摘 要：勞動密集型產(chǎn)業(yè)是泉州市的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級的大背景下，這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐緩慢。這既有自身因素的局限，同時又有國內(nèi)外的大環(huán)境因素的影響，其中家族文化的固化是困擾其轉(zhuǎn)型升級的主要因素之一。因此，如何實現(xiàn)家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合是泉州市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成敗的關(guān)鍵之一。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型；企業(yè)文化；融合

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0023-02

一、泉州市經(jīng)濟發(fā)展概況

（一）泉州市經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀

泉州市是我國東部沿海經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)之一，尤其以民營經(jīng)濟的活躍而著稱。2013年，泉州市生產(chǎn)總值達5 218億元，因此增長11.5%，其中民營經(jīng)濟就貢獻了4 291.2億元，占比達到82.2%。泉州市的經(jīng)濟總量連續(xù)15年位居福建省首位，形成3個產(chǎn)值超千億元、2個產(chǎn)值超500億元的產(chǎn)業(yè)集群。泉州市已有近80家上市企業(yè)，上市公司數(shù)量居福建省首位。泉州市的中國馳名商標和中國名牌數(shù)量均居福建省第一，全國城市前列，全國地級市第一，作為福建經(jīng)濟發(fā)展最具活力的地區(qū)，泉州市經(jīng)濟總量占福建省經(jīng)濟總量的1/4。

（二）泉州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

泉州市經(jīng)濟的發(fā)展起步于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，長期以來，以紡織服裝鞋帽為主的傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)在泉州市經(jīng)濟發(fā)展中起到舉足輕重的作用，在泉州市經(jīng)濟總量中占有很高的比重（如表1），雖然對泉州市經(jīng)濟做出了巨大的貢獻，但是也顯示出泉州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理，轉(zhuǎn)型升級的壓力很大。

表1 2010—2013泉州市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值比較 單位：億元

數(shù)據(jù)來源：泉州市統(tǒng)計局。

二、泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性分析

泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)主要以紡織服裝鞋帽為主，經(jīng)過20多年的發(fā)展，其發(fā)展的黃金時期已過，面臨著轉(zhuǎn)型升級的壓力。其一，2008年金融危機及隨后的經(jīng)濟危機，國際市場蕭條，國際需求同泉州市出口高峰時期相比有較大的萎縮，企業(yè)的訂單量大為減少。其二，泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨的國際市場的競爭壓力越來越大。泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)處于整個價值鏈的低端，產(chǎn)品出口依靠的是物美價廉優(yōu)勢，但最近幾年印度及東南亞的一些國家也在大力發(fā)展勞動密集型產(chǎn)業(yè)，這些國家的勞動力成本優(yōu)勢更大，歐美的跨國公司也紛紛把投資重點轉(zhuǎn)向這些國家。其三，在過去幾年人民幣大幅升值，其升值幅度已超過30%，這對以外向型經(jīng)濟為主的泉州市來講是很致命的，出口型企業(yè)倒閉的不在少數(shù)。其四，與人民幣在國際市場升值相反，人民幣在國內(nèi)卻是貶值，國內(nèi)物價不斷上漲，其中勞動力工資、原材料價格的漲幅都很大，產(chǎn)業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。其五，國內(nèi)市場的競爭也異常激烈，以泉州市為例，在運動鞋行業(yè)就有安踏、361°、特步、匹克、鴻星爾克、貴人鳥、喬丹等國內(nèi)知名品牌，其競爭的慘烈程度不言而喻。面對這些壓力，泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

三、泉州市勞動密集型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級遭遇的家族企業(yè)文化困境

泉州市勞動密集型產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級早在“十一五”期間就已經(jīng)開始著手進行，但進展緩慢，轉(zhuǎn)型升級過程中遭遇許多困境，諸如創(chuàng)新不足、人才短缺、文化建設(shè)滯后、資金短缺、管理滯后、政府引導不夠等，其中家族企業(yè)文化是影響其轉(zhuǎn)型升級的主要因素之一。所謂的家族企業(yè)文化就是指在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，家族成員在企業(yè)處于主導地位，以血緣關(guān)系處理企業(yè)主要的內(nèi)外關(guān)系。

（一）泉州市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)家族化的現(xiàn)狀

泉州市是我國私營企業(yè)最發(fā)達的地區(qū)之一，有“十分天下有其八”之說，在泉州市的企業(yè)格局中所占的比重很高（見表2），這些企業(yè)基本上都采用家族制的管理形式，即使到2013年泉州市有近80家上市企業(yè)，這些企業(yè)中家族企業(yè)文化色彩依然濃厚。家族企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期即所謂的“一次創(chuàng)業(yè)” 和創(chuàng)業(yè)期間有其突出優(yōu)勢。其一，家族成員之間的血緣關(guān)系使得企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期能夠以較低成本和較快速度進行融資，家族成員全心投入、齊心協(xié)力，使得企業(yè)在短時期內(nèi)迅速發(fā)展壯大。其二，家族成員對企業(yè)具有絕對的忠誠之心，個人利益服從家族利益，當個人利益與家族企業(yè)利益沖突時可以放棄自己的利益，甚至自我犧牲。其三，家族企業(yè)在決策方面比起非家族企業(yè)有更高的效率，這主要是家族企業(yè)股權(quán)相對集中，企業(yè)的掌控者擁有絕對的權(quán)威，加之企業(yè)內(nèi)部由于血緣關(guān)系使得溝通順暢。其四，家族企業(yè)成員往往具有強烈的家族凝聚力，加之較低的心理契約成本以及經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)同一，家族成員之間彼此互相信任，管理成本相對較低。

表2 泉州市各類企業(yè)戶數(shù)比較 單位：家

數(shù)據(jù)來源：泉州市統(tǒng)計局。

（二）家族企業(yè)文化和現(xiàn)代企業(yè)文化的沖突

家族企業(yè)文化不同于現(xiàn)代企業(yè)文化，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變中必然會出現(xiàn)的沖突，是基于自然經(jīng)濟的家族本位文化與基于市場經(jīng)濟的企業(yè)本位文化的沖突。

1.倫理本位和個體本位的沖突

家族企業(yè)文化導致家族企業(yè)不能成為一個有效的整體，員工流動率較高，無法體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)文化所強調(diào)的發(fā)揮個人能力、職業(yè)經(jīng)理人等個體本位的文化傳承。家族企業(yè)的管理依據(jù)的是倫理規(guī)范而不是市場原則，維系企業(yè)存在和發(fā)展的不是商業(yè)的利益，而是個人之間的情感和信任關(guān)系，這樣使得企業(yè)在度過艱難的創(chuàng)業(yè)期后，很快出現(xiàn)個人利益之爭，當企業(yè)需要全力以赴轉(zhuǎn)型升級時，內(nèi)耗卻取代了它。

2.家本位和企業(yè)本位的差異

中國家族企業(yè)在家文化支配下，家庭關(guān)系的模式自然地被移植到了企業(yè)之中，并且一直伴隨和影響著企業(yè)的發(fā)展，自然形成了家長權(quán)威、關(guān)系為主的企業(yè)文化特征。而現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)兩權(quán)分立、建立科學的現(xiàn)代管理制度和任人唯賢的核心思想。當企業(yè)由家族制轉(zhuǎn)向股份制改革時，就會出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)糾紛問題，而家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是封閉的，使得企業(yè)與社會資本的聯(lián)系被隔斷，利益獨享原則使得他們不愿意讓企業(yè)產(chǎn)權(quán)向多元化方向發(fā)展。2011年，泉州師院海西課題組對泉州清濛開發(fā)區(qū)的160家企業(yè)進行了企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)擁有狀況的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)高度封閉（見表3），產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性大大限制了企業(yè)的融資能力，不利于企業(yè)吸引人才，從而阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這將使得家族企業(yè)文化在封閉中成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的“羈絆”。endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構(gòu)成了家族企業(yè)獨特的用人圈，核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外事業(yè)由有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的潛規(guī)則，它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業(yè)的核心決策層，人才在不同企業(yè)不停跳槽也就司空見慣，使得企業(yè)很難在技術(shù)、管理等方面實現(xiàn)突破；而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，正是建立在高度信任為基礎(chǔ)上的。在產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)環(huán)境中，聘用者和家族企業(yè)之間建立的契約下信任，企業(yè)也將根據(jù)個人績效表現(xiàn)，唯才是舉。而這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質(zhì)相沖突。

表3 企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)擁有狀況 單位：家

數(shù)據(jù)來源：泉州民營經(jīng)濟發(fā)展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)兩權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉性極大限制了企業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展，因此，家族企業(yè)必須在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整所有權(quán)機制，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)機制的多元化。這是擴大資金來源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，把企業(yè)做大做強的的首要條件。家族所有和家族經(jīng)營一般是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期比較適合的的管理模式，從發(fā)展趨勢看，家族企業(yè)遲早要實現(xiàn)家族所有和非家族經(jīng)營相結(jié)合，家族首先可以實行適度的兩權(quán)分離，高層領(lǐng)導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經(jīng)營管理權(quán)由家族以外的職業(yè)經(jīng)理人負責，形成內(nèi)外搭配的經(jīng)營管理團隊，轉(zhuǎn)型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權(quán)分離，實行職業(yè)經(jīng)理體制，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。

（二）完善企業(yè)的內(nèi)部治理機制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業(yè)的制度建設(shè)，借鑒現(xiàn)代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力

家族企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進，加大技術(shù)的開發(fā)和研發(fā)的投入，積極營造和諧的環(huán)境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業(yè)文化的重建

泉州市私營企業(yè)必須清醒地意識到，要實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須先轉(zhuǎn)型企業(yè)文化；要提升對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，就必須充分了解自己企業(yè)的特點和特色，明確本企業(yè)需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業(yè)的文化。企業(yè)文化建設(shè)不能搞形式主義，企業(yè)文化的建設(shè)必須和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級密切結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中、轉(zhuǎn)型升級中充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化建設(shè)不可急功近利，須循序漸進，勇于創(chuàng)新。家族企業(yè)必須對文化管理制度進行創(chuàng)新，要樹立現(xiàn)代“雙贏理念”，重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業(yè)文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強企業(yè)的社會責任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)文化。

參考文獻：

[1] 黃身發(fā).淺析民企轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)文化建設(shè)[J].經(jīng)濟研究導刊，2013，（19）.

[2] 黃身發(fā).泉州民營企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀及對策[J].泉州師院學報，2013，（5）.

[3] 呂振奎.泉州民營經(jīng)濟發(fā)展專題研究[M].北京：中國財政出版社，2013.

[4] 李國榮.民營經(jīng)濟概論[M].北京：北京大學出版社，2008.[責任編輯 安 琪]endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構(gòu)成了家族企業(yè)獨特的用人圈，核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外事業(yè)由有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的潛規(guī)則，它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業(yè)的核心決策層，人才在不同企業(yè)不停跳槽也就司空見慣，使得企業(yè)很難在技術(shù)、管理等方面實現(xiàn)突破；而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，正是建立在高度信任為基礎(chǔ)上的。在產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)環(huán)境中，聘用者和家族企業(yè)之間建立的契約下信任，企業(yè)也將根據(jù)個人績效表現(xiàn)，唯才是舉。而這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質(zhì)相沖突。

表3 企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)擁有狀況 單位：家

數(shù)據(jù)來源：泉州民營經(jīng)濟發(fā)展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)兩權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉性極大限制了企業(yè)規(guī)模化的發(fā)展，因此，家族企業(yè)必須在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整所有權(quán)機制，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)機制的多元化。這是擴大資金來源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，把企業(yè)做大做強的的首要條件。家族所有和家族經(jīng)營一般是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期比較適合的的管理模式，從發(fā)展趨勢看，家族企業(yè)遲早要實現(xiàn)家族所有和非家族經(jīng)營相結(jié)合，家族首先可以實行適度的兩權(quán)分離，高層領(lǐng)導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經(jīng)營管理權(quán)由家族以外的職業(yè)經(jīng)理人負責，形成內(nèi)外搭配的經(jīng)營管理團隊，轉(zhuǎn)型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權(quán)分離，實行職業(yè)經(jīng)理體制，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。

（二）完善企業(yè)的內(nèi)部治理機制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業(yè)的制度建設(shè)，借鑒現(xiàn)代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力

家族企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進，加大技術(shù)的開發(fā)和研發(fā)的投入，積極營造和諧的環(huán)境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業(yè)文化的重建

泉州市私營企業(yè)必須清醒地意識到，要實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須先轉(zhuǎn)型企業(yè)文化；要提升對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，就必須充分了解自己企業(yè)的特點和特色，明確本企業(yè)需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業(yè)的文化。企業(yè)文化建設(shè)不能搞形式主義，企業(yè)文化的建設(shè)必須和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級密切結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中、轉(zhuǎn)型升級中充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化建設(shè)不可急功近利，須循序漸進，勇于創(chuàng)新。家族企業(yè)必須對文化管理制度進行創(chuàng)新，要樹立現(xiàn)代“雙贏理念”，重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業(yè)文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強企業(yè)的社會責任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)文化。

參考文獻：

[1] 黃身發(fā).淺析民企轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)文化建設(shè)[J].經(jīng)濟研究導刊，2013，（19）.

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[4] 李國榮.民營經(jīng)濟概論[M].北京：北京大學出版社，2008.[責任編輯 安 琪]endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構(gòu)成了家族企業(yè)獨特的用人圈，核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外事業(yè)由有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的潛規(guī)則，它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業(yè)的核心決策層，人才在不同企業(yè)不停跳槽也就司空見慣，使得企業(yè)很難在技術(shù)、管理等方面實現(xiàn)突破；而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，正是建立在高度信任為基礎(chǔ)上的。在產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)環(huán)境中，聘用者和家族企業(yè)之間建立的契約下信任，企業(yè)也將根據(jù)個人績效表現(xiàn)，唯才是舉。而這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質(zhì)相沖突。

表3 企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)擁有狀況 單位：家

數(shù)據(jù)來源：泉州民營經(jīng)濟發(fā)展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)兩權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉性極大限制了企業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展，因此，家族企業(yè)必須在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整所有權(quán)機制，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)機制的多元化。這是擴大資金來源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，把企業(yè)做大做強的的首要條件。家族所有和家族經(jīng)營一般是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期比較適合的的管理模式，從發(fā)展趨勢看，家族企業(yè)遲早要實現(xiàn)家族所有和非家族經(jīng)營相結(jié)合，家族首先可以實行適度的兩權(quán)分離，高層領(lǐng)導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經(jīng)營管理權(quán)由家族以外的職業(yè)經(jīng)理人負責，形成內(nèi)外搭配的經(jīng)營管理團隊，轉(zhuǎn)型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權(quán)分離，實行職業(yè)經(jīng)理體制，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。

（二）完善企業(yè)的內(nèi)部治理機制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業(yè)的制度建設(shè)，借鑒現(xiàn)代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力

家族企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進，加大技術(shù)的開發(fā)和研發(fā)的投入，積極營造和諧的環(huán)境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業(yè)文化的重建

泉州市私營企業(yè)必須清醒地意識到，要實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須先轉(zhuǎn)型企業(yè)文化；要提升對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，就必須充分了解自己企業(yè)的特點和特色，明確本企業(yè)需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業(yè)的文化。企業(yè)文化建設(shè)不能搞形式主義，企業(yè)文化的建設(shè)必須和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級密切結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中、轉(zhuǎn)型升級中充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化建設(shè)不可急功近利，須循序漸進，勇于創(chuàng)新。家族企業(yè)必須對文化管理制度進行創(chuàng)新，要樹立現(xiàn)代“雙贏理念”，重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業(yè)文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強企業(yè)的社會責任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)文化。

參考文獻：

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