劉仲

古人云：“千軍易得，一將難求?！焙螢閷?？將者，三軍之膽也，倚之可攻城拔寨、平疆拓土；失之或士心離散、敵禍迫睫……可見，將之重！正因如此，求將難矣?？v觀古今，莫不如是。知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)對人才的渴求從未斷絕，尤其是企業(yè)內(nèi)中高級人才的規(guī)劃無不是重中之重?；垩圩R英才，招來適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“大將”，或可讓企業(yè)柳暗花明、絕處逢生；然而，如察之不慎，招來“不對路”的“牛人”，卻有可能將“好事”做壞。誠可謂——

成也蕭何，敗也蕭何

2005年梅格·惠特曼掌舵eBay時，這家老牌電子商務公司仍舊在互聯(lián)網(wǎng).com光輝下艱難存活著。在公司IPO十年后，eBay的市場份額已經(jīng)逐漸被新生代電子商務公司所吞噬。PayPal和Skype兩起并購盡管擁有不錯的前景，但是拍賣所得只有50億美元。梅格·惠特曼意識到，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，已經(jīng)有必要從外部尋求、引進新的力量來打破目前的僵局。她力邀以前在貝恩長期擔任顧問的同事約翰·多納霍加盟eBay，并允諾他將有機會成為新的CEO。在接管eBay初期，多納霍一口氣將100位高管撤換了3/4。在不到20個月時間里，Skype也基本被“剝離”，eBay公司以20億美元的價格出售了Skype70%的股權(quán)。更為重要的是，53歲的多納霍認為，由eBay壟斷的在線拍賣市場已日薄西山，曾經(jīng)輝煌的時代已結(jié)束。因此，eBay開始提高賣家的收費，同時改善了買家在線拍賣體驗，eBay開始鼓勵“現(xiàn)在就買”（buy it now）交易。犧牲Skype，以PayPal為發(fā)展重心的決定帶來成效，它也成為多納霍戰(zhàn)略的核心，eBay股價在當年4月創(chuàng)下了9年新高。按照最近55美元的收盤價計算，從多納霍2008年擔任eBay的CEO以來，該公司股價已累計上漲84%，而同期納斯達克綜合指數(shù)上漲66%。

約翰·多納霍將電子商務公司eBay由一家拍賣網(wǎng)站成功轉(zhuǎn)型為電商巨頭，而多納霍帶給eBay的成功也有力地反駁了硅谷長久以來的一種偏見——科技公司需以創(chuàng)始人為核心。他以他不凡的“腳力”證明了梅格·惠特曼睿智的“眼力”，并與之一路同行，走出了一條讓eBay重回巔峰的坦途。事實上，人們在贊賞多納霍大刀闊斧改革的“膽識”和“成就”的同時，不得不贊賞eBay公司的選人用人之明。無疑，選對了“可用+可信”的“將才”，才是這一切成功的基礎。這種成功恰恰又驗證了管理學大師彼得·德魯克說過的一句話：“企業(yè)管理第一難關(guān)在于擇人，招來什么樣的人或許直接影響一個企業(yè)的成敗、興衰?！?/p>

西方管理學的成功經(jīng)驗值得我們借鑒，尤其面對選人、用人這樣一個大課題。單單追溯一下老祖宗的

歷史，就令人回味無窮。文王遇姜尚而興周，西蜀得諸葛方三分天下。楚漢相爭時，更有蕭何月下追韓信的一段佳話?？墒?，流傳至今的“成也蕭何，敗也蕭何”亦令人喟嘆：在不受重視的后勤兵營中，蕭何發(fā)現(xiàn)了韓信的將才，并向劉邦舉薦拜韓信為大將軍，韓信不負所望，為西漢開國立下汗馬功勞，這時候蕭何是一名合格的HR，韓信也是一名可用的將才；可是后來蕭何可以說失之于察，忘記了持續(xù)考察一個人才的可信度，忘記了人有一種東西叫“野心膨脹”，在劉邦被圍困之時，已漸有“不臣之心”的韓信拒不發(fā)兵，差點令劉邦敗亡。雖然最后亦是蕭何設謀除掉了韓信，可這不能不說是漢朝公司的一大損失。這個故事帶給HR的警醒就是：人才之助，固然是企業(yè)之幸；人才之傷，亦可成企業(yè)之痛！

國內(nèi)A公司經(jīng)過3年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已成為北方小有名號的IT企業(yè)，麾下300多位員工亦可算人才濟濟，一時一片欣欣向榮。因一項目開發(fā)難關(guān)，老總拍腦門下令：這個項目很重要，務必抓緊從外部招聘一高級人才，帶領項目部盡快完成任務。數(shù)十名應聘者中，一海歸精英令老總“一見鐘情”：他既有國外某著名院校的專業(yè)背景，又有同行業(yè)公司的從業(yè)經(jīng)歷；面試時，他侃侃而談，對答如流，老總當即拍板，就他了！連試用協(xié)議都直接免簽了。只是，該精英入職后的表現(xiàn)卻差強人意，或許是西方教育導致的文化差異，面對項目組內(nèi)其他員工的合理化建議，他動輒“國外已經(jīng)怎么怎么樣”，表現(xiàn)得很是剛愎自用、一意孤行，甚至由于他的蠻橫粗暴，許多老員工憤而離職。在這種怨聲載道、不利團結(jié)的氛圍中，項目自然進展緩慢，當公司了解到這種情況時，想調(diào)整已經(jīng)來不及了。最終，項目擱淺，該海歸精英亦引咎辭職，可是A公司蒙受了巨大損失，元氣大傷。

用什么樣的人才，便成就什么樣的事業(yè)。趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，選錯人，就是企業(yè)成本最昂貴、時間最浪費的損失。這個代價到底有多昂貴？美國勞工部最近的估計，一個錯誤招聘決策的平均成本，等于該員工年薪的30%。這意味著招錯了一個年薪30萬元的員工，你就要付出相當于9萬元的潛在損失。這個損失，還沒有包括源自于錯誤的招聘對生產(chǎn)力與團隊士氣的沖擊、影響。一個不適任的中高管，可能導致整個部門陷入一片狼藉。因為，團隊成員忙于把自己的寶貴時間花在一個與公司未來沒有交集的人身上，培訓、協(xié)調(diào)、平衡。面對這種企業(yè)之痛，由不得你感嘆——

千里馬常有，而伯樂不常有

如果在招聘與求職的供求關(guān)系中，把企業(yè)定位為“伯樂”，那么是否能招來人才、招來的人才是否適合企業(yè)的發(fā)展需求，將是考量一個伯樂“眼力”與“投資成敗”的關(guān)鍵。一個企業(yè)成為一個成功“伯樂”最基本的前提就是，企業(yè)對自身有著清晰的定位。比如，企業(yè)在制定人力資源流程、方式的同時，應該清晰地明確自己的使命、愿景、戰(zhàn)略、文化及發(fā)展目標，這樣才能避免盲目招聘，減少人力成本的浪費。

“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執(zhí)策而臨之曰，天下無馬。”這是“伯樂”之大忌，當好“伯樂”，選好“千里馬”，除了要獨具慧眼以外，企業(yè)理應避開以下幾個誤區(qū)：

一、沒有“按圖索驥”的戰(zhàn)略訂單

某出版集團公司編輯部責編離職，崗位出現(xiàn)空缺。用人部門趕緊向人事部提交“用人需求報告”。人事部經(jīng)過招

聘，終于招來一位在多家報刊媒體從事過編輯工作的專業(yè)人才?？墒?，這位新人在干了一段時間后便主動提出了離職。原因是難以勝任工作。編輯部主任很郁悶，部門需要的是一位精通SEO運營的網(wǎng)絡編輯，而不僅僅是一個熟悉圖書編輯業(yè)務的責任編輯；人事部也很苦惱，公司歷來是現(xiàn)用現(xiàn)招人，再說，你也沒說清楚你們部門責編具體負責啥的啊。

企業(yè)沒有完整的人員甄選計劃，只是在需要人手的時候，發(fā)布廣告、收取和篩選簡歷、面試、確定人選、把人員移交到用人部門，招聘活動結(jié)束。人力資源部門在招聘工作中沒有決策權(quán)，只是扮演一個中介的角色。用人部門提交了“用人需求報告”，人力資源部門才在各大媒體網(wǎng)站發(fā)布用人需求廣告。事實上，用人部門難以準確傳達空缺崗位的需求，人力資源部門也難以真正了解空缺崗位的重要性，可謂是“雙盲”招聘。這樣的招聘根本談不上戰(zhàn)略性人力資源招聘，更不要說可持續(xù)人才發(fā)展戰(zhàn)略。因此，短期離職現(xiàn)象屢見不鮮，企業(yè)在無形中增加了招聘成本和用人風險。

二、“一見鐘情”式選人，測評技術(shù)棄之不用

張小姐應聘某上市公司總經(jīng)理秘書一職，面試官是公司人力資源總監(jiān)李君，二人交談甚歡，相見恨晚：相同的家庭背景、相同的名校畢業(yè)經(jīng)歷、相同的海外留學經(jīng)歷、相同的愛好，還有都講究職業(yè)品味、守時及特別健談等。李君自認為老板找到了最棒的職業(yè)秘書。誰知張小姐上班才一個月，李君發(fā)覺其身上有不少缺點：電腦不熟練、文筆不佳、愛出風頭、狐假虎威，更要命的是個“八張嘴”——不能嚴守公司機密。老板十分氣惱，李君也開始苦惱：由原來相見恨晚，到如今悔之晚矣！

從認知學上講，人更容易接受、認同自己熟悉的東西。企業(yè)主管是什么樣的人，也決定了他更喜好用什么樣的人，孫武亦曰：主孰有道？將孰有能？吾以此知勝之謂也。但這絕不應該是“拍腦門”決定用一個人的理由?？萍荚诎l(fā)展，沒道理還把科學的招聘技術(shù)束之高閣。如果“伯樂”擁有眼光與經(jīng)驗，再加上科學先進的測評技術(shù)，起碼會給企業(yè)的選人、用人套上更高的保險。小組面試、壓力面試、人格評估、筆跡測試……應當是一個合格的“伯樂”熟稔在胸的常備手段。無論如何，成功的長期招聘程序一定要排除直覺因素，幾乎不過腦子的舉動往往會把人引入歧途。

三、“重才輕德”，價值取向與企業(yè)文化脫節(jié)

青黃不接的某初創(chuàng)公司，終于迎來了一個轉(zhuǎn)機——開發(fā)部項目經(jīng)理陳生剛成功攬下一個大訂單，完成這個大訂單后，每個人都將有不菲的分成。可是第二天陳生卻遞交了離職報告，并要求公司支付其談下項目的提成。理由是老家父親病危，他不得不回去看護。公司當然不能阻攔他回家盡孝?？墒沁@樣一來，沒有了具體項目接洽人，且不說訂單還能不能續(xù)簽，單單項目的違約金也是一筆不小的數(shù)目。后經(jīng)過努力，公司才涉險過關(guān)。這個行業(yè)圈子就那么大，真相有了大白的一天：原來根本沒有陳生父親病危那回事兒，正是因為陳生談下了那個大訂單，被另一家公司所賞識，從而高薪聘請他，他才迫不及待離職而去。

企業(yè)招聘中甄別具有勝任能力的人才固然重要，可是，應聘者是否認同企業(yè)價值觀和使命愿景，是否能夠與企業(yè)文化相融合，將直接決定該人員對企業(yè)的忠誠度和離職意愿。實踐證明，那些認可企業(yè)價值觀的人，短期離職的可能性較低，對公司的忠誠度也較高。然而，企業(yè)在招聘中往往忽略這一點，招聘隊伍不專業(yè)、面試設計粗糙，難以根據(jù)勝任能力和職業(yè)性向確定人員去留問題，盡管企業(yè)一再強調(diào)“以人為本”，招聘過程和流程卻是粗暴的，與績效無關(guān)。企業(yè)生存和發(fā)展的基礎在于如何選對人，如何留住適合企業(yè)文化、可以創(chuàng)造高績效的人。

四、“一葉障目”，企業(yè)招聘忽略自身的形象

人力資源部很滿意李小姐的面試成績，打電話通知她來公司報到的時間?？墒?，李小姐卻告知說她不來公司就職了。詢問原因后，李小姐委婉地說出了她內(nèi)心的想法：我面試那天，你們的面試考官很不禮貌，甚至還提出了“你處過幾個男朋友”這樣涉及隱私的問題。我認為，如果連面試考官都不懂得尊重他人，這樣的企業(yè)是不值得我考慮的。所以，很抱歉。

古往今來，大凡著名將才，幾乎沒有幾個不是清高、自信的，尤其是在現(xiàn)今自由雙向選擇的人才市場，豈不知“伯樂相馬”，“馬”亦在相人。企業(yè)對人才選、用、育、留的過程，其實就是一個自我宣傳、自我演示、樹立雇主品牌的過程。企業(yè)運用網(wǎng)絡、報紙、電視等形式發(fā)布求才信息，使更多的人了解本企業(yè)，增加企業(yè)的知名度。企業(yè)留給應聘者的第一印象會直接影響人才應聘本企業(yè)的意愿，而第一印

象很大程度上是由招聘人員形成的。簡單的招聘流程不再能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，非專業(yè)的招聘人員、粗暴地自認為高人一等的招聘姿態(tài)，也已經(jīng)難以適應競爭的需要。選人、用人已不再是簡單地收取簡歷和面試，它也變成更深層次的自我發(fā)展與更新。

“世有伯樂，然后有千里馬”，一流伯樂相一流馬，二流伯樂相二流馬。“千金買馬骨”只是一種手段，最終還應落地于“打鐵還需自身硬”?！扒蟛胖馈辈恢粦邆洹白R才之眼”“愛才之心”，還應擁有“擇才之明”。說一千，道一萬，企業(yè)選人或許最該堅持的一個原則是——

道不同不相為謀

HR往往強調(diào)“人職匹配”，以發(fā)揮人才的價值，卻常常忽略任職者的個性與職位匹配程度，忽視任職者本身與企業(yè)文化之間的匹配與否。在對競聘相同職位的多名人才進行比較時，一些用人單位往往多會考慮這些應聘者是否擁有與競聘崗位相關(guān)的經(jīng)歷。從表現(xiàn)上來看，應聘者此前如果在相同的公司或競爭對手公司工作過，那么這似乎可能會增加應聘者的吸引力。

但是，這種選才方式的問題在于，相關(guān)的經(jīng)歷并不總是等同于成功。對用人單位而言，這樣經(jīng)歷只是一種誘惑，而且還可能會導致用人單位忽略了一些應聘者更加強大的重要特點，而這些更加強大的重要特點，可能真正符合應聘者的崗位。應聘者擁有豐富的行業(yè)知識和強大的商業(yè)人脈固然很好，但是，據(jù)著名商學院Wharton的研究表明，智商、責任心和誠實會對一個人的長期成功產(chǎn)生更加重要的作用。如何解決識人不明、用人可靠的問題，筆者曾經(jīng)跟一位資深的人力資源總監(jiān)朋友深入地探討過，他給我講了他工作多年的一些經(jīng)歷，很值得回味：

最近，有各種各樣的人來應聘我們一個高階的銷售崗位，一次次地，這些候選人無視于我的行政助理。我在詢問我的助理后驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多在我面前表現(xiàn)出風度和禮貌的人，卻對她無禮至極。我始終認為，卓越的合作者，沒有階級意識，與他人能夠良好協(xié)作，是一種有利于任何工作場合的技能。一個衡量協(xié)作能力的常用方法，就是背景調(diào)查。但是，為什么不更進一步，深入到候選人的社交網(wǎng)絡？某些精明的HR部門，已經(jīng)開始透過候選人的Facebook和LinkedIn來了解他們的協(xié)作能力。我也建議去查看候選人的Twitter，可以洞悉他的人際情況。幾年前，我們查看了一個很被看好的候選人Twitter，發(fā)現(xiàn)幾句話：“在congress2012啤酒宴幾個小時后，我喝醉了，我正要和@HootSuite進行電話面試。”不用多說，我們沒有錄用他。

見微知著，不避麻煩地對一位選用人才進行深入、細致的背景調(diào)查，竊以為，這應該是一位負責任雇主需具備的審慎態(tài)度。因為，相對于以后與一位“道不同”的伙伴合作存在的潛在風險，之前再辛苦的付出都是值得的。同時，這位頗具經(jīng)驗的人力資源朋友還對企業(yè)如何選人、用人給出了一些小建議，在這里筆者一并列出，與讀者分享。

企業(yè)價值觀：對不認同者不要也罷

你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認同這一價值觀。在招聘時，你應該尋找與本公司文化價值觀相契合的人才。對一個企業(yè)而言，員工觀點和性格多元化是必要的，但價值觀多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你企業(yè)價值觀的候選人，不要也罷。

星期天法則：彼此認同非常重要

招聘時還應遵循“星期天法則”，想象一下你是否會因為喜歡和這個人在一起，而愿意在星期天和他到公司加班？同事對彼此的認可和好感，對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。

永不妥協(xié)：不可因著急而招聘庸才

越是處于創(chuàng)業(yè)初期，越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時間，也不能將就著聘用一個“不中用”的人，這樣做后果將不堪設想。員工與職位不匹配會對整個企業(yè)造成負面影響。

隨時招聘：做好人才儲備非常重要

招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才組織的活動。這個過程具有極強的不可預測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，但你近兩個月內(nèi)暫時用不到他，但為了做好人才儲備，你也應該聘用他，起碼要放入后備人才庫管理。

果斷解雇：該說“再見”時不要猶豫

你無法保證你招到的所有人都適合公司的需要。如果一個人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。 責編/劉忠波