撰文 王明夫

這是個跨界的時代

撰文 王明夫

我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念,人的代際更替，催生商業(yè)的更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來自于新生代的人。不能抓住新生代的人,就別指望老企業(yè)實現(xiàn)轉型和新生

王明夫和君咨詢集團董事長

互聯(lián)網(wǎng)技術為“打劫”提供了技術上的實現(xiàn)手段，資本為“打劫”提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的“打劫”者、顛覆者，商業(yè)世界天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到?jīng)_擊。一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據(jù)前線的“炮聲和戰(zhàn)火”，及時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切競爭都化為人才之爭。

萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略——組織——人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織?，F(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉。

要跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮。組織圍著人才轉。不能局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈,如小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會、和君的APP微智囊等。

有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰(zhàn)略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關于戰(zhàn)略的。在戰(zhàn)略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業(yè)提供了服務，驗證了效果。后來，我經(jīng)常談論組織，對合伙人、對弟子、對企業(yè)家，我不斷地強調要從做業(yè)務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優(yōu)秀的讀書人——合格的職業(yè)人——業(yè)務能手——職業(yè)高手——組織領袖，成為組織領袖才是個人發(fā)展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業(yè)的發(fā)展，瓶頸就在老板完不成從業(yè)務能手到組織管理的角色轉變。今年開始，我經(jīng)常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發(fā)力的，客戶來找我談戰(zhàn)略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發(fā)力，人動起來，組織跟著動，戰(zhàn)略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。