趙婭

摘 要：組織慣性是影響組織變革成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素，當(dāng)前大部分專家學(xué)者主要從宏觀方面探討減少組織慣性，推進(jìn)組織變革的對(duì)策。但組織慣性的根本來(lái)源是組織中的人力資源，而不同層次員工表現(xiàn)出的慣性特征不同，因此，有必要針對(duì)組織層次探討相應(yīng)的管理組織慣性的措施。

關(guān)鍵詞：組織慣性；組織變革；戰(zhàn)略思維；變革氛圍；個(gè)體學(xué)習(xí)

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）34-0143-02

在環(huán)境急劇變化的時(shí)代，組織變革早已深入人心，成為企業(yè)常態(tài)化的行為，有關(guān)組織變革的理論也很豐富，如組織變革的內(nèi)涵、組織變革的過(guò)程、組織變革的動(dòng)力與阻力以及推進(jìn)措施等，這些研究成果指導(dǎo)著企業(yè)實(shí)施各種類型的組織變革。但實(shí)踐中的組織變革依然面臨著失敗率居高不下的結(jié)果，尤其是針對(duì)深層次的變革，更是難以達(dá)到理想效果。究其原因，組織慣性是影響組織變革成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素，從一定程度上說(shuō)，組織慣性阻礙組織變革，因此，消除慣性就成為理論界探索的熱點(diǎn)。當(dāng)前的研究主要是從宏觀層面探討減少組織慣性的措施，試圖從另外一個(gè)角度探討減少組織慣性，即組織的各個(gè)層次——戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)決策層和業(yè)務(wù)處理層，因?yàn)?，組織慣性的根本來(lái)源是組織中的人力資源，而不同層次的人力資源表現(xiàn)出不同的慣性，管理的措施也應(yīng)有所差別。

一、組織慣性的概念和影響

（一）組織慣性的概念

組織慣性來(lái)源于物理學(xué)中的“慣性”概念，由組織生態(tài)學(xué)家漢南和弗里曼從環(huán)境選擇的角度首先提出了“結(jié)構(gòu)慣性”的概念，Hodgkinson從企業(yè)主角度提出了“認(rèn)知慣性”的概念，Sull則從組織行為角度使用了“行為慣性”的概念[1]。之后的研究逐漸從單一角度擴(kuò)展到整體組織。

在國(guó)內(nèi)近幾年的研究中，陳揚(yáng)等認(rèn)為組織慣性是那些組織歷史所導(dǎo)致的、不符合環(huán)境變化要求的行為和認(rèn)知范式，并導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍[2]。方曉波認(rèn)為，組織慣性是穩(wěn)定發(fā)展的組織在面對(duì)外在環(huán)境的變化時(shí)，會(huì)遵循以往的經(jīng)營(yíng)模式，以尋求組織能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一種運(yùn)作現(xiàn)象，但卻無(wú)法及時(shí)適應(yīng)環(huán)境變化做有效的調(diào)整，甚至傾向于抗拒變革[3]。綜合各個(gè)專家學(xué)者的觀點(diǎn)，對(duì)組織慣性界定為組織面對(duì)外部環(huán)境變化時(shí)所表現(xiàn)出的維持原來(lái)運(yùn)行狀態(tài)的性質(zhì)。

（二）組織慣性對(duì)組織變革的影響

弋亞群等認(rèn)為，組織慣性在兩個(gè)方面阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)新，管理者的戰(zhàn)略思維慣性和企業(yè)中現(xiàn)有認(rèn)知風(fēng)格、組織流程及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[4]。陳立新從結(jié)構(gòu)型慣性與認(rèn)知型慣性等方面分析了組織慣性對(duì)突破性創(chuàng)新的影響[5]。張薇指出，從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，組織慣性禁錮了企業(yè)組織變革的腳步，會(huì)犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益[6]?？梢钥闯鰩孜粚W(xué)者都認(rèn)為組織慣性阻礙組織變革。

同時(shí)需要注意的是組織慣性本是中性詞，應(yīng)該分為積極慣性和消極慣性，因?yàn)閺囊欢ǔ潭壬峡?，有時(shí)組織慣性促進(jìn)了組織變革，但從更大范圍來(lái)看，當(dāng)前的研究主要是對(duì)消極慣性的研究，認(rèn)為組織慣性阻礙組織變革，影響組織績(jī)效，基于同樣的觀點(diǎn)，通過(guò)人力資源不同層次來(lái)研究管理組織慣性的措施。

二、組織中人力資源不同層次的慣性

王龍偉認(rèn)為，組織慣性具體來(lái)源于組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化[7]。汪克夷等認(rèn)為，組織慣性來(lái)源于五個(gè)方面：戰(zhàn)略管理者心智模式、組織慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和核心能力[8]。仔細(xì)分析可以看出，組織慣性的根本來(lái)源是組織中的人力資源，而不同層次人力資源在決策方式、認(rèn)知特點(diǎn)等方面具有不同的表現(xiàn)，最終的慣性表現(xiàn)也會(huì)各異，因此，探討不同層次員工的慣性表現(xiàn)，從而有針對(duì)性地采取相應(yīng)管理對(duì)策具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃層

處于該層次的高層管理者負(fù)責(zé)根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息和有關(guān)模型方法確定或調(diào)整企業(yè)目標(biāo)，制定或調(diào)整長(zhǎng)期規(guī)劃、總行動(dòng)方針等。高層管理者需要具備的關(guān)鍵技能之一即是戰(zhàn)略思維能力。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整、組織文化的塑造等都是高層管理者親力親為的影響企業(yè)全局的業(yè)務(wù)。在組織變革過(guò)程中，戰(zhàn)略管理者決策時(shí)的認(rèn)知方式、思考模式習(xí)慣于按照既定的傳統(tǒng)的，使其取得成功的既有模式管理，形成了組織慣性，阻礙了組織變革進(jìn)程。

（二）戰(zhàn)術(shù)決策層

處于該層次的管理者根據(jù)企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃制定中期生產(chǎn)、供銷、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃，檢查和修改計(jì)劃與預(yù)算，分析、評(píng)價(jià)當(dāng)前活動(dòng)及其發(fā)展趨勢(shì)以及對(duì)企業(yè)各決策層目標(biāo)的影響等。該層次的管理者在組織變革過(guò)程中處于承上啟下的環(huán)節(jié)，最接近基層員工，對(duì)員工參與變革的表現(xiàn)情況非常清楚，同時(shí)又從變革進(jìn)程上影響著員工，變革中的氛圍創(chuàng)造就顯得格外重要。

（三）業(yè)務(wù)執(zhí)行層——員工層

企業(yè)中的基層員工往往被認(rèn)為是最容易產(chǎn)生組織慣性的層次，通常認(rèn)識(shí)不到組織變革的迫切性與必要性，習(xí)慣于現(xiàn)有的工作狀態(tài)，出于組織開(kāi)展的變革給自己未來(lái)工作流程、地位和利益等方面的考慮，從心理上抵制組織變革，或者是采取員工沉默的形式，不積極參與并支持組織變革。

三、基于三個(gè)層面的慣性管理

（一）高層管理者調(diào)整戰(zhàn)略思維模式

認(rèn)知決定行為方式，高層管理者的認(rèn)知慣性是所有慣性的基礎(chǔ)，要克服慣性障礙，管理者首先要調(diào)整思維模式，具備戰(zhàn)略思維能力。管理者需要辯證看待舊有的成功的決策方式、經(jīng)營(yíng)理念，不斷思考，不斷創(chuàng)新，唯有這樣才能更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更持久從整體上把握組織的發(fā)展脈搏，使組織的基業(yè)常青。具體可通過(guò)構(gòu)建創(chuàng)新型組織文化來(lái)潛移默化地影響整體組織。

（二）中基層管理者提升組織變革氛圍

中基層管理者負(fù)責(zé)具體組織變革的實(shí)踐，他們的管理策略、一言一行直接影響著組織基層員工，具體可從不斷增強(qiáng)組織的創(chuàng)新氛圍開(kāi)始。管理者可以從自身做起，根據(jù)情境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，創(chuàng)造支持性組織氛圍；通過(guò)培訓(xùn)提高員工對(duì)組織變革的認(rèn)識(shí)；采取員工參與策略也能得到員工對(duì)變革的支持，從變革前、變革過(guò)程及變革后都制訂相應(yīng)的參與計(jì)劃。

（三）一般員工加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)

員工抵制組織變革首先是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)不到位，意識(shí)不到環(huán)境變化對(duì)企業(yè)造成的影響，因此必須不斷通過(guò)學(xué)習(xí)，擴(kuò)充知識(shí)儲(chǔ)備，拓寬視野，才能認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性。第二，員工對(duì)組織變革帶來(lái)的身份、地位等切身利益方面的變化擔(dān)憂也增強(qiáng)了其抵制情緒，員工應(yīng)具備集體意識(shí)，從企業(yè)整體利益角度出發(fā)來(lái)考慮，同時(shí)管理者給員工提供的參與策略也能減少這種對(duì)變革結(jié)果的擔(dān)憂。

總之，組織變革推進(jìn)的艱難眾所周知，尤其是深層次的變革，有效管理組織慣性可以從一定程度上支持組織變革。高層管理者具備戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)術(shù)管理者創(chuàng)造良好的變革氛圍、基層員工充分認(rèn)識(shí)組織變革，只有組織成員共同努力，才能實(shí)現(xiàn)組織變革的成功推進(jìn)。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint