姚麗

摘要：以歐盟創(chuàng)新管理標準中的創(chuàng)新管理體系框架和最佳業(yè)務實踐為依據(jù)，利用CMMI模型為工具，構(gòu)建了組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型，該模型體現(xiàn)了前沿性、國際性和可操作性的特點，為組織創(chuàng)新管理能力評估和提升提供理論模型和實踐指導。

關(guān)鍵詞：歐盟創(chuàng)新管理標準；CMMI模型；創(chuàng)新管理能力成熟度模型；組織創(chuàng)新管理能力評估；創(chuàng)新領導力及戰(zhàn)略；創(chuàng)新驅(qū)動器；創(chuàng)新管理流程；創(chuàng)意

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2015）01-0078-06

我國經(jīng)濟處在發(fā)展轉(zhuǎn)型期，創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略上升為國家戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)階段中國企業(yè)創(chuàng)新管理能力普遍偏低，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新的成功通常僅依賴于組織的某個英雄式的人物，創(chuàng)新只是為了完成組織某個特定任務的一個偶然的事件，難以持續(xù)。如何才能保證組織創(chuàng)新的持續(xù)性，不斷提升組織的創(chuàng)新能力是亟待破解的問題。構(gòu)建一個基于國際通用的最佳創(chuàng)新實踐的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，對于我國組織評估和提升自身創(chuàng)新能力具有重要的理論意義和實踐意義。

國內(nèi)外學者的創(chuàng)新成熟度模型普遍存在的不足是模型的構(gòu)成要素缺乏科學的細化，實踐指導性和可操作性不強；創(chuàng)新評價要素多來源于知識管理和項目管理，但知識管理和項目管理不同于創(chuàng)新管理，更和國際通用的創(chuàng)新管理體系構(gòu)成要素具有一定的偏差。

本研究以最新的歐盟創(chuàng)新管理標準為創(chuàng)新管理能力構(gòu)成要素，以卡內(nèi)基梅隆大學的軟件工程學院（SEI）于2010年發(fā)布的CMMI（Capability Maturity Model Integration）V1.3模型為工具，構(gòu)建了新的組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型。本研究彌補了現(xiàn)有創(chuàng)新能力模型不夠細化的弱點，通過細化的創(chuàng)新管理能力控制點構(gòu)建了新的創(chuàng)新能力成熟度模型，該模型體現(xiàn)了前沿性、國際性和可操作性的特點。

一、國內(nèi)外創(chuàng)新成熟度模型相關(guān)研究

（一）國外創(chuàng)新管理能力成熟度模型研究

伊斯曼（Essmann）的創(chuàng)新管理成熟度模型是被學者引用最多的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，該模型將CMM（Capability Maturity Models）模型引入到創(chuàng)新管理能力成熟度模型的構(gòu)建中。其創(chuàng)建的模型的成熟度分為五個等級，即臨時性創(chuàng)新、已定義的創(chuàng)新、支持性創(chuàng)新、整合創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新。[1] [2]曼（Mann）在其組織創(chuàng)新能力的研究中將組織的創(chuàng)新能力發(fā)展過程分為五個階段，即播種階段、優(yōu)勝階段、管理階段、戰(zhàn)略階段和冒險階段。[3]蒂斯（Tse）以蘋果公司案例和CMM模型構(gòu)建了創(chuàng)新能力成熟度模型，該模型分為五個等級，即離散級、已建立級、戰(zhàn)略級、優(yōu)化級和適應級。[4]

（二）國內(nèi)創(chuàng)新管理能力成熟度模型研究

趙林捷和湯書昆基于CMM成熟度模型，構(gòu)建了一個包括發(fā)展模型、分析模型和評估模型等三個模型在內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新管理成熟度模型（IMMM）。[5]張潔在分析高新技術(shù)企業(yè)自主創(chuàng)新能力構(gòu)成的基礎上，借鑒CMM模型，構(gòu)建了自主創(chuàng)新管理成熟度評估模型及提升模型。[6]陳玉和與俞其慧依據(jù)CMM模型創(chuàng)建了五級技術(shù)創(chuàng)新成熟度模型。[7]秦德智和胡宏借鑒CMM模型，基于我國大多數(shù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展過程，構(gòu)建6個等級的技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度，在此基礎上構(gòu)建了技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度評價指標體系，運用模糊數(shù)學評價技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度等級。[8]王立然等借鑒CMM模型創(chuàng)建了四級企業(yè)創(chuàng)新方法成熟度模型。[9]

（三）國內(nèi)外創(chuàng)新能力成熟度模型研究評價

1. 現(xiàn)有研究不足。第一，創(chuàng)新能力成熟度模型還相對簡單，對于企業(yè)創(chuàng)新管理的改善和評估的實踐在理論上還缺乏足夠的支撐，模型需要細化。第二，創(chuàng)新能力成熟度模型中指標多來源于知識管理和項目管理，與組織實際的創(chuàng)新管理實踐有所脫節(jié)，同時也缺乏一個國際性的視角來獲取創(chuàng)新管理領域的最佳業(yè)務實踐。第三，現(xiàn)有創(chuàng)新能力成熟度模型的研究多集中于技術(shù)創(chuàng)新成熟度研究，而融合技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新于一體的創(chuàng)新管理能力成熟度模型的研究還相對較少。第四，目前國內(nèi)學者對創(chuàng)新能力成熟度模型研究一般基于CMM模型，但（SEI）在CMM模型的基礎上發(fā)布了CMMI模型，CMMI模型較CMM模型有較大發(fā)展。

2. 本研究的理論和實踐貢獻。第一，本研究在前期學者對創(chuàng)新管理能力成熟度模型的探索性研究的基礎上，對創(chuàng)新管理能力成熟度模型進行深化和細化研究，為企業(yè)創(chuàng)新管理實踐提供切實可行的理論模型。第二，本研究依據(jù)歐盟創(chuàng)新管理標準構(gòu)建創(chuàng)新管理成熟度模型的過程區(qū)域和實踐，克服了理論與實踐的差異性，保證模型中的創(chuàng)新實踐的針對性和國際性。第三，本研究的成熟度模型以新的CMMI V1.3模型為工具構(gòu)建。與其他研究在創(chuàng)新成熟度模型的基礎上構(gòu)建評估模型和改善模型不同，與其他研究構(gòu)建成熟度模型、分析模型和改進模型不同，本研究只構(gòu)建基于CMMI的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，組織創(chuàng)新管理流程的評估和改善活動都基于此模型。

二、基于歐盟創(chuàng)新管理標準的創(chuàng)新管理能力成熟度模型

（一）創(chuàng)新管理能力成熟度模型構(gòu)建工具——從CMM模型到CMMI模型

克羅斯比（Crosby）在其質(zhì)量管理成熟網(wǎng)格中詳細描述了組織質(zhì)量實踐的五個階段。[10]同時他還發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)在企業(yè)的成功實施需要采用不同的階段的系統(tǒng)方法，使之實現(xiàn)持續(xù)改進。[11]漢弗萊（Humphrey）將改進的流程整合到階段性的模型中?？▋?nèi)基梅隆大學的軟件工程學院SEI將漢弗萊的流程成熟框架發(fā)展成軟件能力成熟度模型，即CMM模型，CMM模型聚焦于組織流程的改善。2010年11月SEI將CMM模型升級到CMMI模型，該版本包含三個模型，即CMMI采購模型、CMMI開發(fā)模型和CMMI服務模型，CMMI各個模型是幫助組織改善其流程的最佳實踐的集合。[12] [13] [14]CMMI框架由CMMI模型本身、培訓和評估三個部分組成。CMMI框架見圖1。endprint

（二）歐盟創(chuàng)新管理體系標準

2013年5月，歐洲標準化協(xié)會頒布了創(chuàng)新管理標準。[15]一個創(chuàng)新管理體系包括為生成創(chuàng)新所需的所有活動，主要內(nèi)容包括：組織所處的環(huán)境、創(chuàng)新領導力和戰(zhàn)略、為獲取創(chuàng)新成功所做的規(guī)劃、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素、創(chuàng)新管理流程、創(chuàng)新管理體系績效評估和創(chuàng)新管理體系改進等構(gòu)成要素。歐盟創(chuàng)新管理的概念模型如圖2所示。

（三）基于歐盟創(chuàng)新管理標準的創(chuàng)新管理能力成熟度模型構(gòu)建

本研究依據(jù)歐盟創(chuàng)新管理標準中提到的創(chuàng)新管理理論模型和最佳業(yè)務實踐，以CMMI模型為工具構(gòu)建組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型。

1. 基于歐盟創(chuàng)新管理標準的創(chuàng)新管理能力成熟度模型過程域及特殊實踐。歐盟創(chuàng)新管理標準是國際通用的創(chuàng)新管理最佳業(yè)務實踐的集合，本研究依據(jù)其控制點構(gòu)建創(chuàng)新管理能力成熟度模型的創(chuàng)新管理過程域及相應的特殊實踐，見表1。

2. 基于歐盟創(chuàng)新管理標準的創(chuàng)新管理能力成熟度模型的核心過程域。本研究模型的核心過程域由三個關(guān)鍵組件構(gòu)成，即創(chuàng)新領導力及戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程。本研究著重對這三個過程的目標和具體活動進行詳細闡述。三個過程域的關(guān)系如圖3所示。

（1）創(chuàng)新領導力及戰(zhàn)略。創(chuàng)新領導力和戰(zhàn)略是組織為組織創(chuàng)新管理流程的順利實施提供戰(zhàn)略方向和資源保證。該過程域的特殊目標和特殊實踐如下：

特殊目標1：為創(chuàng)新管理流程實施提供戰(zhàn)略方向。

特殊實踐1.1：制定創(chuàng)新戰(zhàn)略。

組織應該制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，該創(chuàng)新戰(zhàn)略應該包括：組織的創(chuàng)新能力和資源；創(chuàng)新對組織、每個區(qū)域或單位來講意味著什么；定義區(qū)分創(chuàng)新和日常業(yè)務的標準；組織應該聚焦于哪種類型的創(chuàng)新（即產(chǎn)品、服務、流程、組織和/或業(yè)務模式的創(chuàng)新）；組織應該聚焦于新鮮事物的層次；推動創(chuàng)新的有關(guān)人力資源的政策；無形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)的政策；合作的政策，包括從外部獲取和與第三方合作的方式來獲得創(chuàng)意。

特殊目標2：通過高層承諾，提供組織創(chuàng)新所需的各種資源。

特殊實踐2.1：制定高層承諾的內(nèi)容。

高層管理者應該通過下述方式展示遵守創(chuàng)新管理體系的領導力和承諾：保證為創(chuàng)新管理體系而建立起創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略、政策和目標；培育支持創(chuàng)新的文化；保證將創(chuàng)新管理體系整合到組織的業(yè)務流程中；為創(chuàng)新管理體系的實現(xiàn)提供所需的資源保證（人力和財力）；將有效的創(chuàng)新管理和對創(chuàng)新管理體系的遵從的重要性話題，在整個組織的層面進行溝通交流；保證創(chuàng)新管理體系達到預期成果；為人們投身于有效的創(chuàng)新管理體系指明方向和提供保證；促進創(chuàng)新管理體系能獲得持續(xù)改進；支持其他相關(guān)管理角色在他們能力范圍內(nèi)為創(chuàng)新管理體系做貢獻。

特殊目標3：培育有利于組織創(chuàng)新的文化。

特殊實踐3.1：建立創(chuàng)新文化。

高層管理者可以通過如下舉措促進并支持創(chuàng)新的文化的建立。第一，對于創(chuàng)意的支持：為開發(fā)新的創(chuàng)意提供時間和物質(zhì)激勵。創(chuàng)建積極的工作環(huán)境鼓勵展示各種創(chuàng)意，對于成功的創(chuàng)意開發(fā)獎勵系統(tǒng)，教授組織成員如何分享和提升他們各自的創(chuàng)意。第二，溝通：在員工中支持開放和坦誠地交換各自創(chuàng)意和解決方案。第三，鼓勵開放與合作：對于創(chuàng)新來講，貫穿組織內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者的合作是必要的。一個創(chuàng)新友好的組織鼓勵合作，構(gòu)建相互尊重和提供交流的各種方法。第五，沖突意識：某種層次的沖突可以促進爭論和創(chuàng)造力產(chǎn)生，這對創(chuàng)新流程是很重要的。組織應該采用積極的管理方式進行沖突管理，沖突應該被視為激發(fā)潛在創(chuàng)新的源泉。第六，為失敗提供容忍空間：組織應該認可創(chuàng)新伴隨某種不確定性，由此也會產(chǎn)生某些風險。創(chuàng)新友好組織聚焦于對失敗方面的學習，謹慎地采用負面懲罰的手段。

（2）創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素。組織應該培育提升創(chuàng)新能力的驅(qū)動因素，為創(chuàng)新管理流程的有效實施提供動力。

特殊目標1：培育組織創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素。

特殊實踐1.1：定義組織的創(chuàng)新角色和職責。

致力于創(chuàng)新的組織設立專門的組織機構(gòu)、團隊或成員從事組織創(chuàng)新工作，并規(guī)定相應的職責。組織創(chuàng)新人員的一般常規(guī)的創(chuàng)新管理職責包括：保證有效益和有效率的創(chuàng)新管理；開發(fā)創(chuàng)新運營規(guī)劃；發(fā)起和驅(qū)動創(chuàng)新流程；明確每個創(chuàng)新項目的職責，在必要時，可以包括將內(nèi)部專家識別出的不能勝任的工作的特殊任務、項目外包給外部的專家；確保創(chuàng)新項目的協(xié)作；向高級管理層匯報進展和績效。

特殊實踐1.2：確定構(gòu)建創(chuàng)新體系所需資源。組織應該決定和提供為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源（即人力資源、設備、設施和預算）。

特殊實踐1.3：保證人員具有履行創(chuàng)新職能的相關(guān)能力。確定共同工作的人員應該具有必要的技能；保證這些人員通過適當?shù)幕窘逃⑴嘤柡蛯嵺`具有勝任工作的能力；采取行動獲得必要的技能，并且評估采取的行動的有效性；要求持續(xù)改進技能和能力從而提升創(chuàng)新績效。

特殊實踐1.4：創(chuàng)新管理意識培育。在組織控制下進行工作的人員應該意識到并受如下因素的激勵：創(chuàng)新對于組織的重要性、創(chuàng)新愿景和戰(zhàn)略對創(chuàng)立有效的創(chuàng)新管理體系的貢獻的重要性（包括改善創(chuàng)新績效后所獲得的種種收益）。

特殊實踐1.5：建立創(chuàng)新管理溝通渠道。組織應該建立與創(chuàng)新管理體系相關(guān)的內(nèi)部和外部溝通的各種渠道?？紤]哪些方面、什么時間和誰以及通過誰來進行溝通，還要考慮各種溝通渠道所需的資源和后續(xù)的反饋。

特殊實踐1.6：將創(chuàng)新管理信息文件化。組織的創(chuàng)新管理體系應該包括組織的文件形式留存的信息，這不僅對創(chuàng)建有效的創(chuàng)新管理體系是必要的，同時也是其表現(xiàn)的證據(jù)。該文件應適時被創(chuàng)建、識別、分享、更新、留存、控制和保護。

特殊實踐1.7：戰(zhàn)略人力資源管理。組織應該培育戰(zhàn)略人力資源，具體活動包括：培育創(chuàng)造力、對知識的學習與傳播；進行工作設計，允許提出不同見解、質(zhì)疑和開放式互動；鼓勵開放式互動、彼此信任、多元化和容忍；為保證鼓勵員工創(chuàng)新提供相應流程；適時鼓勵人員參與和展示組織創(chuàng)新流程；允許人員從管理層處獲取相關(guān)信息。endprint

特殊實踐1.8：知識產(chǎn)權(quán)和知識管理。組織應該對知識產(chǎn)權(quán)進行管理，具體活動包括：建立侵犯第三方知識產(chǎn)權(quán)及由此造成嚴重后果（許可和訴訟費用）的意識；建立知識產(chǎn)權(quán)管理的崗位責任；保證與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的運作、風險的管理/控制的自由；在必要的時候提供培訓。

（3）創(chuàng)新管理流程。創(chuàng)新管理流程是組織創(chuàng)新管理能力的核心和關(guān)鍵。歐盟創(chuàng)新能力標準將組織的創(chuàng)新流程劃分為：框架和直覺的產(chǎn)生、創(chuàng)意管理、創(chuàng)新項目開發(fā)、結(jié)果的保護和利用以及市場推廣等幾個部分（見圖4）。

特殊目標1：確保高質(zhì)量地實施創(chuàng)新管理流程，并對其績效進行評估和改進。

特殊實踐1.1：對創(chuàng)意進行管理。創(chuàng)意管理包括對新創(chuàng)意的生成、捕捉、評估和選擇。在創(chuàng)意管理階段應區(qū)分個人創(chuàng)造（Individual creativity）還是組織創(chuàng)造（organisational creativity）。

創(chuàng)意管理的具體活動包括：確定創(chuàng)意產(chǎn)生的范圍；收集、評估和選擇創(chuàng)意的頻率；應該收集的創(chuàng)意的源頭；在知識資本價值較高的情況下，組織應在新的創(chuàng)意在組織內(nèi)部被分享之前進行系統(tǒng)化的保護；制定評估與選擇創(chuàng)意的方法和標準。

特殊實踐1.2：創(chuàng)新項目開發(fā)。對于一個組織確認為是好的創(chuàng)意，接下來的工作是將該創(chuàng)意付諸實施，即創(chuàng)建一個創(chuàng)新項目，通對該創(chuàng)新項目的實施，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新結(jié)果。創(chuàng)新項目開發(fā)具體活動包括：確立創(chuàng)新項目的階段目標和期望的結(jié)果；明確各成員所需承擔的任務；為創(chuàng)新項目提供資源保證；確立創(chuàng)新項目要求的里程碑，包括開始和結(jié)束的日期；對創(chuàng)新項目進行正式的檢查，為一個項目階段到下一個項目階段或者項目結(jié)束所取得的進展打分，并為未來的項目獲取相應的知識；制定降低創(chuàng)新項目風險的戰(zhàn)略；促進創(chuàng)新的工具和技術(shù)的應用。

特殊實踐1.3：對創(chuàng)新活動結(jié)果的保護和利用。對創(chuàng)新結(jié)果的保護和利用主要體現(xiàn)在應該在創(chuàng)新項目中使用最佳的保護方案；遵循制定的應用機制和協(xié)議。

特殊實踐1.4：將創(chuàng)新結(jié)果引入市場。將創(chuàng)新結(jié)果引入市場，是由創(chuàng)意到創(chuàng)新的最終目標。將創(chuàng)新結(jié)果引入市場包括如下步驟：目標市場知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境識別；市場開發(fā)和銷售計劃；市場引入和擴張的資金和組織資源的安全；建立生產(chǎn)、供應鏈、客戶支持、反饋和所需相關(guān)訓練的培訓。

特殊目標2：對創(chuàng)新流程結(jié)果的評估。

特殊實踐2.1：對財務指標和非財務指標的評估。組織應該建立創(chuàng)新結(jié)果評估指標。創(chuàng)新結(jié)果的評估指標包括財務指標和非財務指標，見表2。

三、創(chuàng)新管理能力成熟度評估與創(chuàng)新管理能力提升

（一）創(chuàng)新管理能力成熟度評估標準

本研究對創(chuàng)新管理能力的三大核心過程域，即創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略、創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程分別采用五級成熟度進行評估。

1. 創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級1的組織具有如下特征：組織沒有建立創(chuàng)新的愿景及相應的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標。組織高層對創(chuàng)新活動的支持是偶然的，組織沒有建立合適的創(chuàng)新文化用來提供一個穩(wěn)定的環(huán)境支持其創(chuàng)新管理流程。組織沒有明確哪些人員對創(chuàng)新活動負責，同時也沒有賦予相應的權(quán)利。

（2）創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級2的組織具有如下特征：組織制定了創(chuàng)新的愿景及相應的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標；組織高層明確對創(chuàng)新活動給予的支持；創(chuàng)立了適于組織創(chuàng)新活動的創(chuàng)新文化；組織中有專人（或團隊）從事創(chuàng)新管理工作，并明確了其職責和權(quán)利。組織愿景、戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標的制定是在組織內(nèi)外部資源共同努力下制定的，從而能保證創(chuàng)新管理的方向的正確性。組織的利益相關(guān)者參與創(chuàng)新管理領導力相關(guān)活動的制定。定期對組織創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略和目標進行評估和修正。組織的創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略和目標和創(chuàng)新文化等與創(chuàng)新領導力相關(guān)的信息應通過各種渠道被組織的利益相關(guān)者知曉。

（3）創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級3的組織具有如下特征：創(chuàng)新戰(zhàn)略和目標、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新管理高層承諾和創(chuàng)新管理專職人員（團隊）等已經(jīng)使用標準表述方法和工具加以描述，并且被組織利益相關(guān)者很好地理解。組織建立起創(chuàng)新管理領導力相關(guān)的標準流程，并對其創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新文化等定期修正。

（4）創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級4（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級4的組織具有如下特征：組織具有量化的創(chuàng)新目標，組織高層應對創(chuàng)新管理提供資源保證、保證創(chuàng)新溝通機制、對創(chuàng)新管理活動的貢獻進行的支持等承諾量化，對于量化的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。

（5）創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級5（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理領導力和戰(zhàn)略成熟度等級5的組織具有如下特征：創(chuàng)新戰(zhàn)略和目標、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新管理高層承諾和創(chuàng)新管理專職人員（團隊）等獲得持續(xù)改進。

2. 創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級1的組織具有如下特征：沒有定義組織的創(chuàng)新角色和職責。組織沒有決定和提供為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源。組織人員不具備創(chuàng)新的能力和意識。組織沒有建立起創(chuàng)新信息溝通渠道。組織的創(chuàng)新信息的搜集是零散的、未文件化的。組織沒有進行戰(zhàn)略人力資源管理。組織沒有對知識產(chǎn)權(quán)和知識進行管理；沒有建立創(chuàng)新的合作機制。

（2）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2的組織具有如下特征：已定義組織的創(chuàng)新角色和職責。組織已為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源。組織人員已具備創(chuàng)新的能力和意識。組織已建立起創(chuàng)新信息溝通渠道。組織的創(chuàng)新信息已文件化。組織進行戰(zhàn)略人力資源管理。組織已經(jīng)對知識產(chǎn)權(quán)和知識進行管理。組織已經(jīng)建立創(chuàng)新的合作機制。上述流程已經(jīng)被監(jiān)督、控制和檢查以及依據(jù)其流程描述被評估。endprint

（3）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級3的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2中涉及的流程被很好地描述和理解，用標準、程序、工具和方法加以描述。

（4）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級4（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級4的組織具有如下特征：成熟度等級4，組織或項目監(jiān)理質(zhì)量和流程績效的量化目標，使用量化的目標作為標準來管理項目。

（5）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級5（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級5的組織具有如下特征：組織獲得持續(xù)改進基于對組織業(yè)務目標和績效需求的數(shù)量化的理解，組織利用量化的方法去理解流程內(nèi)在的差異和導致流程產(chǎn)出的影響因素。

3. 創(chuàng)新管理流程成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理流程成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級1的組織具有如下特征：組織沒有創(chuàng)新管理流程，創(chuàng)新活動通常是臨時的和混亂的。組織通常不會提供一個穩(wěn)定的環(huán)境來支持其創(chuàng)新管理流程。組織的創(chuàng)新成功往往依靠CEO或其他關(guān)鍵人物的能力，而沒有一個通過被驗證的創(chuàng)新管理流程保證創(chuàng)新的持續(xù)性。創(chuàng)新活動通常超出計劃的預算和時間表。組織的創(chuàng)新成功不能重復。

（2）創(chuàng)新管理流程成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理流程已規(guī)劃并依據(jù)政策執(zhí)行。創(chuàng)新項目的執(zhí)行人員具有足夠的能力和資源獲取可控的產(chǎn)出。利益相關(guān)者參與創(chuàng)新流程的規(guī)劃和實施。創(chuàng)新管理流程被監(jiān)督、控制和檢查，并依據(jù)其創(chuàng)新管理流程描述被評估。創(chuàng)新工作產(chǎn)出狀況運用可視化進行管理，工作產(chǎn)出和服務滿足創(chuàng)新管理流程描述、標準和程序。

（3）創(chuàng)新管理流程成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理流程被很好地描述和理解，并用標準、程序、工具和方法加以描述。組織建立整套標準流程并進行持續(xù)改進。標準化的創(chuàng)新管理流程被用來建立組織內(nèi)的創(chuàng)新活動連貫性。創(chuàng)新項目通過遵循組織整套的標準創(chuàng)新管理流程來實施。一個已定義的創(chuàng)新管理流程清晰地表述流程目的、輸入信息、進入標準、活動、角色、測量、確認步驟、輸出信息和退出標準。

（4）創(chuàng)新管理流程成熟度等級4成熟度（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理的質(zhì)量和流程績效的目標已量化，已量化的創(chuàng)新管理流程績效目標作為標準來管理創(chuàng)新項目。量化的創(chuàng)新管理流程績效目標基于客戶、最終用戶、組織和流程實施者的需求。使用令人滿意的術(shù)語使員工理解創(chuàng)新管理質(zhì)量和創(chuàng)新流程績效，創(chuàng)新管理質(zhì)量和創(chuàng)新流程績效在創(chuàng)新項目的整個周期中被管理。創(chuàng)新管理流程績效體現(xiàn)出的可預測性。創(chuàng)新項目績效和創(chuàng)新管理流程使用統(tǒng)計的和其他量化工具加以控制，可預測的結(jié)果基于對細致的創(chuàng)新管理流程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。

（5）創(chuàng)新管理流程成熟度等級5成熟度（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級5的組織具有如下特征：組織利用量化的方法去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新管理流程內(nèi)在的差異和導致流程產(chǎn)出的影響因素。組織聚焦在通過增加的和創(chuàng)新的流程和技術(shù)進步來持續(xù)改進創(chuàng)新管理流程績效。組織的創(chuàng)新質(zhì)量和創(chuàng)新管理流程績效目標已建立，對于變化的創(chuàng)新目標和組織創(chuàng)新績效進行修正，并以此作為管理創(chuàng)新管理流程改善的標準。使用統(tǒng)計的和其他量化技術(shù)測量創(chuàng)新管理流程改善的影響，并同組織創(chuàng)新質(zhì)量和創(chuàng)新管理流程目標做比較。組織通過對數(shù)據(jù)進行分析識別創(chuàng)新管理流程績效的缺陷或差距，利用找到的差距來改善組織創(chuàng)新管理流程。

（二）創(chuàng)新管理能力提升

組織通過上述成熟度標準，對創(chuàng)新領導力、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程等過程域進行評估后，對于評估的結(jié)果可以通過雷達圖的方式展現(xiàn)，從而找出組織創(chuàng)新管理能力的優(yōu)勢與劣勢，進而不斷提升組織的創(chuàng)新管理能力。組織創(chuàng)新管理能力生熟度評估雷達圖如圖5所示。

以該圖為例，該圖顯示組織的創(chuàng)新環(huán)境分析、創(chuàng)新領導力和戰(zhàn)略領域處于較高成熟度等級，但創(chuàng)新管理流程、創(chuàng)新驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理技術(shù)的成熟度等級較低。該評估結(jié)果表明，組織高層對組織創(chuàng)新的重視，組織對組織創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境進行了分析，并明確了利益相關(guān)者對組織創(chuàng)新的期望，在此基礎上制訂了組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，對組織創(chuàng)新活動賦予強有力的支持。但在創(chuàng)新管理運作層面上還較欠缺，組織應加強員工的創(chuàng)新意識，提升員工創(chuàng)新能力，重視知識產(chǎn)權(quán)保護，培育創(chuàng)新合作和溝通機制，充分利用創(chuàng)新工具，加強創(chuàng)意管理、創(chuàng)新項目管理和對創(chuàng)意的保護等工作。

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