趙艷峰 李惠萍 鄭夏翊
(1.浙江省建工集團有限責任公司,杭州 310012;2.建研科技股份有限公司,北京 100013)
隨著建筑行業(yè)競爭態(tài)勢的不斷加劇,直接導(dǎo)致項目施工成本精細化管理的要求凸顯,特別是住房城鄉(xiāng)建設(shè)部“關(guān)于印發(fā)《工程質(zhì)量治理兩年行動方案》的通知”發(fā)布之后,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級,施工企業(yè)要完全參與到項目實際的管理過程中,原來的“以包代管”模式堅決杜絕,部分施工企業(yè)要求通過借助信息化的手段,建設(shè)一套精細化成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目的精細化管理,將施工企業(yè)的核心管理指標“項目成本管理”做到精細、實時、聯(lián)動,實現(xiàn)集團和項目之間“點對點”核算管理。
關(guān)于精細化方面的管理的學(xué)術(shù)成果,大量成果都存在于探討階段,也就是提出理論的比較多,但真正大規(guī)模進行企業(yè)實踐的比較少,一方面大型施工企業(yè)也剛剛進入特級資質(zhì)核查要求的成本管理實踐階段,第二方面精細化成本管理涉及到施工企業(yè)管理的內(nèi)容較多,是施工企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn),很少有企業(yè)全面展示出具體如何實踐操作,大部分僅提出一些思路,第三方面在沒有企業(yè)定額的情況下進行精細化管理可以實現(xiàn),但是需要每個項目的管理者具備豐富且長期的項目現(xiàn)場管理經(jīng)驗,由于管理人員的個體差異,導(dǎo)致管理水平的差異,如果信息化管理手段,固化成本管理的體系,使一般的上崗人員能夠采用系統(tǒng)進行管理,形成相對統(tǒng)一的、易于操作的精細化管理模式,將大大提高施工企業(yè)的成本管理水平,提高企業(yè)的實實在在的經(jīng)濟效益。
集團公司項目動態(tài)跟蹤管控思路:成本管理以合同為基礎(chǔ),以資金支付為約束條件,業(yè)務(wù)管理過程受控;以進度為主線,以成本控制為核心,運營管理過程受控;以竣工審計收尾,鎖定債權(quán)債務(wù),實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理。通過成本超標預(yù)警、進度拖期預(yù)警、資金預(yù)算預(yù)警等各類系統(tǒng)預(yù)警,及時處理異常狀況,實現(xiàn)風險動態(tài)管控。
根據(jù)集團針對項目的總體管控情況,我們針對成本的精細化管理提出如下方案:
(1)為了方便進行WBS 分解,建立了核算對象模板庫:項目結(jié)構(gòu)分解標準模板(單體工程)、項目結(jié)構(gòu)分解標準模板(多體工程),對不同的工程進行了分類;
(2)為了能使拆分情況和實際施工過程對應(yīng),公司采用由施工員或者項目技術(shù)負責人進行wbs 分解,結(jié)合項目技術(shù)團隊編制的《施工組織設(shè)計》情況進行拆分;
(3)公司的造價員負責對于整體分包的分部分項進行拆分。
(1)經(jīng)過集團內(nèi)部和同行調(diào)研,各種軟件相互之間數(shù)據(jù)格式封鎖,封閉運行,數(shù)據(jù)不能相互轉(zhuǎn)換,無對接口;不同的定額庫、信息價、定額編號不通用。這就導(dǎo)致數(shù)據(jù)導(dǎo)入幾乎無法實現(xiàn),因此,考慮采用Excel 格式進行導(dǎo)入,但是Excel 的數(shù)據(jù)沒有消耗量組價的模式,一次導(dǎo)入,之后無法聯(lián)動調(diào)整,完成開發(fā)后,無法實現(xiàn)預(yù)期的功能。
(2)經(jīng)過調(diào)研和研討決定采用制定統(tǒng)一的各工程造價軟件之間的電子數(shù)據(jù)交換接口標準,來為不同來源的建設(shè)工程造價數(shù)據(jù)建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換格式。通過xml 數(shù)據(jù)導(dǎo)入,杭州市建設(shè)工程造價文件數(shù)據(jù)交換標準化規(guī)定(2013 清單版)以該文件規(guī)定內(nèi)容進行統(tǒng)一數(shù)據(jù)交互格式,在浙江地區(qū)銷售的主流的品茗、PKPM、廣達、廣聯(lián)達4 家軟件公司都可以順利實現(xiàn)導(dǎo)入。
(3)還有外地沒有這四種軟件覆蓋的地區(qū)或者投標時必須采用指定造價軟件的情況,對于這種情況進行了統(tǒng)一的規(guī)定,凡沒有涉及到主流四種軟件的情況,都采用Excel 表的格式數(shù)據(jù)導(dǎo)出,再導(dǎo)入到品茗造價軟件中,進行手工調(diào)整后,導(dǎo)入系統(tǒng),雖然需要手工調(diào)整的工作量比較大,但是大量的清單無需手工錄入,得到了很好的應(yīng)用效果。
一個好的成本精細化管理系統(tǒng)并非解決了多少技術(shù)問題,而是真正給企業(yè)帶來實實在在的管理提升和經(jīng)濟效益,在系統(tǒng)推進過程中項目部涉及的崗位包括施工員、預(yù)算員、結(jié)算員、材料員,工作內(nèi)容和標準如下:
(1)項目中標后完成工程預(yù)算的導(dǎo)入;
(2)確定工程項目的人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費用、分包成本的構(gòu)成,形成目標成本清單,于項目開工后一個月內(nèi)在系統(tǒng)中完成目標成本的編制;
(3)在系統(tǒng)中發(fā)起勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、租賃合同、材料購銷合同評審流程,待合同評審?fù)瓿珊炗喓笕靸?nèi)錄入合同臺帳;
(4)在系統(tǒng)中實時進行材料的出入庫管理;
(5)每月對勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、租賃合同及其他合同進行結(jié)算;
(6)每季度末根據(jù)簽訂的各類合同及變更聯(lián)系單或補充合同導(dǎo)入洽商變更預(yù)算,同時調(diào)整項目目標總成本;
(7)項目財務(wù)根據(jù)材料員提供的材料小票對入庫單進行審核;
(8)發(fā)起項目資金支付審批流程。
分公司:在項目過程管理中審核項目目標成本編制的合理性、實時監(jiān)管項目的實際成本,包含勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、租賃合同、材料購銷合同、其它合同的結(jié)算單、材料出入庫并對成本超標出現(xiàn)預(yù)警的項目進行重點關(guān)注。同時根據(jù)項目的資金情況對項目部的發(fā)起的資金支付流程進行審批。
集團總部:由經(jīng)營管理部、安全生產(chǎn)部、財務(wù)資產(chǎn)部、紀檢監(jiān)察審計部負責對項目成本管理過程進行審核。生產(chǎn)部每月對項目上個月完成的工作量、工程形象進度、分部分項節(jié)點進行審核,每季度末會同財務(wù)資產(chǎn)部對材料采購、庫存材料、款項支付進行核對。經(jīng)營管理部根據(jù)項目部提供基礎(chǔ)資料及其他部門流轉(zhuǎn)的各類資料檢查項目部編制的目標成本是否符合要求;審核項目部填報的月度實際完成工作量及各類結(jié)算單;審核每季度項目部調(diào)整過的項目目標總成本及各子項的分配金額是否合理;將審核后的目標總成本及清單明細、核對好的各類結(jié)算單流轉(zhuǎn)給財務(wù)資產(chǎn)部。紀檢監(jiān)察審計部對項目部和各業(yè)務(wù)職能部門的工作加以檢查,對制度執(zhí)行不到位或不執(zhí)行的項目部和相關(guān)職能部門提出整改意見,對竣工項目財務(wù)資料按有關(guān)規(guī)定進行交接。
在整個項目的推進過程中,涉及到集團、分公司、項目部的各個部門,本文中提到的主要幾個方面的內(nèi)容,在研發(fā)過程中就遇到了全國各地的造價軟件30 多種,數(shù)據(jù)接口各地市不同,沒有企業(yè)定額要立足于管理體系,不同的結(jié)構(gòu)形式 不同的地方定額不同水平的控制人員所帶來的不確定因素,不同的精細化管理和核算,雖然做了很多的工作,最大的難度還是在于需要企業(yè)定額,企業(yè)定額是是精細化管理的核心基礎(chǔ),精細化管理是一個逐步實現(xiàn)的過程。
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