程序批準后，變更才能在項目中實施。

在項目實施過程中，采用贏得值管理技術測定工程總承包項目的進度偏差和費用偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據(jù)項目實施情況對整個項目竣工時的費用進行預測。費用控制部門應不斷地對認可的預計費和執(zhí)行中實際發(fā)生的費用進行評價，即在設計、采購、施工、試運行各階段對資源（費用）的實耗值（ACWP）和已完工作量的預算值（BCWP）定期進行比較，以評估和預測其費用的執(zhí)行效果。

5.合約控制

5.1 在EPC項目管理中，為加強項目團隊的實施能力往往會將部分工作進行外包，但合約及經(jīng)濟管理是不可能外包的，這說明合約及經(jīng)濟管控在項目管理中的重要性?？墒窃趯嶋H操作中總承包方往往對這兩個方面缺乏足夠的認識和能力，具體表現(xiàn)如下：

5.2 合約或者重要的雙邊文件的擬定、審核和簽訂缺乏一般管理所有的監(jiān)督管理流轉機制，重大問題集體決策的意識不強，合約風險較高；

5.3 相對應的，合同補充協(xié)議往往非常多，體現(xiàn)了管理的嚴肅性和水平不高，不少補充協(xié)議往往是合同的后門，是供貨商、分包商利益最大化的重要手段，而總承包方對補充協(xié)議的制約和管理措施不強；

5.4 合同簽訂后，執(zhí)行嚴肅性不夠，對主要合同條款執(zhí)行的決策公開性、書面記錄程序不重視，不善于應對供貨商、分包商所提出改變合同條款的要求；

5.5 對各類預算不重視，無意識，項目執(zhí)行整個過程中缺乏自主的，實用性強的預算體系（對外、內(nèi)控），預算走過場或者預算與對外報價混為一談；

對于預算或者項目經(jīng)濟情況不進行定期分析，缺乏系統(tǒng)的分析和核算方法，項目現(xiàn)金流和項目利潤的概念混淆，主要經(jīng)濟指標的統(tǒng)計方法不固定，項目主要負責人缺乏對項目經(jīng)濟情況的實時掌握，項目經(jīng)濟前景判斷比較粗略，偏差大。

針對合約的管理，總承包方應該按合同金額來分級規(guī)定采購合同及補充協(xié)議的談判、內(nèi)部審批、簽訂的具體流程、權限、過程表式和注意事項，特別需要對保函及對于補充協(xié)議的限制等薄弱環(huán)節(jié)提出具體的要求。而對于經(jīng)濟的管理，應明確規(guī)定各類預算制定的用途、方法和周期，定期進行經(jīng)濟核算、經(jīng)濟活動分析，明確各類支付審批的責任和權限。

6.信息控制

項目信息管理是項目執(zhí)行系統(tǒng)化管理的重要組成部分。這恰恰是目前國內(nèi)總承包方比較薄弱的環(huán)節(jié)，由于信息管理水平不高，重視程度不夠，在一些問題的處理效率、問題可追溯性、索賠與反索賠、項目資料歸檔等方面存在比較大的困難?？傮w而言就是總承包方不注重書面形式的依據(jù)和系統(tǒng)化的管理保存。具體情況如下：

6.1 電話、電子郵件、口頭信息傳遞應用廣，不善于應用函件的形式保護自己，為索賠、反索賠鋪墊。不少關鍵性過程文件的僅以電子郵件發(fā)送，沒有正式公函及簽收記錄，事后郵件或文件隨人而保管；

6.2 設備、施工的各類質(zhì)量、物流、技術文檔（包括電子版）不保留備份，直接傳遞給業(yè)主或施工單位，一方面業(yè)主再需要是很被動，另一方面，沒有這些資料，一旦發(fā)生問題，總承包方難以主動及深入分析、解決問題。與現(xiàn)場工作相關的，涉及到工程范圍、工程結算的依據(jù)性文件非常不重視；

6.3 文件交接記錄不清晰，目錄不完整，項目竣工時容易引起糾紛；

6.4 沒有文檔管理計劃和體系，重要來往文件沒有足夠的備份、目錄和編號系統(tǒng)，無專人負責文檔保管。項目結束后，不能及時地將項目文檔歸檔。

針對信息管理上的種種不足，總承包方應該系統(tǒng)性、明確地規(guī)定各類工程資料及文檔的收集、整理和歸檔具體辦法，特別地對于電子文檔的命名和歸類。另一方面，對于項目的信息管理，必須在項目策劃階段予以特別考慮，并安排專職人員負責工程資料的日常管理以及收發(fā)文件、流轉及封閉檢查。

7.結語

綜上所述，隨著越來越多的企業(yè)走出國門，面向世界，企業(yè)競爭力往往是項目成功與否的決定因素，EPC國際總承包企業(yè)必須及時轉變操作模式，變傳統(tǒng)的貿(mào)易模式為系統(tǒng)化管理模式，通過對風險、采購、合約、信息等方面的嚴格管控，增強項目執(zhí)行人員綜合專業(yè)素質(zhì)，以管代包，加強前期策劃和執(zhí)行監(jiān)控能力，最終將項目的執(zhí)行控制在有序可控的范圍內(nèi)，才能保證項目的最終順利完成。

參考文獻：

[1] 《建設工程項目管理》中國建筑工業(yè)出版社 2011年4月第3版

[2] 陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運行探討[J].山西建筑.2010（27）