吳忠麗/文

日本百貨業(yè)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒

吳忠麗/文

中國商業(yè)百貨面對(duì)轉(zhuǎn)型

在理清思路的前提下，把傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型為小而精的精品百貨或許是中國商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型的可行方向。以阿倍野近鐵百貨店、大丸梅田店為代表的日本大阪百貨轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，恰恰為我們提供了新的思路。

吳忠麗

加拿大魁北克公立大學(xué)博士后流動(dòng)站研究員，擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)營銷管理經(jīng)驗(yàn)，2010年出任法國馬諾雷時(shí)尚集團(tuán)中國區(qū)首席執(zhí)行官，2011年兼任意大利Tricot Chic集團(tuán)中國區(qū)首席執(zhí)行官。

2014年是中國的商業(yè)百貨難熬的一年，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整下的增長常態(tài)化放緩，百貨商場從業(yè)人員無不感嘆風(fēng)光不再。在此市場環(huán)境下，各大商業(yè)百貨紛紛謀求轉(zhuǎn)型之路。

理清轉(zhuǎn)型思路是前提

傳統(tǒng)的商業(yè)百貨要想轉(zhuǎn)型成功，首先要理清楚以下五個(gè)核心問題：一是如何為商業(yè)轉(zhuǎn)型做出清晰的市場定位？二是如何逐漸減少聯(lián)營比例，重新構(gòu)建商業(yè)競爭模式？三是如何以消費(fèi)者需求和滿意度為核心不斷創(chuàng)新商業(yè)營銷？四是如何通過兼并、聯(lián)合和連鎖經(jīng)營等方式擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模？五是如何緊跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢打造線上線下全渠道融合營運(yùn)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)？

無論商業(yè)百貨怎樣定位都要向消費(fèi)者傳遞一個(gè)清晰的信號(hào)——我們在哪里？我們有什么？我們能給你們帶來什么？現(xiàn)階段，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨店轉(zhuǎn)型基本都是在對(duì)商場進(jìn)行業(yè)態(tài)擴(kuò)充，力求轉(zhuǎn)型成為零售、餐飲、娛樂、兒童等多種業(yè)態(tài)混合的集合店，在功能上更接近購物中心。但這樣轉(zhuǎn)型結(jié)果是一種類似于百貨形態(tài)的購物中心，原因主要有三點(diǎn)：

一是傳統(tǒng)商業(yè)百貨的建筑布局存在硬傷：購物中心的建筑設(shè)計(jì)多為量體裁衣，突顯人性化和舒適度，傳統(tǒng)百貨店在建筑硬件上死板、動(dòng)線規(guī)劃僵化等都是硬傷，想要修補(bǔ)這道硬傷談何容易。

二是傳統(tǒng)商業(yè)百貨的營運(yùn)思維存在硬傷：百貨店的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)如何在思維上進(jìn)行轉(zhuǎn)變才是轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵，因?yàn)閭鹘y(tǒng)百貨店是以商品集中分層管理為核心，購物中心卻強(qiáng)調(diào)品類和門店的管理。

三是傳統(tǒng)的商業(yè)百貨業(yè)態(tài)存在硬傷：很多傳統(tǒng)百貨店在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)上極具盈利能力，商業(yè)坪效遠(yuǎn)高于購物中心，如果把傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型為小而精的精品百貨，不失為一個(gè)可行方向。

日本百貨：刺激顧客購物欲

2005年，日本百貨業(yè)提出了日式商業(yè)百貨要整體轉(zhuǎn)型的任務(wù)，開始探索日式商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型的可行性，其中就包括了對(duì)自營、兼并、拓展海外、跨行業(yè)多業(yè)態(tài)合作等多種復(fù)合型的商業(yè)轉(zhuǎn)型模式的探討。

最成功的轉(zhuǎn)型案例當(dāng)屬日本大阪百貨業(yè)，其中，阿倍野近鐵百貨店大幅度引進(jìn)大型兒童娛樂設(shè)施、卡通片拍攝基地等，打開了百貨業(yè)引進(jìn)功能性業(yè)態(tài)等經(jīng)營項(xiàng)目的大門。大丸梅田店積極向海外市場拓展，積極引進(jìn)租賃業(yè)態(tài)，積極跨業(yè)態(tài)經(jīng)營，從整體上都顯示出商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的膽識(shí)和氣魄。

日本大阪百貨業(yè)成功轉(zhuǎn)型后的業(yè)績增長同比都在50%以上，且還在上升。引用大阪百貨業(yè)界人士的原話，轉(zhuǎn)型后的大阪百貨業(yè)的市場定位不再是簡單的滿足顧客需求，而是要刺激顧客購買欲望，讓顧客回歸感動(dòng)，重回20世紀(jì)百貨店鼎盛時(shí)期的商業(yè)目標(biāo)。

傳統(tǒng)百貨依靠對(duì)商品大類的分樓層集中管理而獲得的商業(yè)坪效高回報(bào)是購物中心不可企及的，而購物中心依靠快時(shí)尚和餐飲、娛樂業(yè)獲得的大量客流，也是傳統(tǒng)百貨不可企及的。

傳統(tǒng)的商業(yè)百貨想在短期之內(nèi)追回已經(jīng)被超越的市場差距很難，但如果重新規(guī)劃商業(yè)轉(zhuǎn)型后的市場定位，假以時(shí)日，在建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境優(yōu)化、業(yè)種豐富的新興百貨出現(xiàn)后，傳統(tǒng)商場百貨不會(huì)落后于購物中心。而且品牌商進(jìn)駐百貨店的投入成本遠(yuǎn)小于購物中心，參考總結(jié)日本百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，中國傳統(tǒng)百貨業(yè)面對(duì)轉(zhuǎn)型壓力，仍有很大的發(fā)展?jié)摿蜕虡I(yè)機(jī)會(huì)。

TIPS

日本大阪百貨業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)：

一、對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)公司組織形態(tài)進(jìn)行變革，打破百貨公司原有的利益圈子；

二、提出“百貨店不是只有一個(gè)定義”，打破傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)的商業(yè)界限；

三、將傳統(tǒng)的賣場設(shè)計(jì)向讓消費(fèi)者吃驚、發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)、感動(dòng)、憧憬的極致生活場景方向轉(zhuǎn)變；

四、商業(yè)定位全面轉(zhuǎn)向青年化、時(shí)尚化、個(gè)性化；

五、將傳統(tǒng)的日式倉儲(chǔ)賣場向全面開放的體驗(yàn)式賣場轉(zhuǎn)變，將以紡織品、服裝服飾、箱包為主的傳統(tǒng)賣場向多元化賣場轉(zhuǎn)變；

六、強(qiáng)化商業(yè)百貨的資本化運(yùn)營，引進(jìn)其他商業(yè)業(yè)態(tài)，積極與國際快時(shí)尚、餐飲、娛樂品牌合作，拓展海外業(yè)務(wù)。