文/于 剛

復(fù)制創(chuàng)新更是創(chuàng)新

文/于 剛

創(chuàng)新這個(gè)主題非常重要，尤其是對今天的互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)來說。

中國電子商務(wù)已經(jīng)超過美國，不管是從增長還是零售占比來看。尤其是智能手機(jī)出現(xiàn)以后，中國電子商務(wù)迅速向二三四線城市下沉。去年年底中國手機(jī)用戶超過5億，但仍在以接近25%的速度增長，也就是說最遲到后年，智能手機(jī)用戶會全面超過PC用戶，將來的電子商務(wù)主戰(zhàn)場會轉(zhuǎn)移到手機(jī)端。

以前我們談了很多概念，在沒有移動設(shè)備的時(shí)候這些都只是概念。有了移動設(shè)備后，概念才有了落地的可能。比如說，有了定位功能，很多O2O概念就可以實(shí)現(xiàn)。有了設(shè)備之間的感應(yīng)功能，才可能做成物聯(lián)網(wǎng)。移動設(shè)備具有即時(shí)社交功能，這樣你可以看到一個(gè)商品后，直接咨詢親戚、朋友、意見領(lǐng)袖，然后決定買不買。

所以我認(rèn)為下一個(gè)創(chuàng)新浪潮更多地將由移動設(shè)備來引發(fā)。

創(chuàng)新在企業(yè)中起著什么樣的作用？和一號店有什么樣的關(guān)系呢？

創(chuàng)新應(yīng)該是全員的

首先我們有一個(gè)創(chuàng)新中心，但是我們認(rèn)為創(chuàng)新不只是創(chuàng)新中心的任務(wù)，應(yīng)該是全員創(chuàng)新。我們有眾多供應(yīng)商，每個(gè)供應(yīng)商來送貨的時(shí)候，每次都得卸貨，倉庫員工成本很高。能不能收貨的時(shí)候直接送貨入庫？我們使用了公用托盤，所有托盤都打上標(biāo)識，可以重復(fù)使用。貨物送來后，把托盤直接運(yùn)進(jìn)倉庫。這樣每一次節(jié)約20分鐘，這個(gè)社會效率是巨大的。就是這么一個(gè)簡單的概念，獲得了中國實(shí)踐大獎和VCR大獎。而提出這個(gè)概念的，就是我們倉庫的員工。

所以說，我們的創(chuàng)新中心本身要足夠創(chuàng)新。第一，要打造一個(gè)創(chuàng)新平臺，去搜集各種各樣的創(chuàng)新點(diǎn)。第二，建立創(chuàng)新機(jī)制，讓提出創(chuàng)新點(diǎn)的人、把創(chuàng)新付諸實(shí)踐的人得到精神和物質(zhì)上的獎勵。第三，怎么樣把這些創(chuàng)意落地，把好的創(chuàng)意提交給公司進(jìn)行孵化。當(dāng)然也得營造好的創(chuàng)新氛圍。所以說我們有一個(gè)創(chuàng)新的平臺，收集各種創(chuàng)意，包括員工、顧客和合作伙伴的創(chuàng)意。我們平均一年要孵化大概30個(gè)項(xiàng)目，其中一半項(xiàng)目最后都給公司帶來了市場價(jià)值。

創(chuàng)新是全方位的

一講到創(chuàng)新，大家可能想到的是產(chǎn)品創(chuàng)新，其實(shí)創(chuàng)新是多個(gè)方面的，有文化創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，等等。

文化創(chuàng)新我們一直說顧客是上帝，是衣食父母，但怎么樣把這個(gè)理念真正植入到每一個(gè)員工的心中呢？我們在2011年就開始做這樣的事情，把所有員工的薪資獎勵和晉升都和顧客體驗(yàn)掛起鉤來。我們找了一家第三方咨詢公司，專門幫我們做用戶體驗(yàn)調(diào)查，用顧客滿意度指標(biāo)來衡量顧客體驗(yàn)的好壞。

當(dāng)初提出這個(gè)概念的時(shí)候，很多部門都反對，認(rèn)為顧客體驗(yàn)可以用制度來體現(xiàn)，客服可以解決顧客的投訴。但是我們認(rèn)為顧客體驗(yàn)是追求完美的，因?yàn)殡娚填櫩腕w驗(yàn)是綜合的衡量，衡量商品是不是豐富，系統(tǒng)是不是友好，購買流程是不是順暢，商品質(zhì)量是不是過關(guān)，等等。這個(gè)概念足足推了三個(gè)月，最后我們開會說，如果你希望留在1號店，就必須接受這個(gè)檢驗(yàn)。最后推下去的效果很好。以前我們的顧客滿意度是84.4%，推下去一年后提升到了92%。

商業(yè)模式創(chuàng)新大家知道不管是線上零售還是線下零售，資金周轉(zhuǎn)是最重要的。早期我們的資金周轉(zhuǎn)是50到60天，后來不斷縮短，現(xiàn)在是18天，將來希望能做到10到15天。我們是怎么做到快周轉(zhuǎn)的呢？

我們采取了多種商務(wù)模式并存的方法。如果顧客行為可以控制，配送也很容易控制，就采取自營模式。對于長尾、周轉(zhuǎn)慢或需要很深專業(yè)度的商品，則采取商城模式，或者轉(zhuǎn)單模式。比如說空調(diào)、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品，覆蓋半徑小，如果黑龍江的一個(gè)顧客需要一臺冰箱，從上海運(yùn)過去肯定不合理，就可以采用轉(zhuǎn)單模式，讓當(dāng)?shù)氐暮献魃碳胰M足客戶的需求。還有聚單模式，高價(jià)值的產(chǎn)品，庫存成本很高，等顧客下單后再去采買。再有直付模式，比如對于寶潔、聯(lián)合利華這樣的公司，就采取直接運(yùn)輸?shù)姆绞?，我們在他們的倉庫里劃出一部分，顧客下單后，終端直接運(yùn)貨。上述多種方法直接加快了周轉(zhuǎn)，降低了庫存。

供應(yīng)鏈創(chuàng)新對于最后一公里問題，我們最近做了一些很好的創(chuàng)新嘗試。我們在上海的四個(gè)配送站點(diǎn)嘗試了O2O概念，開了社區(qū)體驗(yàn)店，其中一個(gè)面向8萬多居民，2萬多戶。這個(gè)社區(qū)體驗(yàn)店有三個(gè)功能，一是物流集散點(diǎn)，二是顧客取貨點(diǎn)，三是社群點(diǎn)，我們經(jīng)常在那里搞社區(qū)團(tuán)購，甚至跟很多品牌商聯(lián)合做活動，比如蘇泊爾在那里做現(xiàn)代化廚具展示。

除了最后一公里，第一公里也是一個(gè)非常創(chuàng)新的概念。我們希望我們的商家和供應(yīng)商能夠多頻次、小批量地送貨，這樣可以減少我們的庫存。但供應(yīng)商往往希望一次性送很多貨，并且按照自己的時(shí)間表來送。這中間就會出現(xiàn)沖突。于是，我們提出了第一公里這個(gè)概念，我們?nèi)ト∝?，一次走很多供?yīng)商，貨量少，但頻次多，每天都去取，這樣周轉(zhuǎn)就非常快，而且成本也會很低，因?yàn)橐淮慰梢匀ズ芏喙?yīng)商那兒取貨。

物流倉庫也做了大量創(chuàng)新。其中一個(gè)是無紙化，基本上每個(gè)揀貨員都有一個(gè)平板電腦，可以告訴他現(xiàn)在處在什么位置，哪一排哪一列，哪一個(gè)貨架，甚至是哪一張紙，一掃描，商品就找到了?，F(xiàn)在1號店每個(gè)訂單平均有16件商品，一個(gè)倉庫揀貨員在上?？偯娣e十幾萬平方米毗鄰的4個(gè)倉庫里，從數(shù)百萬件商品中揀出這16件，需要多長時(shí)間？現(xiàn)在是50秒，將來希望做到30秒。我們怎么做到的？我們把很多顧客的訂單分離出來，找出它們的共性，一個(gè)波次一個(gè)波次地找。比如說，很多顧客都訂了某個(gè)商品，我們就一次拖出幾箱貨，再通過半自動化系統(tǒng)進(jìn)行分發(fā)，由此迅速提高效率。

產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)在社交購物很火熱，實(shí)際上我們在2008年就開始做這個(gè)事情了。當(dāng)時(shí)我們和天涯合作，做了一個(gè)嵌入式的天涯1號店，回憶起那段歷史，現(xiàn)在仍然感慨萬千。當(dāng)時(shí)的想法很簡單，天涯社區(qū)是一個(gè)很熱的社交網(wǎng)站，有上千萬的會員，如果用嵌入式的方法在上面開1號店，不需要大量的IT開發(fā)，把超市作為天涯會員的一種服務(wù)。我們經(jīng)常在天涯社區(qū)舉辦團(tuán)購活動，每次活動能有上千單?，F(xiàn)在我們又在新浪微博、微信等社交平臺上組織團(tuán)購活動。

試用中心也是一個(gè)創(chuàng)新的概念。有一次我和寶潔談戰(zhàn)略合作，他們希望推出很多新品，但通過傳統(tǒng)渠道，他們無法獲得顧客的反饋，不知道顧客買了多少，喜歡什么顏色，回頭率有多高，有沒有購買同一品牌的其他商品。如果透過電商渠道，就可以獲得這些信息。于是，我們做了一個(gè)試用中心，把商家的大量新品放到上面，給顧客免費(fèi)試用，邀請顧客提供意見反饋，或者我們把顧客的數(shù)據(jù)收集起來，這樣商家就可以精確地知道顧客的口碑和喜好。

創(chuàng)新的感悟

創(chuàng)新是非常重要的。幾十年前我還在讀書的時(shí)候，非?？释ヒ粋€(gè)偉大的公司實(shí)習(xí)，最后去了柯達(dá)。它曾經(jīng)占據(jù)了全球膠卷市場70%的份額，雖然數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的，但它受困于傳統(tǒng)思維，自己不敢投，結(jié)果被別人投了。所以說，創(chuàng)新與否決定著企業(yè)的生存。

創(chuàng)新絕對不是一個(gè)人做的事情，要每一個(gè)人都要創(chuàng)新。我們定期組織創(chuàng)新日活動，各個(gè)團(tuán)隊(duì)把自己的創(chuàng)新項(xiàng)目拿出來，用一整天時(shí)間進(jìn)行評論。每個(gè)團(tuán)隊(duì)講自己的創(chuàng)新，同時(shí)激發(fā)其他人的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維。效果非常好。

創(chuàng)新不怕犯錯誤。我們每年投入30多個(gè)項(xiàng)目，其中有五六個(gè)成為公司的經(jīng)營模式、模型等。

存活十年的企業(yè)2%都不到。所以，要敢于革自己的命，不然就會被別人革了命。

創(chuàng)新不要一味地追求原始創(chuàng)新，原始創(chuàng)新的成本太高，時(shí)間太慢，復(fù)制創(chuàng)新也是創(chuàng)新。不要認(rèn)為這個(gè)事情別人已經(jīng)做了，沒關(guān)系，你做了之后對企業(yè)有價(jià)值就是創(chuàng)新。

不要追求大而復(fù)雜、看起來很美好的創(chuàng)新，那些創(chuàng)新時(shí)間周期太長，要小步快跑，速度比質(zhì)量更重要。我們商城的很多改進(jìn)都是一步一步來的，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維之一就是小步快跑。

創(chuàng)新沒有止境，過去的成功往往是未來的包袱。我的老東家戴爾就是這樣，他們以前的創(chuàng)新集中在供應(yīng)鏈和商業(yè)模式方面，這是他們賴以成功的基礎(chǔ)，可是早期的成功后來成為了他們的包袱。我離開戴爾的時(shí)候，它的股價(jià)是30多塊，后來私有化的時(shí)候，只有9塊多。之前的成功使他裹足不前。

沒有做不到，只有想不到。想到就要做，但是當(dāng)創(chuàng)新點(diǎn)太多的時(shí)候，就要做到有所取舍，因?yàn)橘Y源有限，如果像撒胡椒面一樣撒下去，最后什么也做不到，所以在創(chuàng)新點(diǎn)多的時(shí)候，要挑選一些回報(bào)率高、有戰(zhàn)略價(jià)值的進(jìn)行重點(diǎn)投入。