平海波

摘要：績效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，對于提升醫(yī)院科學(xué)化管理水平具有重要意義。本文圍繞醫(yī)院績效管理，介紹了相關(guān)背景以及存在的問題，并分析了醫(yī)院績效破管理模式，在此基礎(chǔ)上提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績效管理

一、相關(guān)概述

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。同時，績效管理在實現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實踐內(nèi)容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標通過分解形成具體的績效指標來實現(xiàn)日常的績效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理存在的問題分析

科學(xué)合理的績效管理方法是醫(yī)院實現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標具有重要意義。

當前不少醫(yī)院在進行績效管理時沒有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標進行逐層分解，并實現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標來確定指標類型，設(shè)置5個以下的指標，同時指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨立，結(jié)果的準確性難以保障，對于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實現(xiàn)評價的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進行反映，在設(shè)置指標類型時忽略個人以及組織的職責分工，不能按照醫(yī)院組織的實際情況來確定指標數(shù)，在績效管理指標的時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。

與此同時，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績效指標法對自身戰(zhàn)略目標自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標的核心內(nèi)容難以準確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時限等，指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間相互獨立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標，財務(wù)及非財務(wù)目標，超前與滯后目標，內(nèi)部與外部等多個方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標在設(shè)置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調(diào)動醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。

三、醫(yī)院績效管理模式探討

醫(yī)院績效管理模型的構(gòu)建要符合我國醫(yī)院日常管理的實際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內(nèi)外醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進行重新整合和設(shè)計，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實踐中。

有效分結(jié)合落實醫(yī)院的各項組織目標，對醫(yī)院各個崗位進行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績效管理指標，并根據(jù)管理需要分類設(shè)置醫(yī)院績效管理定量指標及醫(yī)院績效管理定性指標，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標等進行量化，同時還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進我國現(xiàn)有的績效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國醫(yī)院實際，在成長性、實用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點關(guān)注人與事，同時將過程與結(jié)果兩者有機結(jié)合在一起。

應(yīng)當確定智能特征與工作產(chǎn)出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對績效管理的結(jié)果及時反饋和分析，并實現(xiàn)有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫(yī)院的整體目標相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標，明確各級組織的目標，實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各級組織的分目標，同時確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫(yī)院組織內(nèi)各個崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計實施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標法的優(yōu)勢，針對具體指標設(shè)置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據(jù)定性指標以及定量指標的劃分來科學(xué)設(shè)置績效管理指標。這就要求管理者在設(shè)定各類指標時應(yīng)當設(shè)計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標。在這之后還需要設(shè)置各類指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內(nèi)所做出的貢獻進行科學(xué)評價，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關(guān)鍵點和突出問題，及時有效改進，實現(xiàn)預(yù)期目標。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導(dǎo)等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強化對自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績效考核會涉及到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經(jīng)營成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績效考核目標。各個科室的負責人負責本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標下結(jié)合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟模式績效考核相關(guān)工作，并進行考核評價。醫(yī)院管理者應(yīng)當結(jié)合自身以前年度的績效考核目標的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績效考核管理目標，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標進行細化，具體到每一個相關(guān)科室部門，強化具體科室對于細化考核指標的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個科室的自主權(quán)和積極性。

再次，建立完善內(nèi)部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫(yī)院的經(jīng)濟效益、收入狀況、管理效率以及風險系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個科室的績效狀況，并進行分析評價?？冃Э己耸轻t(yī)院進行微觀經(jīng)濟管理的一項內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標管理以及綜合評價體系。醫(yī)院實施成本管理首要目標就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營管理成本，通過對醫(yī)院各個科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關(guān)費用的具體金額和用途。

最后，進一步提升醫(yī)院績效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準確性。為了保證績效管理的真實準確有必要完善績效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實現(xiàn)多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標進行關(guān)聯(lián)整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)量越來越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評價模型和測算指標，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。

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