論贏得值理論在企業(yè)投資項目中的應(yīng)用

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)資源與環(huán)境學(xué)院 周蓉嬌 司靜波

贏得值是現(xiàn)階段非常有效的能全面分析項目設(shè)計進(jìn)度和費用使用狀況的科學(xué)方法，贏得值的基本要素是用貨幣及資源的使用情況替代工程量來測量項目工程的進(jìn)度，是現(xiàn)階段應(yīng)用較為廣泛的科學(xué)的項目管理方法。本文通過案例分析，科學(xué)地使用贏得值理論對項目設(shè)計進(jìn)度和費用進(jìn)行量化的監(jiān)管和分析，從而可以有效提高項目進(jìn)程的推進(jìn)。

贏得值 項目 項目費用 項目進(jìn)度

1 贏得值理論概述

1.1 贏得值理論的提出

贏得值(EARNED VALUE)的概念起源于美國，是現(xiàn)階段國際上通用的較為科學(xué)完善的項目進(jìn)程和費用控制和管理的方法之一。贏得值理論首次應(yīng)用在海軍北極星計劃中，1967年美國國防部制定了嚴(yán)格的費用進(jìn)度控制系統(tǒng)的準(zhǔn)則，使用贏得值理論評價技術(shù)對項目進(jìn)行費用和項目進(jìn)度的監(jiān)管，并且在北極星項目中取得到了較好的成效。隨著贏得值理論在實踐中的不斷完善，尤其是對項目設(shè)計進(jìn)度和項目費用消耗的管理方面都得到了較大的改善和提高。但是，贏得值理論在中國仍然處于初步發(fā)展階段，應(yīng)用較少。本文力圖通過對贏得值在項目管理中的運用，為贏得值的應(yīng)用提供一定的實證支撐。

項目在實施在建的過程中，最關(guān)鍵的就是及時有效地對項目的進(jìn)度狀況進(jìn)行監(jiān)督管理，對項目的成本在不同階段的及時預(yù)測，就可以有效地解決在項目實施過程中成本與進(jìn)度出現(xiàn)的偏差。贏得值理論是實現(xiàn)項目進(jìn)度和費用控制的有效方法，這理論基于統(tǒng)計學(xué)的理論得出，通過將贏得值這一變量的引入，讓項目管理者可以對項目的進(jìn)度和成本進(jìn)度情況進(jìn)行監(jiān)管，及時有效地給出項目變化的量化數(shù)據(jù)，以及對項目未來成本耗損的趨勢進(jìn)行科學(xué)的判斷和預(yù)算。

1.2 贏得值理論的基本參數(shù)

由于項目具有一次性的特征，項目管理也是一項不斷重復(fù)的過程，為了有效避免項目超預(yù)算費用、超預(yù)算時間等問題，項目的成本管理和時間管理十分重要。項目的時間管理和成本管理是項目實施的前期準(zhǔn)工作重點，并且在整個項目實施過程中進(jìn)行實施監(jiān)管。贏得值理論有效地改變了傳統(tǒng)項目成本和進(jìn)度管理的延遲性，講項目的成本管理和進(jìn)度管理變成了嚴(yán)重適時性工作，在項目的建設(shè)過程中時時對項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督和管理，可以有效地預(yù)測項目成本和進(jìn)度的發(fā)展趨勢，并且在誤差出現(xiàn)之前，提前做好準(zhǔn)備對策，科學(xué)的實現(xiàn)了對項目的動態(tài)監(jiān)管，實現(xiàn)了項目的進(jìn)度和成本的集約化管理。

圖1 贏得值評價曲線圖

計劃值(BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled)：根據(jù)項目審批時規(guī)定的進(jìn)度和預(yù)算到某一個階段應(yīng)完成的項目進(jìn)度安排所需要投入的資金累計金額，即可以解釋為計劃需要完成的工作進(jìn)度及費用。這個值是用來衡量項目的進(jìn)度和項目費用的一個標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，BCWS的在項目實施過程中應(yīng)保持不變，但是當(dāng)合同發(fā)生改變，經(jīng)過審批通過后，就改變了項目的進(jìn)度和費用，因而，BCWS也應(yīng)該適當(dāng)修正和更改。按照慣例，我國在建設(shè)方稱BCWS為計劃投資額，而承包方則稱為計劃完成值。

贏得值(BCWP=Budgeted Cost of Work Scheduled)：項目完成的預(yù)算費用，根據(jù)審批通過的預(yù)算，到某一階段項目完成后所需要的資金的累計值，已完成的工作可以用貨幣形式衡量，可以解釋為已經(jīng)完成的項目進(jìn)度所用的時間和費用。由于業(yè)主是根據(jù)贏得值來對承包商完成的項目量進(jìn)行支付，也就是承包商贏得的金額。按照我國慣例，建設(shè)方稱贏得值為完成投資額，承包商則稱為獲得的工程金額。

實際費用(ACWP=Actual Cost of Work Performed)：在項目進(jìn)行到某一階段所投入的總金額，也可接解釋為完成贏得值所花費的費用。按照我國慣例，建設(shè)方將其稱為使用投資額，而承包商則稱為實際支出費用。

費用差值(CV=Cost Variance)。是指檢驗日進(jìn)行檢驗時的贏得值與實際值之間的差異，也就是CV=BCWP-ACWP，當(dāng)CV為正數(shù)，則表示費用有結(jié)余，當(dāng)CV為負(fù)數(shù)時，則表示實際費用超過預(yù)算。如果在不同的檢驗日期，都發(fā)現(xiàn)同樣的超預(yù)算費用的問題，則表示項目費用，沒有按照審核通過的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

進(jìn)度差值(SV=Schedule Variance)。進(jìn)度差值是指在檢測日上贏得值與計劃值之間的差異，即SV=BCWP-BCWS，當(dāng)SV＜0時，表示項目進(jìn)度發(fā)生了拖延；當(dāng)SV=0時，表示項目進(jìn)度按時完成；當(dāng)SV＞0時表示項目提前完成。

費用績效指標(biāo)(CPI=Cost Performance Index)。費用績效指標(biāo)是指贏得值與實際值之間的比值，即CPI=BCWP/ ACWP，當(dāng)CPI＞1時候，表示項目費用有結(jié)余，及預(yù)算費用大于實消耗；反之，則表示，超預(yù)算。

進(jìn)度績效指標(biāo)(SPI=Schedule Performed Index)。進(jìn)度績效指標(biāo)是指贏得值與計劃值之間的比值，即CPI=BCWP/ BCWS，當(dāng)SPI＞1時候，表示項目進(jìn)度較好的完成；反之則表示項目沒有按計劃進(jìn)度進(jìn)行，出現(xiàn)了拖延，實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度。

從圖1中可以看出，橫坐標(biāo)代表時間，也可以看作項目進(jìn)度；縱坐標(biāo)代表項目費用，也可以表示項目工程量、花費的工時以及貨幣量的累計值，圖中有三條S曲線，從上圖可以看出，在檢測日時，CV為負(fù)數(shù)，SV為負(fù)數(shù)，也就是表示項目不論是在進(jìn)度還是在費用上，實施效果都不是很好，出現(xiàn)了費用超額和進(jìn)度延后的問題，應(yīng)該及時制定相關(guān)的解決措施。

2 贏得值原理在X項目設(shè)計進(jìn)度和費用控制中的運用

2.1 X項目設(shè)計師人工工時管理應(yīng)用流程

項目設(shè)計階段的關(guān)鍵因素是不同專業(yè)行業(yè)的設(shè)計工程師，專業(yè)的工程師具有較強的唯一性，因此項目設(shè)計階段費用的控制主要是針對項目設(shè)計人工的工作時間的管理。設(shè)計人工作時間的管理的前提是建立設(shè)計人工作的整體基本計劃，然后在每個節(jié)選的進(jìn)度檢查周期對項目進(jìn)度完成量和實際消耗的設(shè)計人員的工時進(jìn)行統(tǒng)計，通過運用贏得值理論，將得出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，如果發(fā)現(xiàn)項目在費用或者進(jìn)度上與原計劃出現(xiàn)差異，甚至超出了規(guī)定的臨界線，就需要及時采取相應(yīng)的對策，從而避免項目建設(shè)最后結(jié)算時發(fā)現(xiàn)不可解決的問題。X項目在設(shè)計人工工時的管理上采取以下流程，如下圖2所示。

2.2 建立X項目BCWS、BCWP

2.2.1 建立X項目BCWS

建立項目進(jìn)度衡量標(biāo)準(zhǔn)(BCWS)是為后面設(shè)計費用以及進(jìn)度監(jiān)管的前提和基礎(chǔ)，項目進(jìn)度衡量保準(zhǔn)是基于設(shè)計進(jìn)度和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)建立的，其用來核算的數(shù)據(jù)為項目設(shè)計計劃、設(shè)計階段的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和各個專業(yè)的人力資源的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。X項目進(jìn)度衡量標(biāo)準(zhǔn)建立步驟如下。

(1)收集項目相關(guān)資料，例如進(jìn)度計劃、工時預(yù)算；

(2)根據(jù)WBS分解結(jié)構(gòu)確定人力資源預(yù)算，并且基于次預(yù)算，為項目計劃進(jìn)行資源配置；

圖2 X項目設(shè)計人工時管理應(yīng)用流程

(3)對項目設(shè)計工作的人工工時以周為單位進(jìn)行合理配置，計算出設(shè)計階段的費用進(jìn)度計劃；

(4)對人力資源分配按照每周的累計，確定X項目最終的進(jìn)度衡量標(biāo)準(zhǔn)曲線。

2.2.2 建立X項目BCWP

贏得值與實際的資源投入不存在相關(guān)性，僅僅是用預(yù)算值對檢測日內(nèi)完成工作量所取得的項目進(jìn)度的工作量進(jìn)行計算，是用來衡量項目的實際進(jìn)展所取得的成效的標(biāo)準(zhǔn)。項目的BCWP是根據(jù)項目劃分對各項工作的贏得值而做出的統(tǒng)計量，統(tǒng)計的項目各個層次的贏得值，而做出的BCWP曲線。

X項目BCWP衡量保準(zhǔn)建立步驟如下。

(1)編制進(jìn)度核查表，將根據(jù)WBS統(tǒng)計的各項工作的預(yù)算人工工時進(jìn)行統(tǒng)計；

(2)填寫進(jìn)度表中各階段項目完成情況，統(tǒng)計出各項工作實際完成量的比值；

(3)計算各項工作的贏得值；

(4)全面的對贏得值進(jìn)行統(tǒng)計。

上述衡量標(biāo)準(zhǔn)建立的步驟是取得某個檢測日上的贏得值，上述步驟可以重復(fù)檢測，多次取得贏得值。

表1 X項目某一階段進(jìn)度數(shù)據(jù)

表2 X項目某一階段贏得值分析

2.3 X項目建設(shè)情況分析

通過上述步驟，得出X項目設(shè)計階段的BCWS、BCWP和ACWP三個基本衡量標(biāo)準(zhǔn)值后，項目管理人員就可以對項目的實施情況進(jìn)行分析，可以采用費用績效指標(biāo)CPI和項目進(jìn)度績效指標(biāo)對項目實施效果進(jìn)行評價，同時可以根據(jù)項目數(shù)據(jù)對完成設(shè)計的人工工時進(jìn)行預(yù)測。

圖3 X項目某一階段贏得值曲線

圖4 X項目某一階段績效指標(biāo)曲線

結(jié)合進(jìn)度數(shù)據(jù)表、 贏得值分析表、贏得值曲線圖和CPISPI曲線圖，可以得到以下重要信息：

(1)從2014年7月19日(即本文前期數(shù)據(jù))開始到8月2日，BCWP曲線幾乎都保持在BCWS曲線下面，ACWP曲線靠近BCWP略微保持在上方，CPI和SPI兩個曲線都位于Y坐標(biāo)軸等于1的下面，這說明，這一階段項目的實際進(jìn)度略微落后于進(jìn)化進(jìn)度，而實際的人工費用卻要高出預(yù)算的人工費用。

綜上所述，這一段時期費用超預(yù)算而進(jìn)度卻相對延緩，處于項目進(jìn)行的狀況略差的階段。從績效指數(shù)曲線也可以看出，這一個階段的SPI績效指數(shù)正在緩步穩(wěn)定的上升，SPI指數(shù)從2014年7月26日的0.81上升到8月2日的1.025，而CPI則相對有所下降，從0.955下降到0.929，從而導(dǎo)致進(jìn)度累計下來的偏差仍然處于增大的趨勢，由此可以證實，項目管理設(shè)計部門雖然在這一個時期調(diào)整了設(shè)計計劃，加快了設(shè)計進(jìn)度，但是，其速度仍不能彌補整個進(jìn)度從開始累計的差額。

根據(jù)7月26日的數(shù)據(jù)，計算項目完工的EAC：

根據(jù)這一階段的績效指數(shù)預(yù)算，設(shè)計階段完成時，這一時期將會話費29795.4小時人工，超出預(yù)算按照這一階段的績效指數(shù)預(yù)測，設(shè)計工作完成時，將支出人工時，超出預(yù)算17489小時的人工，超出預(yù)算的大概59%。

(2)根據(jù)2014年8月9日到8月30日的數(shù)據(jù)得出，BCWP曲線保持在曲線BCWS上方，但是仍然略微低于ACWP曲線，這一時期SPI曲線處于Y坐標(biāo)軸等于1的上面，但是CPI曲線卻處于Y坐標(biāo)軸等于1的下面，尤其可以證實，這一時期，雖然項目設(shè)計進(jìn)度已經(jīng)符合原定計劃進(jìn)度，但是，實際指出的人工費用仍然要高于預(yù)算費用，也就可以理解為這一時期的進(jìn)度的提前費用的超預(yù)算，是由于為了彌補進(jìn)度上的差距而加大了人工費用的投入。

從績效指數(shù)曲線也可以看出，何以階段進(jìn)度和費用績效指標(biāo)仍然保持穩(wěn)定的增長，SPI從2014年的8月9日的1.057上升到2014年8月30日的1.165，CPI指數(shù)從0.929上升到0.977，說明項目設(shè)計部門在這一階段績效水平保持良好。說明設(shè)計部門在這一階段的績效水平開始向良性發(fā)展。根據(jù)8月30日的數(shù)據(jù)， 計算項目完工的EAC：

按照這一階段的績效指數(shù)預(yù)測，設(shè)計工作完成時，將支出19665.3人工時，超出預(yù)算9423人工時，超出預(yù)算的2.08%。

綜合分析上述兩個階段的數(shù)據(jù)可以證實，X項目在使用贏得值理論對項目設(shè)計進(jìn)行監(jiān)督和管理后，較有成效地縮短了項目設(shè)計進(jìn)度滯后的情況。但是，調(diào)整后的項目方案卻投入了較大的人工成本，雖然保證了項目進(jìn)度的及時性，但是增加了項目的成本負(fù)擔(dān)。

3 結(jié)語

在項目管理中，如何應(yīng)用科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化項目管理理論和方法，建立一套全面完善的項目管理體系，對項目進(jìn)度目標(biāo)的及時完成，項目費用的合理控制和項目質(zhì)量目標(biāo)的監(jiān)管、項目成功投入使用具有決定性作用。本文在結(jié)合實際項目工程的基礎(chǔ)上，運用贏得值理論進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，對X項目的進(jìn)度監(jiān)管和費用的控制上都起到了一定的作用，有效地避免了簡單地用進(jìn)度或者費用的偏差對X項目狀態(tài)進(jìn)行預(yù)測而產(chǎn)生的不及時和規(guī)范性等問題，通過運用贏得值理論實現(xiàn)了項目的動態(tài)性監(jiān)管，這對即使發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度和費用現(xiàn)階段存在的問題和預(yù)測未來的發(fā)展趨勢是一個十分便捷有效可以重復(fù)多次使用的科學(xué)方法。同時結(jié)合實際估算數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)，可以及時有效地制定調(diào)整和改善項目現(xiàn)行計劃，合理地調(diào)整和搭配資源，實現(xiàn)項目資源的最優(yōu)化配置，有效地保證項目按時按質(zhì)完成。

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