張高成

(哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院，哈爾濱 150001)

基于雙重成本控制標準作用效果的員工激勵機制

張高成

(哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院，哈爾濱 150001)

按照泰勒控制標準理論設置的成本控制標準具有單層次性，由于忽視了員工控制成本能力方面存在的差別，因而弱化了企業(yè)對員工的激勵效應。在分析基于雙重成本控制標準作用效果的激勵因素基礎(chǔ)上建立的激勵機制，包括獎酬分配機制、員工需求分析與實現(xiàn)機制和糾偏約束與協(xié)調(diào)約束機制。根據(jù)每位員工所在成本控制中心的控制成本績效和員工控制成本的能力分配獎酬，能夠體現(xiàn)分配的公平性;通過分析員工家庭經(jīng)濟條件、對待知識的渴望程度掌握他們的需求情況，并采取有針對性的激勵措施，有利于提高激勵效果;讓員工代表參與基于雙重成本控制標準執(zhí)行效果的獎懲制度的制定工作，有助于員工理解約束，提高他們執(zhí)行基于雙重成本控制標準執(zhí)行效果的獎懲制度的自覺性。

成本控制;激勵;員工需求

上世紀初，泰勒提出以最優(yōu)秀的員工控制成本的水平為基礎(chǔ)，剔除其操作中的不合理因素來制定成本控制標準，并根據(jù)員工執(zhí)行成本控制標準的效果實行刺激性的工資報酬制度［1］。泰勒這一主張一直被視為企業(yè)成本控制理論的經(jīng)典之作，一些企業(yè)根據(jù)泰勒的理論還建立了員工激勵機制，對那些成本控制有突出貢獻的員工實施獎勵。然而，受梅奧“社會人”假設的影響，一些學者發(fā)現(xiàn)泰勒關(guān)于成本控制標準的設置，僅僅把員工當作了機器，沒有考慮每位員工控制成本能力方面上存在的差別［2－3］。改革開放以來，國內(nèi)學者圍繞成本控制標準和員工的激勵問題展開了大量的研究［4－5］，孟凡生等(2013，2014)指出，為激勵多數(shù)員工控制成本，企業(yè)應該提供雙重成本控制標準，即設置“基準成本控制標準”和“樣板成本控制標準”。其中，“基準成本控制標準”應該根據(jù)員工對成本控制持有積極的態(tài)度和控制成本能力發(fā)揮正常的條件下所能達到的水平來制定，當員工達到了“基準成本控制標準”水平時，企業(yè)應該給予其一定程度的獎賞;“樣板成本控制標準”應以企業(yè)最近時期優(yōu)秀員工控制成本的最佳水平為標桿，當員工達到或超過“樣板成本控制標準”時，應獲得更加豐厚的獎賞［6］。張高成(2012)提出構(gòu)建“基準－樣板”成本控制標準的企業(yè)激勵系統(tǒng)［7］，認為企業(yè)應該通過有效的激勵來挖掘工人控制成本的潛能。雙重成本控制標準的實施帶來了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，進而引發(fā)的收益分配問題也得到了學者的關(guān)注。

一、基于雙重成本控制標準作用效果的激勵因素

滿足員工需求，是激勵員工采取積極行動控制成本的關(guān)鍵，激勵因素對實現(xiàn)企業(yè)成本控制預期效果具有重要影響作用。激勵理論認為，只有存在得不到滿足的需求時，才會產(chǎn)生一種動力誘導人們?nèi)で鬂M足?；陔p重成本控制標準作用效果的激勵因素是能夠滿足員工需求，誘發(fā)員工控制成本動機，引導他們?nèi)崿F(xiàn)一定成本控制績效的因素，這些因素是研究和建立基于雙重成本控制標準作用效果激勵機制的基礎(chǔ)。

基于雙重成本控制標準作用效果的激勵因素是能夠滿足員工需求，激發(fā)員工控制成本動機，引導他們?nèi)崿F(xiàn)一定成本控制績效的因素。為實現(xiàn)基于雙重成本控制標準作用的預期效果，企業(yè)在建立基于雙重成本控制作用效果激勵機制時，應該注重物質(zhì)激勵與精神激勵的緊密結(jié)合。員工的需求是多種多樣、多層次和發(fā)展變化的，其內(nèi)容既有物質(zhì)方面的，也有精神方面的;既有身外之物，也有身心體驗。尤其是在知識經(jīng)濟時代，員工的需求日趨多元化、個性化和高層次化。因此，研究制定基于雙重成本控制標準作用效果的員工激勵機制，必須要厘清基本激勵因素，并掌握其變化情況。

物質(zhì)激勵因素。物質(zhì)激勵是企業(yè)根據(jù)員工控制成本效果以貨幣或?qū)嵨镄问浇o予員工的獎勵。盡管物質(zhì)是員工身外之物，卻是員工生活的基本需要，物質(zhì)利益也是員工最基本的利益。這是因為，在社會生活中，每個人都離不開一定的物質(zhì)需要和物質(zhì)利益，它不僅是維持人們生存的基本條件，也是人們在各方面發(fā)展的重要前提。當員工達到“基準成本控制標準”時，企業(yè)可能給予員工的物質(zhì)激勵形式是一定數(shù)量的獎金、股份或某些物品;當員工達到“樣板成本控制標準”時，企業(yè)給予員工的物質(zhì)激勵則是更高數(shù)量的獎金、股份或價值更高的某些物品，也可以提供住房、療養(yǎng)、休假和旅游機會等。物質(zhì)激勵需要一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，基于雙重成本控制標準作用效果的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)來自于員工執(zhí)行雙重成本控制標準使企業(yè)增加的經(jīng)濟效益。員工執(zhí)行雙重成本控制標準使企業(yè)生產(chǎn)成本降低幅度越大，經(jīng)濟效益越顯著，可供分配給員工的利益就越豐厚;反之，員工如果僅僅達到“基準成本控制標準”就裹足不前，企業(yè)生產(chǎn)成本則很難有較大幅度的降低，自然難以為員工提供更多的利益。從這個角度來說，員工控制成本的努力程度從根本上影響著企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵程度。

精神激勵因素。基于雙重成本控制標準作用效果的精神激勵是企業(yè)根據(jù)員工控制成本效果而授予員工榮譽稱號、提拔相應職務、給予文化教育等形式的獎勵。員工達到“基準成本控制標準”時會產(chǎn)生一定成就感，對這部分員工給予必要的表揚，甚至一個贊許的目光，可能都會產(chǎn)生“皮革馬利翁效應”，這是因為表揚和贊許的目光讓那些原本控制成本能力較弱的員工得到了企業(yè)管理者的肯定，也增添了他們向“樣板成本控制標準”看齊的動力。為達到“樣板成本控制標準”的員工授予成本控制排頭兵稱號、頒發(fā)榮譽證書，任命成本控制相關(guān)的技術(shù)或管理頭銜有時產(chǎn)生的激勵效應會比給員工多發(fā)工資還要顯著。隨著社會的進步和人們生活水平的不斷改善，更多員工的追求目標發(fā)生了變化，他們不再像過去那樣熱衷于獲得金錢方面的獎勵，而是更在意自我實現(xiàn)以及別人是否認為自己是有能力、有力量的［8］。為一部分員工提供培訓和繼續(xù)教育的機會，也容易產(chǎn)生積極的激勵效應，那些控制成本能力基礎(chǔ)薄弱者渴望通過培訓和接受繼續(xù)教育快速提高自己控制成本的能力，使自己在成本控制能力方面獲得好的排名;那些原本控制成本能力強的員工，愿意通過培訓和接受繼續(xù)教育，使自己能夠在成本控制能力方面保持領(lǐng)先水平。精神激勵的實質(zhì)是在心智模式上推動員工進行改變，在價值觀層次上促使個體與企業(yè)的價值追求達成一致。

由于上述各種形式的激勵具有激發(fā)員工控制成本的動機，引導他們提高控制成本績效的作用，因此，為實現(xiàn)基于雙重成本控制標準作用的預期效果，企業(yè)在建立基于雙重成本控制作用效果激勵機制時，應該注重物質(zhì)激勵與精神激勵的緊密結(jié)合，二者相輔相成，不可偏廢。

二、基于雙重成本控制標準作用效果的員工激勵機制建立

(一)構(gòu)建基于雙重成本控制標準作用效果的獎酬分配機制

在激勵員工的措施中，獎酬作為金錢的直接體現(xiàn)，始終占有重要位置。企業(yè)可供激勵的獎酬資源主要來自于員工因執(zhí)行雙重成本控制標準而給企業(yè)帶來的超額收益，這部分超額收益是一定時期企業(yè)員工控制成本的最終結(jié)果(實際成本)與“基準成本控制標準”的差額。但是，員工執(zhí)行雙重成本控制標準產(chǎn)生的超額收益往往并不都能成為可供激勵的獎酬，這是因為對這部分超額收益進行分配時，必須兼顧投資者和員工的利益。換言之，為了照顧投資者的利益，企業(yè)在對超額收益進行分配時，不能將超額收益的全部用于獎勵員工，只能將其中一部分分配給員工，而另一部分則應以留存收益的形式分配給投資者。否則，投資者通過經(jīng)營管理者制定雙重成本控制標準來控制成本就失去了意義。因此，企業(yè)經(jīng)營管理者建立可供激勵的獎酬資源分配機制時必須要確定一個合適的分割比例，以保證超額收益在投資者與員工之間進行合理的分配。這個分割比例留給員工那部分越小，激勵員工采取行動控制成本的力度就愈有限;分割比例留給員工那部分越大，則留給投資者的部分會越小，投資者利益最大化的目標則難以實現(xiàn)。

按照分割比例分配給員工那部分的超額收益是全體參加控制成本的員工可供激勵的獎酬資源，這部分資源應通過員工所在的部門分配給每位具體的員工。因此，企業(yè)應以車間為單位設定成本控制責任中心，按照各責任中心控制成本的績效進行獎酬分配。各責任中心控制成本的績效即各個責任中心實際成本低于“基準成本控制標準”的差額，這個差額與分割比例的乘積則是各個責任中心可以獲得的效益獎金。

為了保證效益獎金分配的公平性，企業(yè)應對各責任中心員工控制成本的能力進行動態(tài)測試。為了降低測試過程中出現(xiàn)偶然事件影響對員工控制成本實際能力的評價，可以根據(jù)不同企業(yè)的具體生產(chǎn)特點對員工每月進行多次操作測試，以每個員工每次測試的平均水平為依據(jù)，確定每位員工控制成本能力的各自得分，并匯總計算每個責任中心控制成本能力的總得分。以每個責任中心的效益獎金除以每個責任中心控制成本能力的總得分來確定效益獎金分配系數(shù)，再根據(jù)這個效益獎金分配系數(shù)與各責任中心每個員工各次測試控制成本能力得分的平均值之乘積來確定各責任中心每位員工獲得的效益獎金。

從激勵的目標和員工控制成本的過程來看，企業(yè)建立基于雙重成本控制標準作用效果員工激勵機制的有效性，并不僅僅以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移，它在很大程度上取決于員工的合作態(tài)度。換言之，企業(yè)所采取的激勵手段是針對控制成本的一線員工而言的，這些員工對企業(yè)行為的心態(tài)反應以及采取的應對行動，將直接影響企業(yè)激勵機制的最終作用效果。因此，基于雙重成本控制標準作用效果的員工激勵機制實現(xiàn)過程實際是企業(yè)與員工的博弈過程。在博弈過程中，企業(yè)和工人作為兩個局中人，各自存在著若干策略可供選擇［9］。通過建立基于雙重成本控制標準作用效果的獎酬機制，實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。

(二)建立基于雙重成本控制效果的員工需求分析與實現(xiàn)機制

企業(yè)員工控制成本的行為是由其動機決定的，而動機又是由其需求支配的。企業(yè)要想讓員工采取積極的行動控制成本，就必須了解員工需求什么和需求多大程度的滿足。因此，只有建立員工的需求分析與實現(xiàn)機制，最大限度地幫助員工實現(xiàn)其愿望，才能夠充分調(diào)動員工控制成本的自覺性與積極性。

每位員工在家庭條件和受教育程度等諸多方面存在差異，他們因控制成本而產(chǎn)生的需求常常會表現(xiàn)出很大的差別。美國心理學家馬斯洛曾將人的需求劃分為生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求，他認為這五種需求的層次是由低到高排序的，當某一層次的需求得到滿足時，人們總會向更高的需求層次發(fā)展，而一個人在同一時期盡管可能同時有幾種需求，但是總會有一種需求占支配地位，并對其行為產(chǎn)生決定作用。馬斯洛的需求層次理論表明，企業(yè)應該了解參與成本控制的每位員工需求，并根據(jù)他們占據(jù)支配地位的需求情況進行分類，有針對性地實施激勵措施。表1為員工處于不同收入水平和達到不同成本控制標準時的情景分析。

表1 不同收入水平和達到不同成本控制標準時的情景分析

對于那些家庭經(jīng)濟條件相對不好的員工來說，他們往往對那些非物質(zhì)獎勵不感興趣，更傾向于獲得物質(zhì)方面的激勵，哪怕是達到基準成本控制標準能夠獲得數(shù)額不是十分可觀的獎金，他們也愿意為之付出努力;如果他們中間有達到、甚至超出樣板成本控制標準的，企業(yè)給予他們更豐厚的金錢方面的獎勵會對他們產(chǎn)生更大的促動作用。而對于那些家庭經(jīng)濟條件較好的或很好的員工而言，他們往往并非看重物質(zhì)獎勵，而對非物質(zhì)獎勵有時會表現(xiàn)出更濃厚的興趣，如果他們中有達到、甚至超過樣板成本控制標準的，企業(yè)授予他們成本控制能手稱號，對其中特別優(yōu)秀的員工給予晉級獎勵，往往對他們會產(chǎn)生更好的激勵作用。

企業(yè)員工知識更新的速度越來越快，誰掌握了控制成本方面的先進技術(shù)，誰就可能在企業(yè)成本控制方面領(lǐng)先于其他員工。因此，企業(yè)幫助員工實現(xiàn)其需求愿望的有效機制是加強對員工控制成本技能的培育與普及工作。企業(yè)應選拔那些悟性強、成本控制能力突出的員工到國內(nèi)外優(yōu)秀院?；蛳冗M企業(yè)參觀或接受系統(tǒng)培訓，通過參觀學習和系統(tǒng)培訓幫助他們盡快掌握更先進的成本控制技能;企業(yè)應該鼓勵那些掌握先進成本控制技能的員工積極地將其掌握的控制成本先進技能應用于實踐當中，不斷刷新成本控制記錄，并建立新的“樣板成本控制標準”;企業(yè)還應該要求那些到國內(nèi)外優(yōu)秀院校或先進企業(yè)參觀或接受系統(tǒng)培訓的員工將參觀和接受培訓所掌握的技能傳授給企業(yè)其他員工，讓更多的員工掌握最先進的成本控制技能。對于成本控制技能較低的員工，企業(yè)應通過舉辦技能培訓班來提高他們控制成本方面的技能，幫助他們快速提高控制成本能力，能夠比較輕松地達到“基準成本控制標準”，不斷地沖擊“樣板成本控制標準”。

(三)建立基于雙重成本控制標準作用效果的糾偏約束與協(xié)調(diào)約束機制

由于企業(yè)與員工的利益存在著一定差別，所以難免有個別員工對企業(yè)因控制成本取得顯著績效所給予的物質(zhì)獎賞或精神獎勵表現(xiàn)出冷漠的態(tài)度。他們當中個別員工甚至在執(zhí)行雙重成本控制標準過程中可能會出現(xiàn)偏離目標的越軌行為，而這種行為必將會危害雙重成本控制標準的作用效果。因此，企業(yè)有必要通過實施批評、處分、免職、輿論譴責、罰款、扣發(fā)獎金等約束(負激勵［10］)措施，對這類員工的行為進行糾正。

美國著名心理學家海德認為，當一個人行動失敗并受到消極強化(批評、處罰等)以后，盡管這些強化對于維持或修正某些行為具有重要作用，但是其作用也并非經(jīng)常有效。當那些偏離目標的員工行為受到約束時，他們常常會因為沒有達到行為目的而產(chǎn)生失敗感。對于這種失敗的歸因而言，如果企業(yè)施行的約束強度足夠大，且能夠一貫堅持，這些員工就會在一次或幾次失敗之后將失敗歸之于不可控的外因，從而放棄偏離目標的行為。反之，如果企業(yè)實施的約束強度不夠，或前后不一致，那些員工就會將失敗歸因于偶然的不可控制的外因，這些員工在失敗以后還會重復同類行為，爭取在下次獲得成功。因此，企業(yè)必須制定基于雙重成本控制標準執(zhí)行效果的獎懲制度，對那些未能達到“基準成本控制標準”或消極對抗雙重成本控制標準的員工給予嚴明的懲罰。

現(xiàn)代企業(yè)成本控制的核心問題是如何調(diào)動員工的積極性，通過改變心智模式達成價值觀上的一致性。因此，企業(yè)在制定基于雙重成本控制標準執(zhí)行效果的獎懲制度時，應避免一些員工由于約束而出現(xiàn)挫折效應。因為約束引起挫折可能對員工控制成本的積極性產(chǎn)生不利的影響，所以企業(yè)在實施約束時，應讓員工代表參與基于雙重成本控制標準執(zhí)行效果的獎懲制度的制定工作，使員工理解約束也是對員工自身的保護。

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〔責任編輯:馮勝利〕

F272.7

A

1000－8284(2015)01－0159－04

2014－10－06

國家自然科學基金項目“信息技術(shù)條件下‘基準－樣板’成本控制研究”(71072075);教育部博士點基金項目“網(wǎng)絡環(huán)境下雙重成本控制研究”(20092304110017)

張高成(1967－)，男，黑龍江哈爾濱人，會計師，博士研究生，從事管理科學理論與方法研究。