韓慶凱

摘 要：創(chuàng)新是一種內(nèi)生發(fā)展能力，商業(yè)銀行創(chuàng)新能力的強弱決定了其市場競爭地位和客戶服務能力，打造一流的創(chuàng)新發(fā)展能力日益成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略。然而，商業(yè)銀行在創(chuàng)新能力體系建設上存在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新規(guī)劃、技術支持、人才隊伍和體制機制等五個方面的問題。為此，提出了商業(yè)銀行構(gòu)建一流創(chuàng)新能力體系的措施：培養(yǎng)創(chuàng)新文化、構(gòu)建學習型組織、創(chuàng)建產(chǎn)品經(jīng)理團隊、培養(yǎng)創(chuàng)新人才、創(chuàng)新營銷體系、健全創(chuàng)新監(jiān)測體系。

關鍵詞：商業(yè)銀行；產(chǎn)品經(jīng)理；創(chuàng)新能力體系

中圖分類號：F830.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0181-03

創(chuàng)新是一種內(nèi)生發(fā)展能力，是企業(yè)自我發(fā)展的根本路徑。熊彼特指出，我們所指的“發(fā)展”只是經(jīng)濟生活中并非從外部強加于它的，而是從內(nèi)部自行發(fā)生的變化[1]。所謂“創(chuàng)新發(fā)展”，實質(zhì)上是對現(xiàn)有資源的重新組合，具體表現(xiàn)為發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務、技術、組織與制度、管理、營銷、文化等方面的優(yōu)化、更新、再造或創(chuàng)造，不斷挖掘潛在利潤，從而為一個企業(yè)的發(fā)展提供不竭動力。

一、提升創(chuàng)新發(fā)展能力的意義

當今世界，知識創(chuàng)造速度越來越快，知識老化、淘汰、更新速度也在加快。如果不能與時俱進，不能打造一流的創(chuàng)新發(fā)展能力，無論規(guī)模有多大都可能被淘汰?！皠?chuàng)新發(fā)展”不是“要不要”的問題，而是“如何做到更好”的問題。

1.創(chuàng)新是順應時代發(fā)展的首要

摩爾定律顯示，芯片性能每18個月就會倍增，智能手機的更新?lián)Q代，充分展現(xiàn)了當今世界創(chuàng)新的迅猛?！按髷?shù)據(jù)”、“云計算”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“人工智能”等科技的發(fā)展目不暇接。改革也是一種創(chuàng)新，“改革是最大紅利” [2]，“利率市場化”、“新型城鎮(zhèn)化”、“戶籍改革”等充分顯示出本屆政府改革的魄力和決心。作為市場經(jīng)濟主體中的一員，商業(yè)銀行需要調(diào)整自身，打造創(chuàng)新發(fā)展能力，順應宏觀政經(jīng)大勢，把握時代發(fā)展的脈絡。

2.創(chuàng)新是“以市場為導向”的抉擇

當前，中國銀行業(yè)大小銀行及其分支機構(gòu)數(shù)以十萬計，客戶對銀行的認知更多來自對其差異化、個性化的感知。商業(yè)銀行的創(chuàng)新層出不窮，同業(yè)間的復制也同樣迅速，創(chuàng)新的差異化、個性化，呈現(xiàn)階段性的特點：伴隨著利率市場化、信貸證券化、金融信息化等進程加快，學習型組織的成熟，差異化、個性化的創(chuàng)新優(yōu)勢都會由強轉(zhuǎn)弱。對商業(yè)銀行而言，創(chuàng)新日益呈現(xiàn)“先發(fā)者制人，后發(fā)者制于人”的趨勢，創(chuàng)新發(fā)展能力的強弱將決定其在競爭市場中的排名，乃至生存。

3.創(chuàng)新是“以客戶為中心”的關鍵

近年來，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和國民收入的提升，客戶往往有多元化金融服務需求，對私密性、專業(yè)性的服務要求越來越高。從規(guī)模上看，大型商業(yè)銀行貌似寡頭壟斷，但是從銀行大多數(shù)產(chǎn)品服務的供需上看，卻日益呈現(xiàn)買方市場趨勢。商業(yè)銀行不斷創(chuàng)新服務和產(chǎn)品的目的是為了拼搶客戶，要抓牢客戶，需要創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務來滿足客戶多元需求，但優(yōu)秀的創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務不是孤立存在的，而是商業(yè)銀行自身創(chuàng)新發(fā)展能力的體現(xiàn)，只有提升自我創(chuàng)新發(fā)展能力，才能夠順應客戶日益多元需求。

二、商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展所面臨的問題

創(chuàng)新發(fā)展能力的強弱表現(xiàn)為商業(yè)銀行所提供的產(chǎn)品和服務，最終體現(xiàn)在客戶的滿意度和市場競爭力，其實質(zhì)是商業(yè)銀行創(chuàng)新文化、組織制度、技術、營銷管理上的競爭力。因此，商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展所面臨的問題也多反映在上述方面。

1.創(chuàng)新的內(nèi)生文化缺失

商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新多是“自上而下”的創(chuàng)新模式，即把產(chǎn)品、服務創(chuàng)新研發(fā)的職能分散在各個部門、條線。此模式易導致創(chuàng)新的內(nèi)生文化缺失：一是對于需要跨部門、跨條線專業(yè)知識的創(chuàng)新，協(xié)調(diào)溝通成本高，推進難度大，開發(fā)效率低；二是此模式下創(chuàng)新更多依賴行政推動，員工對產(chǎn)品創(chuàng)新的積極性不高，更多是“要我創(chuàng)新”而不是“我要創(chuàng)新”，缺少“自下而上”的自發(fā)創(chuàng)新氛圍；三是由于部門考核導向不一致，前臺業(yè)務部門關注“客戶要什么”，而后臺支持部門多以“中收”、“利潤”、“部門考核”等為導向，更關注“我有什么”，難以產(chǎn)生創(chuàng)新合力。沒有良好創(chuàng)新內(nèi)生文化，商業(yè)銀行就會缺乏持續(xù)創(chuàng)新的動力源泉，便無法形成真正的創(chuàng)新自我發(fā)展能力。

2.創(chuàng)新的規(guī)劃導向不明確

由多數(shù)商業(yè)銀行沒有明確的創(chuàng)新目標導向和統(tǒng)一規(guī)劃，在創(chuàng)新的實踐中會出現(xiàn)以下問題：一是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，標新立異，成果或有前瞻性，但市場需求尚未發(fā)育好，短期效益不明顯，市場難以做大；二是以短期收益為導向，忽視長期及其外部效益，創(chuàng)新僅集中在收益較高的少數(shù)領域，忽視戰(zhàn)略性業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展；三是復制、照搬、跟風同業(yè)創(chuàng)新成果，與同業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)嚴重，忽視自身發(fā)展需要，造成產(chǎn)品上市后推廣困難；四是造成創(chuàng)新管理和創(chuàng)新實踐部門的創(chuàng)新管理人員方向不明，人手配備不足，甚至導致必要的創(chuàng)新實踐部門缺失，如在很多經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的一級分行沒有金融市場部門等。創(chuàng)新若沒有統(tǒng)一規(guī)劃，不明確創(chuàng)新目標導向，便不能對短期和長期利益兼顧做出較具體安排，無法發(fā)揮創(chuàng)新實際效果。

3.創(chuàng)新的技術支撐不夠

隨著信息技術、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術的發(fā)展，銀行早已離不開科技。而目前商業(yè)銀行內(nèi)部技術對創(chuàng)新的支撐力度普遍不夠：一是支持創(chuàng)新的技術人手缺乏，技術對創(chuàng)新的支撐只占了技術部門日常工作的小部分，技術部門大部分的時間和主要工作是保障、維護全行系統(tǒng)的安全運營。二是支持創(chuàng)新的“大數(shù)據(jù)”分析缺乏。創(chuàng)新是為了客戶和市場的拼搶，創(chuàng)新需要對客戶需求、市場進行細分、數(shù)據(jù)挖掘，離不開大數(shù)據(jù)分析；此外，產(chǎn)品創(chuàng)新全流程上的對市場需求的挖掘、客戶的精準營銷，產(chǎn)品的風險監(jiān)測分析、產(chǎn)品營銷效果評測等等都離不開大數(shù)據(jù)支持。三是技術創(chuàng)新人才缺乏，技術對創(chuàng)新的支持實質(zhì)是對業(yè)務發(fā)展的支持，但目前商業(yè)銀行技術人員往往具備基本技術素質(zhì)，而缺乏必要的業(yè)務知識、數(shù)學建模、數(shù)據(jù)價值分析能力。

4.創(chuàng)新的人才隊伍不健全endprint

要實現(xiàn)創(chuàng)新的全流程的精益化管理，創(chuàng)新的人才隊伍保障不可或缺。目前，商業(yè)銀行的創(chuàng)新人才隊伍不健全：一是創(chuàng)意提出人才缺乏，商業(yè)銀行普遍實行全員創(chuàng)意收集的機制，但由于基層員工所從事崗位限制，其創(chuàng)新的視角、廣度有一定局限性，所提創(chuàng)意呈現(xiàn)大面積的同質(zhì)化，總體數(shù)量和質(zhì)量也呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。二是產(chǎn)品創(chuàng)新隊伍不健全，部門、條線創(chuàng)新機制造成產(chǎn)品創(chuàng)新的主要成員集中在單一部門，甚至單一部門內(nèi)設機構(gòu)、人員構(gòu)成單一，產(chǎn)品創(chuàng)新項目組成員的發(fā)散性思維、知識儲備、研發(fā)能力有一定的局限。三是創(chuàng)新項目成員缺乏戰(zhàn)略性、前瞻性。商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新項目成員普遍以產(chǎn)品經(jīng)理為主，缺少宏觀政策分析師、行業(yè)研究員的參與，創(chuàng)新項目有時難以貼近國家政策要求和滿足區(qū)域特色需求。

5.創(chuàng)新的制度保障不給力

商業(yè)銀行的創(chuàng)新發(fā)展需要一定的激勵機制、創(chuàng)新全流程保障機制。目前，商業(yè)銀行在以下方面普遍不給力：一是創(chuàng)新激勵機制不給力。目前，商業(yè)銀行薪酬制度安排中無創(chuàng)新工作績效體現(xiàn)，對創(chuàng)新的激勵是評獎獲獎后的獎金，與日常創(chuàng)新工作無關，對于創(chuàng)新項目參與者來說，創(chuàng)新只是階段性的工作，是“副業(yè)”而不是“主業(yè)”。二是缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新的全流程支持制度。產(chǎn)品研發(fā)從創(chuàng)意、分析、研發(fā)、驗證、推廣到評估全流程基本上是單一部門負責，為控制風險，產(chǎn)品研發(fā)從立項開始，超越本部門風險控制能力的部分便會被剔除，導致創(chuàng)新產(chǎn)品先天功能不足。三是缺乏產(chǎn)品上市推廣保障制度。獲取利潤是商業(yè)銀行創(chuàng)新的重要目的，單一部門負責創(chuàng)新上市推廣，不能充分利用公私聯(lián)動實現(xiàn)最大化共享資源。

三、構(gòu)建一流的創(chuàng)新發(fā)展能力體系

絕大多數(shù)創(chuàng)新是建立在現(xiàn)有資源基礎上，由漸變、量變的小創(chuàng)新積累而成，最終體現(xiàn)為市場競爭力。因此，要從“基礎”抓起，從“關鍵節(jié)點”抓起。

1.明確產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略、培育內(nèi)生創(chuàng)新文化

打造一流的創(chuàng)新發(fā)展能力首先要明確產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，做出創(chuàng)新統(tǒng)一規(guī)劃；同時，培育“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的內(nèi)生創(chuàng)新文化，讓創(chuàng)新的基因融入到員工日常工作中去。一是應從客戶的需要以及商業(yè)銀行一級分行本身的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)屬地特點和資源優(yōu)勢，制定產(chǎn)品創(chuàng)新中長期規(guī)劃，確定創(chuàng)新工作的各項發(fā)展目標和各階段行動步驟，組建必要的金融市場部門，明確部門、二級行、團隊責任；二是要建立起由各級“一把手”任組長的各級創(chuàng)新領導小組，充分調(diào)動和合理利用各種資源為產(chǎn)品創(chuàng)新服務，確保全行上下創(chuàng)新目標導向一致；三是在日常的工作中將融入創(chuàng)新的思維、理念，應尊重各層級員工的建議、創(chuàng)意，“勿以小創(chuàng)新而不屑”，不斷地去營造全員創(chuàng)新文化氛圍，讓創(chuàng)新成為建行企業(yè)文化的一部分。

2.創(chuàng)建創(chuàng)新學習型組織、倡導創(chuàng)意理念先行

打造一流的創(chuàng)新發(fā)展能力要加強學習型組織建設，不斷的學習最新知識，向國內(nèi)同業(yè)、國外同行借鑒，拓寬創(chuàng)新思路，同時要注意員工創(chuàng)意的搜集、分析、整理。一是應努力創(chuàng)建創(chuàng)新學習型組織，對創(chuàng)新團隊及創(chuàng)新人才加強學習、培訓，提升相關人員的理論、業(yè)務水平，為創(chuàng)新、創(chuàng)意提供“源泉”；二是應建立創(chuàng)新團隊例會、論壇制度，以討論、頭腦風暴為主，拓展團隊成員、思維，提升團隊的協(xié)作能力；三是應倡導創(chuàng)意理念先行，建立創(chuàng)意理念儲備庫，將創(chuàng)意理念交由專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理團隊進行分類維護，可按照當前可行、近期可行、將來可行等進行分類，定期審視、調(diào)整或是納入研發(fā)計劃。

3.建立產(chǎn)品經(jīng)理制度、組建創(chuàng)新任務型團隊

重量級的產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略家，同時也是有能力貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行者[3]。商業(yè)銀行可以在不改變部門、條線主導創(chuàng)新的基礎上，完善產(chǎn)品經(jīng)理制度，建立跨部門、跨條線組建創(chuàng)新任務型團隊來協(xié)同創(chuàng)新。一是在各條線、各部門實行產(chǎn)品經(jīng)理制，負責產(chǎn)品信息收集、開發(fā)及整合、銷售及日常維護等職能；二是組建涵蓋宏觀政策分析師、市場信息情報員、產(chǎn)品經(jīng)理、行業(yè)研究師、技術工程師、風險經(jīng)理等人組成的“多條線”、“全流程”的創(chuàng)新任務型團隊，共享行內(nèi)信息資源優(yōu)勢，其中產(chǎn)品經(jīng)理要“多條線”，涵蓋對公、對私，保證團隊成員專業(yè)知識、思維、眼光的綜合性；三是根據(jù)全行創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，安排多個的“多條線”、“全流程”的創(chuàng)新任務型團隊跟進創(chuàng)新熱點，如“金融信息化”、“新型城鎮(zhèn)化”、“改革紅利釋放”等，團隊成員需包含宏觀政策分析師，以確保創(chuàng)新的前瞻性、戰(zhàn)略性和適應性。

4.加強技術支撐力度，培養(yǎng)專業(yè)技術創(chuàng)新人才

商業(yè)銀行科技實力的強弱某種程度上決定了商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展能力的高低，因此，應加強技術支撐力度、培養(yǎng)專業(yè)技術創(chuàng)新人才，讓技術參與決策。一是成立專門的技術支持中心，組建“大數(shù)據(jù)”科技團隊，配備能夠?qū)I(yè)專注支持創(chuàng)新研發(fā)的技術人員，落實其支持各部門、條線創(chuàng)新的主要工作職責，用科技和“大數(shù)據(jù)”為全行創(chuàng)新做好支持；二是全面推進數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設，整合、挖掘現(xiàn)有的核心業(yè)務系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展需要，為各部門、各條線創(chuàng)新提供完備的數(shù)據(jù)分析支持；三是培養(yǎng)具備一定的業(yè)務知識和數(shù)學建模、數(shù)據(jù)價值分析能力的技術人才，培養(yǎng)出一群具有同業(yè)領先視野的技術創(chuàng)新支持人才，以確保技術支持與創(chuàng)新研發(fā)的同步。

5.組建市場策劃團隊、構(gòu)建營銷推廣體系

一項產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新，只有通過市場策劃、營銷推廣，產(chǎn)生規(guī)模效益，才能為商業(yè)銀行貢獻潛在的利潤。為此，需要組建市場策劃團隊來提升營銷推廣能力、促進產(chǎn)品銷售。一是“上下聯(lián)動”，組建由一級分行營銷策劃師、項目組的產(chǎn)品經(jīng)理、基層行網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理等組建市場策劃團隊，為產(chǎn)品上市大規(guī)模推廣前做好試點、反饋工作；二是因地制宜，細分市場和客戶需求，對目標市場采取差異性策略，探索適合本地區(qū)、本市場環(huán)境的最優(yōu)市場策略；三是構(gòu)建多層次、全方位、現(xiàn)代化的營銷推廣體系，利用報紙、網(wǎng)點、網(wǎng)銀、自助銀行等渠道做好廣告營銷，利用銀行自身的人員優(yōu)勢做好“人海”營銷，利用客戶“牽線搭橋”、“口口相傳”做好口碑營銷，同時，充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，做好商業(yè)銀行品牌形象的推廣和產(chǎn)品營銷。

6.完善創(chuàng)新激勵機制、健全創(chuàng)新監(jiān)測體系

完善創(chuàng)新激勵機制來保障創(chuàng)新參與者的能動性；同時，需要平衡好創(chuàng)新的效益和風險，健全創(chuàng)新監(jiān)測體系。一是健全創(chuàng)新項目費用測算體系，在產(chǎn)品創(chuàng)新立項、研發(fā)、上市、推廣等環(huán)節(jié)，做好創(chuàng)新項目費用預算，完善財務對創(chuàng)新的支持體系。二是健全創(chuàng)新績效考評機制，首先要對產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品任務型團隊成員的日常創(chuàng)新工作進行績效考核，最終是將產(chǎn)品創(chuàng)新納入全體員工工作績效考核，通過績效約束將創(chuàng)新融入到員工日常工作。三是建立產(chǎn)品后評價機制，對上市產(chǎn)品創(chuàng)新的效益、成本、風險以及潛力等進行后評價；要對當期效益不佳但具有前瞻性的產(chǎn)品創(chuàng)新保留一定的容忍度。四是引入風險監(jiān)測機制，對創(chuàng)新全流程進行監(jiān)測，提高對創(chuàng)新風險的識別、計量、預警和防控能力。

參考文獻：

[1] 約瑟夫·熊彼特.經(jīng)濟發(fā)展理論[M].北京：商務印書館，1991：70.

[2] 慕海平，張占斌.改革是最大紅利[N].光明日報，2013-06-14（11）.

[3] 哥喬斯.產(chǎn)品經(jīng)理手冊[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2007：2.

[責任編輯 李 可]endprint