□ 吳 燁 李志濤 賈建鋒

危機(jī)狀態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的比較研究

□ 吳 燁 李志濤 賈建鋒

隨著當(dāng)今環(huán)境不確定性因素的增加,企業(yè)將可能面對(duì)愈來愈多的挑戰(zhàn)；而領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)事件中的行業(yè)風(fēng)格往往對(duì)危機(jī)的處理起到了舉足輕重的作用,因此,探究危機(jī)情境下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈發(fā)成為理論界與實(shí)務(wù)界關(guān)注的中心。在準(zhǔn)確界定危機(jī)狀態(tài)、總括描述危機(jī)特征的基礎(chǔ)上,從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度,危機(jī)發(fā)生的前、中、后期,領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)制等視角,著重分析了變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)處理風(fēng)格,進(jìn)而分析了變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)之間、變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間領(lǐng)導(dǎo)行為及作用效果的異同；最后,對(duì)當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)危機(jī)事件提供了建議。

危機(jī)狀態(tài)；變革型領(lǐng)導(dǎo)；魅力型領(lǐng)導(dǎo)；交易型領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)行為

一、引言

21世紀(jì)以來,不論是政界還是商界,危機(jī)事件層出不窮。從金融風(fēng)暴,到“SARS”傳染性疾病,再到三聚氰胺、雙匯“瘦肉精”等事件,各種天災(zāi)人禍頻繁爆發(fā),一次又一次向企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)。縱觀這些危機(jī)事件發(fā)展,我們不難發(fā)現(xiàn),有時(shí)政府或企業(yè)并未能成功地扼殺危機(jī)或力挽狂瀾,究其緣由,并不是缺乏危機(jī)意識(shí)或相應(yīng)的預(yù)防措施,而是在動(dòng)態(tài)調(diào)整過程中領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、行為等不恰當(dāng)所致,而在危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防及發(fā)生后的處理中起關(guān)鍵作用的恰恰是負(fù)責(zé)危機(jī)公關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層。美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力,這種影響力是會(huì)使人們心甘情愿地為組織的目標(biāo)而努力。因此,企業(yè)能否成功防范危機(jī)、應(yīng)對(duì)危機(jī)、戰(zhàn)勝危機(jī),重回原來的目標(biāo)和績效軌道,關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)[1]。

然而,不同的領(lǐng)導(dǎo)者往往展現(xiàn)出不一樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,或者同一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格展現(xiàn)不同方面特質(zhì)的程度不一樣,這使得危機(jī)處理過程中的效率或結(jié)果產(chǎn)生差異。比如：當(dāng)遇到“治病救人,救死扶傷”的危急時(shí)刻,需要領(lǐng)導(dǎo)者能起榜樣帶頭作用,而不是平日里獨(dú)斷或高屋建領(lǐng)的決策；但是當(dāng)面對(duì)“時(shí)間就是生命”的狀況,帶領(lǐng)企業(yè)果斷抉擇又成為了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的要求。顯然,如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格能應(yīng)對(duì)危機(jī)的需要相匹配,那么危機(jī)處理的成功率將大大提升。

這也正是Paul Hersey和Kenneth Blanchard(2002)提出情境領(lǐng)導(dǎo)理論的原因,其認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)急心理及行為要與下屬的能力和承諾情況相匹配,不同的情境匹配不同的領(lǐng)導(dǎo)方式[2],有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是具有靈活性的。換言之,危機(jī)是一種威脅、一種不確定性的情境,只有領(lǐng)導(dǎo)的行為特質(zhì)正向地作用于應(yīng)對(duì)危機(jī)的過程,那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)于危機(jī)情境來說才是有效的。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究層出不窮,從最初的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,到領(lǐng)導(dǎo)行為理論,再到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,以及70年代末提出的交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)理論一直被學(xué)者的研究所豐富[3],類型繁多。

鑒于此,本文著重選取了當(dāng)下理論界中較為成熟的魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)及交易型領(lǐng)導(dǎo)做為研究主體,分析其各自對(duì)危機(jī)處理的影響,分別將危機(jī)狀態(tài)下的變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較,進(jìn)而為中國當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)危機(jī)的爆發(fā)提供有價(jià)值的借鑒。

二、危機(jī)的界定及特征

“危機(jī)”源自于醫(yī)學(xué)用語,表示病人游離生死的狀態(tài)[4]。當(dāng)“危機(jī)”被管理領(lǐng)域所使用,國內(nèi)外的學(xué)者們一直試圖給“危機(jī)”一個(gè)明確的解釋,但由于危機(jī)事件頗具復(fù)雜性,至今還沒形成權(quán)威的定義,當(dāng)前4種主要觀點(diǎn)如表1所示。

表1 學(xué)者對(duì)危機(jī)的界定

從危機(jī)的界定中,我們可提煉出危機(jī)的主要特性：

第一,意外。意外并不絕對(duì)代表一個(gè)組織對(duì)危機(jī)毫無防備或缺少對(duì)危機(jī)情境計(jì)劃的反應(yīng),而可能意味著此群體對(duì)危機(jī)發(fā)生的時(shí)間和內(nèi)容缺少準(zhǔn)備及認(rèn)識(shí)。

第二,威脅。威脅是對(duì)某單位群體各方面慣例的沖擊,讓決策者感到將對(duì)其追求的狀態(tài)或目標(biāo)造成阻礙。

第三,決策時(shí)間短。決策時(shí)間短意味著危機(jī)具有典型的不確定性,決策只能在某種不利情境下做出,在此之后將不適用或無決策可做。

三、漸成常態(tài)的危機(jī)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,在“日常狀態(tài)下”只需遵守舊制,按部就班,即可將企業(yè)治理得井井有條；但在危機(jī)狀態(tài)下,需要領(lǐng)導(dǎo)者具備較高的素質(zhì),承擔(dān)更多的角色。最重要的是需要他們通過應(yīng)景的行為方式引導(dǎo)危機(jī)朝有利的方向發(fā)展。

縱觀歷史,印度領(lǐng)導(dǎo)Gandhi為鼓勵(lì)人民反抗英國統(tǒng)治,做了一場(chǎng)激情澎湃的演講；911恐怖襲擊之后,美國航空公司高管Atlantic Coast、Air Tran、Frontier和Mesa都主動(dòng)削減報(bào)酬愿做表率以面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)；1997年,爆發(fā)了亞洲金融危機(jī),第三代中共中央領(lǐng)導(dǎo)集體審時(shí)度勢(shì),果斷決策,冷靜應(yīng)對(duì),危機(jī)發(fā)生前未雨綢繆,危機(jī)發(fā)生后高瞻遠(yuǎn)矚謀劃長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,這些處事風(fēng)格和行為無不博得了追隨者的格外信任和尊敬,從而成功克服了危機(jī)。

因此,危機(jī)狀態(tài)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了較高的素質(zhì)、能力要求。首先,領(lǐng)導(dǎo)者是化解危機(jī)事件的關(guān)鍵人物,身負(fù)盡快找到解決危機(jī)的策略并帶領(lǐng)企業(yè)走出困難的責(zé)任；其次,領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)事件中起著不可或缺的調(diào)節(jié)作用,協(xié)調(diào)工作中不同的意見以爭(zhēng)取最多支持和最佳資源；再者,危機(jī)常常把企業(yè)推向輿論的風(fēng)口浪尖,領(lǐng)導(dǎo)者不免要面對(duì)公眾,此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的一言一行代表著企業(yè)的形象,代表著企業(yè)解決危機(jī)的態(tài)度以及方向,潛移默化地影響著企業(yè)的公信力。

四、危機(jī)狀態(tài)下的變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)最初由Downton(1973)提出,而后Burns (1978)以馬斯洛的需求層次理論界定了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念,其認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與成員相互提升道德以及動(dòng)機(jī)到較高層次的過程[9]。也就是說,變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有獨(dú)特的人格力量與魅力,能使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生尊敬、信任及忠誠；有此基礎(chǔ),領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的需求與動(dòng)機(jī),在一同規(guī)劃富有吸引力的組織愿景的同時(shí),鼓勵(lì)他們提高自身能力,盡力幫助員工發(fā)揮潛能,實(shí)現(xiàn)超越私人利益的最大價(jià)值,并通過建立相互信任的氛圍,進(jìn)一步增強(qiáng)他們的組織認(rèn)同感和歸屬感。因此,當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)情境中時(shí),變革型領(lǐng)導(dǎo)自身所具備的優(yōu)勢(shì)十分有利于將危機(jī)轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇。

從變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度分析,由于變革型領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)的特質(zhì)能提升員工對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)者的信心與信任,引導(dǎo)員工思考組織的戰(zhàn)略愿景,從全局利益的角度應(yīng)對(duì)當(dāng)下危機(jī)所帶來的一切不確定性及風(fēng)險(xiǎn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)的4個(gè)維度中所包含的行為都或多或少地有助于企業(yè)走出危機(jī)：

1. 領(lǐng)導(dǎo)魅力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備令員工臣服的特質(zhì)。比如：考慮員工的需求遠(yuǎn)高于自己之上；為員工提供思想理念,清晰地闡述目標(biāo)的意義,引發(fā)員工對(duì)自己的崇拜與自豪,使得員工愿遵照其指令完成任務(wù)；身先士卒,處處起到模范與表率作用,這種品德修養(yǎng)至始至終貫穿于日常的待人接物過程中。由于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)懷有強(qiáng)烈的認(rèn)同感,平日里維系著深厚的情感關(guān)系,因此當(dāng)企業(yè)陷于危機(jī)困境時(shí),員工也會(huì)無條件地追隨與服從,這大大地提升了企業(yè)走出危機(jī)的信心與決心。

2. 鼓舞性激勵(lì)

變革型領(lǐng)導(dǎo)者常常通過說明原因,用情感表達(dá)訴求,用邏輯演講凝聚員工,以使員工忠誠地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者常常融入員工的活動(dòng),培養(yǎng)出一種基層感召力,這種感召力使得員工感到備受重視,勇氣倍增,即使遇到困難風(fēng)險(xiǎn)也愿意完成自己的使命。因此,在危機(jī)發(fā)生時(shí),他們依然可以通過這種激勵(lì)方式,改變員工可能存在的壓抑情緒,在構(gòu)造組織愿景的過程中,積極溝通,傳遞情感,使得員工信服企業(yè)有走出危機(jī)的實(shí)力,從而允諾付出最大的努力。

3. 智力激發(fā)與個(gè)性化關(guān)懷

變革型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心,關(guān)心并重視每一個(gè)員工的需求、能力和愿望,對(duì)員工施行個(gè)性化培養(yǎng)與指導(dǎo),向員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作與智力激發(fā),并幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)的過程中成長。這種互動(dòng)影響有助于領(lǐng)導(dǎo)者與員工在諸多不確定因素存在的環(huán)境下,團(tuán)結(jié)一心,眾志成城,共度難關(guān)。

從危機(jī)發(fā)展的進(jìn)程分析,在危機(jī)發(fā)生前,由于變革型領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)注重思考和規(guī)劃組織戰(zhàn)略,對(duì)各種不確定性有一種前瞻性的分析和把握,不僅可以及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展是否健康,還可能找出危機(jī)發(fā)生的潛在誘因,降低危機(jī)事件發(fā)生的可能。在危機(jī)發(fā)生時(shí),變革型領(lǐng)導(dǎo)未雨綢繆的危機(jī)意識(shí)有利于增強(qiáng)員工的心理承受力,獨(dú)特的感召力促使員工繼續(xù)忠誠追隨,有效的溝通與激勵(lì)都極大地調(diào)動(dòng)起員工應(yīng)對(duì)危機(jī)的積極性,帶頭模范作用也鼓勵(lì)員工勇?lián)?zé)任與風(fēng)險(xiǎn),遵守共同的規(guī)則,在不確定的環(huán)境下,團(tuán)結(jié)一致,共度難關(guān)。危機(jī)發(fā)生后,企業(yè)的運(yùn)營逐步恢復(fù)正常,在內(nèi)部,必然呈現(xiàn)士氣高漲、企業(yè)復(fù)蘇的特征,但在企業(yè)外部,社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度還需要一個(gè)漫長的恢復(fù)過程,這時(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)的修辭技能和良好形象有助于提高企業(yè)公信力。

五、危機(jī)狀態(tài)下魅力型領(lǐng)導(dǎo)

魅力型領(lǐng)導(dǎo)自House(1976)提出后就不斷受到學(xué)者們的重視[10]。所謂魅力型領(lǐng)導(dǎo),是領(lǐng)導(dǎo)者能夠在與員工的互動(dòng)中展現(xiàn)出一種獨(dú)特的品德,并以此引導(dǎo)員工、吸引員工,潛移默化地使員工產(chǎn)生認(rèn)同心理,從而追隨領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)積極地在員工面前展現(xiàn)自信與活力,努力讓自己成為員工的榜樣,期望員工能主動(dòng)追隨,并聽從自己的指示。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能否成功帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī),取決于其領(lǐng)導(dǎo)者與員工互動(dòng)的好壞,若存在良好的互動(dòng)關(guān)系,則有助于增強(qiáng)組織的凝聚力。學(xué)者House(1977)、Bass(1985)以及Conger和Kanungo(1988)的研究皆表明,魅力型領(lǐng)導(dǎo)存在以下相同的特質(zhì)：角色模擬、形象塑造、塑造愿景、激發(fā)員工、表達(dá)較高的期望等[10-12]。具體分析如下：

角色模擬是指魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)特意通過自己的行為去塑造價(jià)值觀和信仰,從而讓員工主動(dòng)去追隨。在組織處于危機(jī)狀態(tài)的時(shí)候,魅力型領(lǐng)導(dǎo)能通過價(jià)值觀和信仰凝聚企業(yè)員工,堅(jiān)定員工跟隨領(lǐng)導(dǎo)克服困難的決心,從而使組織盡快走出危機(jī)。

形象塑造是指魅力型領(lǐng)導(dǎo)希望自己被樹立成為員工的榜樣,并在員工心中形成一種能干的形象,這樣能使員工把領(lǐng)導(dǎo)的行為方式作為一種標(biāo)榜,從而使組織的運(yùn)行更加高效,特別是在組織處于危機(jī)狀態(tài)時(shí),高效的運(yùn)行方式更有利于組織盡早走出危機(jī)。

塑造愿景是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者能為員工制定更具吸引力的組織發(fā)展愿景,這樣可以留住員工,特別是當(dāng)組織處于危機(jī)狀態(tài)時(shí),能增強(qiáng)組織承諾,繼而提高組織績效。此外,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)企業(yè)的處境有清楚的認(rèn)識(shí),在危機(jī)發(fā)生時(shí),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境做出準(zhǔn)確的判斷,從而為企業(yè)未來的發(fā)展制定正確的方向。而魅力型領(lǐng)導(dǎo)的其中一個(gè)特質(zhì)就是能為企業(yè)塑造愿景,這樣的愿景能足夠吸引員工,讓員工明白工作的意義,特別是當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)之中時(shí),員工仍能夠燃起對(duì)工作的熱忱,努力幫助企業(yè)走出危機(jī)。

表達(dá)較高的期望是指魅力型領(lǐng)導(dǎo)向員工表達(dá)較高的期望,這對(duì)于員工來說是一種鼓舞,也能使員工為這一明確的期望和績效進(jìn)行努力。在組織處于逆境,需要員工有明確的組織目標(biāo)并為之努力,這有助于組織盡早走出危機(jī)。

六、危機(jī)狀態(tài)下的交易型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)最早的概念來自于領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(LMX),是指領(lǐng)導(dǎo)者和員工形成一系列的交換,這些交換不只是指單純金錢和權(quán)利的交換,還包括精神上的交換。交易型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定好目標(biāo)讓員工完成,而員工為了得到報(bào)酬就需要聽從領(lǐng)導(dǎo)者的命令為組織心甘情愿付出。Bass和Avolio將交易型領(lǐng)導(dǎo)主要分為權(quán)變報(bào)酬和例外管理兩個(gè)維度[11],而Podsakoff (1984)將交易型領(lǐng)導(dǎo)分為權(quán)變懲罰和權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)維度[13]。

權(quán)變報(bào)酬是指領(lǐng)導(dǎo)者多給予員工獎(jiǎng)勵(lì)避免使員工受到懲罰,以誘使員工增加工作的積極性。在組織處于危機(jī)情境下,交易型領(lǐng)導(dǎo)所制定的權(quán)變報(bào)酬有利于組織的員工保持對(duì)工作的熱情,有助于增強(qiáng)組織的凝結(jié)性,從而使組織做事更加高效,更易走出危機(jī)。

例外管理是指員工沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)立的任務(wù)所需要接受的懲罰,并加以糾正。若在組織處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)采用例外管理,將會(huì)打擊員工的積極性,不利于企業(yè)很快地走出危機(jī)。

權(quán)變懲罰是指領(lǐng)導(dǎo)在員工沒達(dá)到組織設(shè)定的任務(wù)時(shí)就需要接受組織的懲罰。在組織處于危機(jī)狀態(tài)下的時(shí)候,員工沒達(dá)到組織領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定的任務(wù)是很平常的,若在危機(jī)狀態(tài)下形成這種懲罰的氛圍,這種非心理交互狀態(tài)的機(jī)制,將會(huì)大大降低組織中員工的積極性,讓員工漸漸缺失對(duì)組織的歸屬感與組織承諾,不利于組織走出危機(jī)。

權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)是指組織在員工達(dá)到組織設(shè)立的任務(wù)時(shí)就可以得到獎(jiǎng)勵(lì),使員工過于機(jī)械化。在危機(jī)當(dāng)中,權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)所達(dá)到的效果和在提高員工積極主動(dòng)性方面的作用不明顯。

七、危機(jī)狀態(tài)下變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)的比較

由前文可知,不論是變革型領(lǐng)導(dǎo),還是魅力型領(lǐng)導(dǎo),他們所展現(xiàn)的行為都有助于企業(yè)走出危機(jī),在行為有些許不同的同時(shí),也不乏相似之處。將兩者簡(jiǎn)單地列舉出如表2所示。

表2 危機(jī)狀態(tài)下變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)有效行為的比較

兩者的相似之處主要?dú)w納為以下3個(gè)方面。

第一,兩者都注重對(duì)組織戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃。在危機(jī)發(fā)生前,對(duì)戰(zhàn)略愿景的思考與規(guī)劃有利于從整體上應(yīng)對(duì)危機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)帶來的不確定性,是一種前瞻性的把握,或許能夠?qū)⑽C(jī)帶來的損失降到最低；在危機(jī)發(fā)生時(shí),危機(jī)的不確定性及復(fù)雜性容易使員工不安地揣測(cè),員工都企盼著領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來的發(fā)展前景有一個(gè)預(yù)見性的描繪。兩種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都能面對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境,規(guī)劃設(shè)計(jì)吸引員工的美好藍(lán)圖,調(diào)動(dòng)起員工的積極性,讓員工對(duì)組織走出危機(jī)充滿信心。

第二,兩者都具有非凡的互動(dòng)影響力,擅于樹立形象以堅(jiān)定員工追隨并服從自己的信念。在危機(jī)情境下,企業(yè)面臨著競(jìng)爭(zhēng)、績效、化解矛盾等各式各樣的壓力,危機(jī)又加劇了各項(xiàng)因素的復(fù)雜和不確定性。在這種情況下,員工需要領(lǐng)頭羊,領(lǐng)導(dǎo)與員工間也需要相互理解、支持、激勵(lì)、認(rèn)同、關(guān)愛、幫助等,通過良好的互動(dòng),獲得信心與力量,以減輕危機(jī)所帶來的壓力。詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯認(rèn)為,如果追隨者極為尊重、信任、愿追隨心中的偶像和楷模,會(huì)使他們相信領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情是正確的,這大大提高了組織凝聚力與上傳下達(dá)的效率。

第三,不論是智力激發(fā)還是表達(dá)較高的期望值,都能鼓勵(lì)起員工的信心。發(fā)揮追隨者的潛能,有利于萬眾一心,同舟共濟(jì)。變革型領(lǐng)導(dǎo)注重激發(fā)員工的理想,給予員工希望,充分挖掘員工的智慧力量,使員工能合力應(yīng)對(duì)困難,為轉(zhuǎn)危為安努力奮斗。毛澤東說過：“要聯(lián)系群眾,就要按照群眾的需要和自愿?！边@里包含了兩條原則：一是群眾實(shí)際上的需要,而非我們幻想的；二是群眾的自愿,而非由我們代替群眾下決心[14]。而魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工提出高期望,其本質(zhì)也就是在最大限度地開發(fā)員工的潛能,好一同為企業(yè)賣力。這些都可以形成應(yīng)對(duì)危機(jī)的強(qiáng)大力量,顯示出變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)力挽狂瀾的優(yōu)勢(shì)。

八、危機(jī)狀態(tài)下不同領(lǐng)導(dǎo)類型比較研究

從領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系來看,變革型領(lǐng)導(dǎo)傾向于與員工一起建立愿景,領(lǐng)導(dǎo)通過激勵(lì)員工,滿足員工的需求和動(dòng)機(jī),盡量使得追隨者發(fā)揮最大潛能,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化；魅力型領(lǐng)導(dǎo)喜歡把自己作為員工的榜樣,創(chuàng)造出滿足員工價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,也善于描繪使下屬滿意的愿景,使得員工有自己的目標(biāo)；交易式領(lǐng)導(dǎo)者與員工的互動(dòng)是一個(gè)過程,兩者都在共創(chuàng)愿景。

變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)都注重發(fā)揮追隨者的潛能：變革型領(lǐng)導(dǎo)善于激勵(lì)下屬,使得下屬和領(lǐng)導(dǎo)同舟共濟(jì)；而魅力型領(lǐng)導(dǎo)喜歡創(chuàng)造價(jià)值觀,使得追隨者能夠信任領(lǐng)導(dǎo)者,并使組織在危機(jī)狀態(tài)下能夠更高效地轉(zhuǎn)危為安。而交易式領(lǐng)導(dǎo)是通過權(quán)變理論和例外管理來約束員工與領(lǐng)導(dǎo)的互動(dòng),提高組織凝聚力。

注重權(quán)變回報(bào)和例外管理的交易型領(lǐng)導(dǎo),主要側(cè)重的是雙方交易的過程,通過契約方式,給予對(duì)方特定的回報(bào)；而變革型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于心理的互動(dòng),不斷研究新技術(shù),凝聚組織的團(tuán)隊(duì),能使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

變革型領(lǐng)導(dǎo)注重戰(zhàn)略愿景的思考,善于站在組織當(dāng)前的角度來思考企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì),有利于組織在未來能夠在全局上思考危機(jī)和把握危機(jī)；而交易型領(lǐng)導(dǎo)不具備這樣的特質(zhì),交易型領(lǐng)導(dǎo)不注重組織的未來愿景,沒辦法在全局上把握危機(jī)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)在看待問題上比較富有全局觀和辯證思維,除了能夠正確認(rèn)識(shí)矛盾、化解矛盾外,把領(lǐng)導(dǎo)和追隨者的關(guān)系放到了一個(gè)非常高的高度,以敏銳的前瞻性和轉(zhuǎn)危為安的思維方式來對(duì)待危機(jī)。在沖突和危機(jī)情境下,危機(jī)具有兩面性,如果能在危機(jī)情景下,協(xié)調(diào)好員工的沖突,把危機(jī)和沖突的兩面性作為催化劑,能夠喚醒追隨者的意識(shí)。而交易型領(lǐng)導(dǎo),主要講求的是一種等價(jià)的物質(zhì)交換,缺少辯證思維。

九、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的建議

在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候,善于應(yīng)對(duì)變化的是變革型領(lǐng)導(dǎo)。由于企業(yè)面對(duì)的危機(jī)時(shí)時(shí)刻變化,領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)不自覺地選擇變革型領(lǐng)導(dǎo)或者魅力型領(lǐng)導(dǎo)的行為方式,這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式可能在危機(jī)中有助于企業(yè)成功解決危機(jī)。除此之外,我們也為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何處理危機(jī)提出如下建議：

第一,沉著冷靜,樹立自信心和全局觀、以身作則,擔(dān)起責(zé)任心。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),在企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候,需要沉著冷靜,客觀地分析形勢(shì),對(duì)克服危機(jī)要有一定的自信心,領(lǐng)導(dǎo)者的信心主要來源于責(zé)任心和勇氣,領(lǐng)導(dǎo)要勇于承擔(dān)責(zé)任。魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以以身作則,給員工做出表率,以及魅力型領(lǐng)導(dǎo)所散發(fā)的獨(dú)特的人格魅力可以吸引員工為企業(yè)奮斗,這樣可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和組織承諾,有助于企業(yè)盡早地走出危機(jī)。此外,變革型領(lǐng)導(dǎo)擁有出眾的辯證思維和非凡的互動(dòng)影響力,有利于樹立員工應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心。

第二,要善于化解矛盾,運(yùn)用辯證思維。在危機(jī)發(fā)生時(shí),需要利用社會(huì)需求來尋找新的價(jià)值,作為轉(zhuǎn)危為安的突破口,領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)中要把握大局觀,制定克服危機(jī)的政策,另外要使利益符合員工期待,讓員工充滿積極性與自信。另外,領(lǐng)導(dǎo)者要團(tuán)結(jié)員工風(fēng)雨同舟,共度難關(guān)。變革型領(lǐng)導(dǎo)的辯證思維有助于正確認(rèn)識(shí)矛盾,利用矛盾的可轉(zhuǎn)換性來化解矛盾。此外,變革型領(lǐng)導(dǎo)善于將領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系提到一個(gè)新的層次,激勵(lì)員工,化解矛盾將矛盾轉(zhuǎn)危為機(jī),變革型領(lǐng)導(dǎo)善于看到危機(jī)的兩面性,懂得如何轉(zhuǎn)化危機(jī),有助于企業(yè)成功地走出危機(jī)。○

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（作者單位：東北大學(xué)工商管理學(xué)院,遼寧沈陽110004）

F272.92

A

1002-1779 (2015) 02-0036-04

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)資助項(xiàng)目(N130406003,N130206003),遼寧省社會(huì)科學(xué)規(guī)劃基金項(xiàng)目(L13BGL015),遼寧省自然科學(xué)基金項(xiàng)目(2014020024)。