李飛龍

質(zhì)量改善決策模型探討

李飛龍

文章結(jié)合質(zhì)量管理、項目管理、生產(chǎn)管理、決策理論等相關知識和理念，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的質(zhì)量改善決策模型。該模型豐富了PDCA的改善循環(huán)，降低了對復雜統(tǒng)計技術的要求，同時體現(xiàn)了多學科的交叉融合。其獨特之處有三點：第一，將項目式改善和運營式改善流程連接成為一個閉環(huán)；第二，在問題界定階段闡述了心智模式的關鍵作用；第三，在項目式改善方案的成果移交前，提出三次重要的反饋，每次反饋都是對分析框架的反思，都是對心智模式的升華，這使得決策水平不斷得到提高。

質(zhì)量；改善；決策；模型；項目；運營；心智模式；分析框架

引言

在與克萊斯勒公司(后來的戴姆勒-克萊斯勒)合作改善質(zhì)量的過程中,汽車工人聯(lián)合會(UAW)的副總裁一針見血地道出了質(zhì)量的重要性:“沒有質(zhì)量，就沒有銷售；沒有銷售，就沒有利潤；沒有利潤，就沒有工作?！碑斀裆鐣|(zhì)量越來越受到各行各業(yè)的重視，改善質(zhì)量成為一種必然趨勢。

在所有質(zhì)量改善的方法論中，最有影響力的當屬PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）和六西格瑪管理的DMAIC模式，這兩種模式在質(zhì)量改善中發(fā)揮著巨大的指導作用。然而，PDCA循環(huán)和DMAIC模式各有其適用條件，使用不當不但不會帶來改善，反而會發(fā)生質(zhì)量倒退。具體來說，PDCA包括計劃Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Act（處理）。PDCA憑借簡單實用性，非常流行。然而，這個巨大優(yōu)點也成為它的缺點。畢竟，普適性越高，專業(yè)性必然越低。當面對復雜的專業(yè)性難題時，PDCA就只能作為一種方向性的參考，具體指導意義不大。再說說DMAIC，它代表Define（定義）、Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制）。從流程上講，也是很簡潔，但是其精華之處是對統(tǒng)計工具的應用，如假設檢驗、試驗設計、方差分析、多元回歸等。這些復雜的統(tǒng)計技術令人望而生畏，極大限制了它的使用范圍。質(zhì)量管理人員幾乎人人都知道DMAIC,但是能夠成功應用的少之又少。

基于這種背景，本文結(jié)合質(zhì)量管理、項目管理、生產(chǎn)管理、決策理論等相關知識和理念，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的質(zhì)量改善決策模型。該模型豐富了PDCA的改善循環(huán)，降低了對復雜統(tǒng)計技術的要求，同時體現(xiàn)了多學科的交叉融合。當然此模型也有其局限性，其適用范圍主要在制造業(yè)領域。接下來，本文將進一步闡釋此決策模型的基本流程框架、原理及其相關的工具技術。

一、質(zhì)量改善決策模型框架圖

圖1 質(zhì)量改善決策模型框架圖

二、項目式改善

所謂項目式改善,即突破式改善。需要解決的問題借助項目管理的方法,得以實質(zhì)性的突破,質(zhì)量水準發(fā)生向更高層級的躍遷。

（一）顧客需求

任何質(zhì)量改善都源于顧客需求的輸入，沒有顧客需求，就沒有問題存在。這里的顧客是個廣義的概念，既包括組織的外部顧客，也包括組織的內(nèi)部顧客，實際上就是利益相關方。改善需求一般來源于市場調(diào)研、管理評審、品質(zhì)審核、日常管理、顧客投訴等。來自外部顧客的需求是根本動力，驅(qū)動著企業(yè)的內(nèi)部改善，而企業(yè)通過不斷地內(nèi)部改善，提升競爭優(yōu)勢的同時，顧客需求也持續(xù)地得到滿足。識別和分析顧客需求的工具技術包括利益干系人分析、調(diào)查訪談、焦點小組、QFD（質(zhì)量功能展開）、親和圖等。

（二）問題現(xiàn)狀

在明確了顧客需求之后，就進入問題現(xiàn)狀的調(diào)查。問題現(xiàn)狀調(diào)查可以從不同的角度展開，這里強調(diào)必須基于對顧客需求信息的分析結(jié)果。顧客需求的信息往往雜亂無章，可以借助親和圖實現(xiàn)歸類整理，這樣就確定了現(xiàn)狀調(diào)查的主要方向。然后，再按照這幾個方向依次展開調(diào)查，就能有針對性地找出現(xiàn)狀和需求之間的差距，從而明確改善重點。檢查表、標桿對比、排列圖等可以作為描述問題現(xiàn)狀的有力工具。

（三）問題界定（啟動心智模式）

問題界定是改善決策中最為關鍵的一步，這一步?jīng)Q定“做什么”。要回答這個問題很大程度上依賴于決策者的心智模式，它是隱藏在靈魂深處的東西，由它又衍生出我們對問題的分析框架。所謂分析框架，就是由心智模式?jīng)Q定的體現(xiàn)在決策系統(tǒng)中的基本價值理念和思維方式。分析框架包括以下三項：1.決策的前提假設，例如顧客是上帝；2.范圍與邊界，即把哪些因素考慮在系統(tǒng)內(nèi)，哪些因素作為環(huán)境因素考慮；3.基本的描述方式，即用什么方式把決策系統(tǒng)描述成可進行分析的形式。事實上，多數(shù)人遇到問題時，心智受到問題信號的激發(fā)，會直接在腦海中形成解決方案，實際上這是很不好的形而下的思維模式，這其實是在思考如何正確地做事，而不是思考做正確的事。這種情況下，隱藏在潛意識中的分析框架作為一種“看不見的手”，它使你對某些信號視而不見，使你的思維局限在一定的范圍之內(nèi)。

為了能夠有意識的對分析框架進行思考，必須糾正決策的直線思維模式，找到?jīng)Q策時隱含的前提假設。當遇到一個需要解決的問題，如果你很快想到了一個方案，在付諸實施之前，先自問這是基于什么目標，這個目標又是基于什么前提假設。這樣逆向思維，隱藏在內(nèi)心深處的前提假設就會浮現(xiàn)出來，再分析它的合理性，給予必要的修正完善。

在明確了前提假設之后，就要界定問題的范圍與邊界，這主要考慮到資源的稀缺性。一個組織面對各種各樣的問題，準確地劃定范圍，有利于集中資源解決關鍵問題，降低成本，提高效率。這里要注意把與問題相關性較強的因素作為系統(tǒng)內(nèi)部因素考慮，把弱相關的因素作為環(huán)境因素考慮，環(huán)境因素與系統(tǒng)之間的交互作用可以忽略不計。

要使得問題界定更加明晰可見，還需要一定的度量方式。首先是維度，即在什么時間和空間內(nèi)來描述相應的系統(tǒng)。比如此地此刻質(zhì)量問題的發(fā)生，可能來源于彼處彼時的原材料問題，可能影響到將來某地的客戶價值。接下來是標尺，即在一定時空坐標內(nèi)的描述單位，即把問題的描述盡可能量化或者至少更加準確，不至于使人覺得過于抽象。第三就是參照系，其實就是標桿或者基準分析，因為在界定問題時，好壞優(yōu)劣、合格與否都是相對的概念。

在明確分析框架的三項內(nèi)容之后，最后還要說明一點，分析框架一旦形成，將難以改變，往往成為我們的思維牢籠，即所謂的思維定勢。這是因為分析框架中的一部分可能與生俱來，之后再受到社會習俗、人生經(jīng)歷等長期的熏陶培養(yǎng)。然而，外界的問題復雜多變，如果固守既定的心智模式，可能會偏離決策方向，尤其一個成功人士的思維定勢更加嚴重。所以要學會具體問題具體分析，避免理所當然的思維模式。

（四）原因分析

在問題界定之后，就要找出問題產(chǎn)生的根本原因，即現(xiàn)狀何以至此？在這方面的可以應用的工具技術主要包括因果圖、5why、要因系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖等。這些工具技術既體現(xiàn)了原因的橫向分類，更強調(diào)縱向分解，直到不能再分解，可以采取對策時為止。

（五）行動方向

確定行動方向首先要進行原因的驗證和確認，因為原因分析只是列出了很多種潛在的因素，這些因素并不一定都實際發(fā)生了。用到的工具技術包括現(xiàn)場調(diào)查、問題再現(xiàn)、機理分析、實驗設計等。原因驗證和確認完成之后，就可以知道大概的行動方向，例如某個問題的原因經(jīng)確認是人員培訓不到位引起的，那么接下來就在這方向上努力改善。

（六）目標設定

當明確了行動方向，接下來就要進行目標設定，即改善要達到什么水準。目標決定行動方案，目標決定資源配置走向，必須十分謹慎。設定目標可以遵循Smart的原則，即目標必須是具體的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以達到的（Attainable），現(xiàn)實的(Realistic)，有截止期限（Time-based）。至于目標的具體水準，可以采用標桿對照法，參考行業(yè)領袖的、競爭對手的或者組織自己的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)，再結(jié)合企業(yè)的資源約束和更高層級的組織目標來設定。總之，既要立足實際，又要有一定的挑戰(zhàn)性。針對復雜問題，還要對目標層層展開分解，建立目標體系，總目標的完成依賴于各項子目標的完成。

（七）方案識別

目標設定之后，就要制定行動方案以達成目標。辦法總比問題多，這是鼓勵人們積極思考的口頭禪，事實的確如此。在識別備選方案時，可采用的方法有頭腦風暴法、取象類比法、移花接木法、功能分解法等?，F(xiàn)主要介紹后三種方法。取象類比法，即觀察相關事物的現(xiàn)象，引申類比，創(chuàng)造性解決問題。比如德國化學家凱庫勒夢見蛇自咬尾巴，受到啟發(fā)發(fā)現(xiàn)苯環(huán)的分子結(jié)構(gòu)。移花接木法，其實就是不同的學科跨界交叉，使已有知識在不同領域派上新用途。功能分解法就是把一個整體功能分解成若干功能子塊，繼續(xù)分解形成功能樹，直到最小層的功能可用已有的零件來實現(xiàn)，然后再把零件組裝回去形成結(jié)構(gòu)樹，以實現(xiàn)整體功能。無論何種備選方案，既要著眼于糾正當前的問題，又要考慮如何預防問題再發(fā)，同時水平展開，對同類型的問題一并給予解決。

（八）方案分析

方案分析主要包括可行性分析、風險分析、副作用分析、敏感性分析?？尚行苑治鲆话憧紤]資源的可得性、法規(guī)的符合性、時空的局限性、方案的科學邏輯性等，側(cè)重方案是否合理。風險分析的目的在于識別和分析方案執(zhí)行過程中，會遇到哪些促進或阻礙目標達成的不確定因素，提前做好監(jiān)控和應對預案。副作用分析針對的是方案剩余功能導致的嚴重后果，必須盡量設法避免。敏感性分析的目的是識別哪些因素的微小變動就足以引起系統(tǒng)嚴重失效，需要對其嚴加監(jiān)控。做完上述分析之后，對照決策目標，不難選出最合適的方案。

（九）方案實施

方案實施階段包括方案計劃的制定和實施。簡單計劃的制定可采用5W1H法（何因why、何事what、何地where、何時when、何人who、何法how），復雜計劃的制定可以參照項目管理的計劃制定技術，如工作分解結(jié)構(gòu)、責任分配矩陣、網(wǎng)絡計劃技術。在計劃實施階段，需要進行階段性評審，及時糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差甚至修改實施計劃。

（十）方案成果（三次反饋）

在項目式改善的收尾階段，即方案成果移交前，需要總結(jié)經(jīng)驗教訓。對于成功的經(jīng)驗要進行標準化，失敗的教訓要進行反思，并且納入下一個改善計劃。這里有個重要的前提，就是方案成果必須經(jīng)得起三次反饋檢驗，方可進行移交。第一，檢查目標是否達成。如未達成，是方案問題還是目標不切實際。第二，即使目標已經(jīng)達成，還要對照問題現(xiàn)狀是否改善。如未改善，可能原因分析不準確，甚至問題界定出了問題；第三，即使現(xiàn)狀得到改善，還要看顧客需求是否得到滿足。如未滿足，可能是對需求的理解出現(xiàn)偏差，或者外界環(huán)境已經(jīng)變化，當初的需求已經(jīng)沒有現(xiàn)實意義了。如果這三次反饋都沒有問題，才有足夠的理由將方案成果移交到運營改善階段。而每一次反饋，都是對分析框架的一次反思，都是對心智模式的一次升華，這樣決策水平就會不斷得到提高。

三、運營式改善

作為制造型企業(yè)，項目式改善僅僅是改善的第一步，新建立的系統(tǒng)還非常脆弱，只有通過運營的日益完善，才能夠鞏固改善的成果，真正實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)滿足顧客的需求。運營式改善是一種漸進式改善。

（一）作業(yè)文件更新

項目式改善的成果移交之后，第一步是更新作業(yè)文件，即把解決問題的方案步驟進行標準化，使得操作者在日常的生產(chǎn)和服務中，能夠?qū)⒊晒Φ慕?jīng)驗不斷再現(xiàn)和重復。作業(yè)文件的編制要注意簡潔明了、重點突出、圖文并茂。

（二）檢查記錄更新

由于作業(yè)文件的更新，檢查記錄也必然隨之更新，因為檢查記錄本質(zhì)就是對作業(yè)的全程監(jiān)控。按照流程來講，分為事前、事中、事后。事前檢查作業(yè)的準備工作是否到位，事中檢查過程是否穩(wěn)定，事后檢查最終的產(chǎn)品和服務是否滿足標準規(guī)范。檢查記錄必須實事求是、認真仔細，異常信號及時反饋解決，保證過程穩(wěn)定受控。

（三）控制計劃更新

控制計劃描述了過程每個階段的控制對象和方法，以最大限度地減少過程和產(chǎn)品變差，保證所有的過程輸出處于受控狀態(tài)?？刂朴媱澥前凑者^程流程的順序，識別出產(chǎn)品特性和過程特性作為控制對象，然后規(guī)定了控制方法，并指出一旦出現(xiàn)問題，應該執(zhí)行什么樣的應急計劃。要注意的是，只有當作業(yè)方法和檢查記錄做了重大更新之后，控制計劃才有必要隨之更新，因為它是從宏觀上來反應過程控制的重點。

（四）FMEA文件更新

FMEA是Failure Mode and Effects Analysis的首字母縮寫，意思是潛在失效模式與后果分析。任何問題（當然包括失效）的發(fā)生都有其內(nèi)在機理，F(xiàn)MEA正是這樣一種技術，它用來識別問題的潛在要因、失效模式、失效后果，進而分析后果的嚴重程度、失效概率、探測失效的能力。當我們在項目式改善階段完成了一個問題的改善，很可能又知道了一種新的失效機制。這時候必須要更新FMEA文件，作為技術的積累，避免日后在新的設計和過程控制中發(fā)生同類問題。

（五）程序文件更新

質(zhì)量問題不僅僅是技術上的問題，管理的方法流程不當也容易導致問題的產(chǎn)生。這時候就有必要再從管理的角度評審程序文件是否存在漏洞。例如過程識別是否不夠充分，過程責任是否含混不清，過程控制方法是否選擇不當，各流程文件是否相互打架。如果以上這些方面存在問題，對程序文件也要更新。

（六）變更培訓落實

完成了必要的文件更新，這還是停留在決策階段，并未落實在行動上。這時要將作業(yè)文件、檢查記錄、控制計劃、FMEA、程序文件中相應的變更內(nèi)容培訓相關員工，取得共識，確定實施責任人和變更完成日期，并指定專人負責監(jiān)督落實情況。這樣改善決策才能真正落地，持續(xù)產(chǎn)生效益。

（七）方針目標評審

質(zhì)量方針、目標一般情況下是穩(wěn)定不變的，但如果嚴重的質(zhì)量問題層出不窮，或者經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，就要反思質(zhì)量方針和目標的適宜性和有效性。正常情況下，企業(yè)會在年度管理評審時評價是否需要修訂和優(yōu)化企業(yè)的質(zhì)量方針和目標。

（八）質(zhì)量系統(tǒng)提升

完成了所有的質(zhì)量改善決策步驟，質(zhì)量系統(tǒng)必然上升到一個新的水平。隨之帶來企業(yè)質(zhì)量成本下降，運營效率提升，客戶滿意度提高。然而，質(zhì)量系統(tǒng)作為一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，內(nèi)部制造條件、外部顧客偏好、企業(yè)環(huán)境等因素時刻發(fā)生著變動，必然醞釀出新的問題和改善需求。因此，改善永無止境！

四、結(jié)論

隨著全球經(jīng)濟一體化的進程，各類企業(yè)的競爭日益加劇，質(zhì)量保證能力成為企業(yè)的核心競爭力，質(zhì)量改善的重要性日益凸顯。本文在傳統(tǒng)質(zhì)量改善方法基礎上,融合多學科的知識和理念，針對制造型企業(yè)構(gòu)建了一種新的質(zhì)量改善決策模型。特別指出，在運用此模型的過程中，根據(jù)問題的復雜程度，可繁可簡。解決簡單問題可能很多步驟只需在腦海中謀劃，復雜問題可能需要用到團隊技術和詳細的決策分析工具。最后，盡管本文是針對制造型企業(yè)提出的質(zhì)量改善決策模型，但是只要加以變化，也可以在其他領域得到應用，有待于讀者進一步探索。

李飛龍，東南大學2013屆MBA。

F270

A

1008-4428（2015）05-13-03