金志剛

(神華集團有限責(zé)任公司,北京市東城區(qū),100011)

★經(jīng)濟管理★

神華一體化運營管控模式選擇與協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)研究

金志剛

(神華集團有限責(zé)任公司,北京市東城區(qū),100011)

立足于實現(xiàn)神華集團一體化運營的管控精細化目標(biāo),首先對其既有的管控模式進行了細分,并針對不同類型的二級單位展開了相應(yīng)的管控模式選擇分析。最后,以此為基礎(chǔ),對集團未來的一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)進行了初步構(gòu)想。

神華集團 一體化 運營管控模式 協(xié)同管控

神華集團有限責(zé)任公司(簡稱神華集團)是以煤為基礎(chǔ),電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為延伸,產(chǎn)運銷縱向一體化運營的特大型綜合能源企業(yè),是我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商。截至2013年底,神華集團共有全資和控股子公司21家,生產(chǎn)礦井70個、自營鐵路1765 km、自有港口吞吐能力2.63億t、自有船舶數(shù)量30艘、自有電廠總裝機容量6566萬k W。

經(jīng)過多年來的不斷實踐和完善,神華集團的縱向一體化運營早已自成特色。如果從集團管控模式的傳統(tǒng)劃分方法來看,神華集團的縱向一體化運營采用的是典型的操作型管控模式。也就是說,在該管控模式下集團將煤炭生產(chǎn)與商品煤供應(yīng),以及煤炭運輸與銷售等產(chǎn)運銷各單位的企業(yè)活動聯(lián)合在一起進行計劃、組織、實施和控制等。通過集中管控,集團對各二級單位進行統(tǒng)一管理和資源分配,從而實現(xiàn)了集團整體的協(xié)同效應(yīng)和價值創(chuàng)造。

但是,由于各個二級單位受其自身地理區(qū)位、運輸條件等因素影響使其與一體化運營的協(xié)同程度存在著差異,因而集團總部對其實施操作型管控的力度和類型也應(yīng)該有所區(qū)分和側(cè)重。對此,應(yīng)該著重考慮如何建立合理的一體化協(xié)同管控模式、切實貫徹集團的管控意圖,同時也要精心設(shè)計與上述管控模式相適應(yīng)的協(xié)同管控系統(tǒng)以更好地提升一體化協(xié)同效應(yīng)。

1 操作型管控模式的細分

基于神華集團的縱向一體化運營現(xiàn)狀,以集團總部對二級單位的計劃制定及實施進行干預(yù)的深度和廣度為依據(jù),集團實施的操作型管控模式可以進一步細分為三類更具現(xiàn)實意義、更具針對性的管控模式。

1.1 指導(dǎo)型管控模式

所謂指導(dǎo)型管控模式,是指集團總部只負責(zé)總量目標(biāo)和運營原則的確定,二級單位只負責(zé)計劃制定與執(zhí)行。即集團的戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)年度經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略導(dǎo)向的制定,調(diào)度指揮部門負責(zé)月度經(jīng)營目標(biāo)及運營優(yōu)化原則的制定,并同時對跨板塊之間存在的矛盾和問題進行協(xié)調(diào),而二級單位則主要負責(zé)計劃平衡與作業(yè)執(zhí)行等領(lǐng)域。該種管控模式的優(yōu)點在于:二級單位能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,由此可以避免多頭指揮;集團在組織構(gòu)架變化和人員調(diào)整方面變化幅度小,變革成本較低。而其不足在于:不能充分滿足集團日益復(fù)雜的產(chǎn)運銷網(wǎng)絡(luò)提出的精細化管理需求,為集團帶來的收益較低;集團只掌握目標(biāo)與原則,促進二級單位自發(fā)性協(xié)同具有很大難度。

1.2 計劃型管控模式

所謂計劃型管控模式,是指集團總部負責(zé)平衡并最終確定運營計劃,而二級單位則負責(zé)進一步的縱向分解和執(zhí)行。具體而言,就是集團的戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責(zé)年度經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略導(dǎo)向的制定,調(diào)度指揮部門負責(zé)制定月度經(jīng)營目標(biāo)及運營優(yōu)化原則以及產(chǎn)運能力與銷售需求的平衡,并負責(zé)制定每日及每周的運營計劃,同時對跨板塊之間存在的矛盾和問題進行協(xié)調(diào)。而相關(guān)二級單位則主要負責(zé)根據(jù)調(diào)度指揮部門制定的月、周、日運營計劃,將其分解為具體的生產(chǎn)作業(yè)計劃并加以執(zhí)行。該種管控模式的優(yōu)點通常表現(xiàn)為,集團運營計劃的制定具有唯一的、權(quán)威的牽頭部門,由此可以避免多頭指揮。而且,通過集團層面的精細化計劃可以實現(xiàn)以集團效益最大化為目標(biāo)的供需匹配,從而能夠為集團整體帶來較高的收益。而其不足在于,涉及個別組織架構(gòu)和部分人員的調(diào)整,以及運營計劃制定執(zhí)行流程與績效激勵機制的調(diào)整優(yōu)化。

1.3 執(zhí)行型管控模式

所謂執(zhí)行型管控模式,是指集團總部確定運營計劃并且縱向控制作業(yè)計劃,二級單位只能類似于“車間”來開展具體業(yè)務(wù)。通常情況下,這類管控模式的優(yōu)點僅表現(xiàn)為只能確保運營計劃不折不扣地被執(zhí)行,但是其不足之處卻更為明顯。例如,權(quán)力高度集中的管控模式只能適用于局部,難以在集團范圍內(nèi)全面實施;如果不能滿足該模式對專業(yè)化分工提出的極高要求,則管控體系的效率和集團整體的效益都會降低;這種管控涉及規(guī)模較大的組織架構(gòu)變更和人員調(diào)整,需要對運營計劃制定和執(zhí)行的流程進行調(diào)整與優(yōu)化,更需要投入巨額資金來全面建設(shè)極其龐大和復(fù)雜的生產(chǎn)自動化控制系統(tǒng);這種做法本身就充滿極高的風(fēng)險。

2 神華集團一體化管控模式的選擇分析

管控模式的界定、分類和選擇是最終實現(xiàn)神華一體化協(xié)同運營的核心內(nèi)容,實際上這需要以“分階段推進、分層次設(shè)計”作為一體化協(xié)同運營中管控模式選擇的基本原則?；蛘哒f,應(yīng)該以一體化協(xié)同程度為依據(jù),在區(qū)分業(yè)務(wù)協(xié)同程度差異化水平的前提下,對不同發(fā)展階段中一體化協(xié)同程度不同的二級單位加以區(qū)分和定位,并施以相應(yīng)的管控模式。也就是,要對與一體化運營緊密協(xié)同型的單位采用精細化的計劃型管控模式,而對與一體化運營次級協(xié)同型的單位采用有效的指導(dǎo)型管控模式。對于神華集團而言,當(dāng)前合理的一體化管控應(yīng)該是上述多種管控模式合理融合的產(chǎn)物。

2.1 二級單位的協(xié)同程度劃分

根據(jù)各二級單位的運營特點(包括所在地理區(qū)位等),神華集團可以將所有二級單位劃分為一體化協(xié)同單位和非一體化協(xié)同單位。所謂一體化協(xié)同單位是指處在產(chǎn)運銷一體化范圍之內(nèi),與集團其他業(yè)務(wù)相互依賴關(guān)系非常緊密且業(yè)務(wù)間存在作業(yè)級協(xié)同關(guān)系的單位。而所謂非一體化協(xié)同單位則是指處在產(chǎn)運銷一體化范圍之外,與集團其他業(yè)務(wù)不存在作業(yè)級協(xié)同關(guān)系的單位。其中,神華集團一體化協(xié)同的內(nèi)容不僅包括煤源單位的采、洗、選、外購煤組織、倒短和鐵路裝車、運輸、卸車、港口堆放、裝船、航運以及電力、油化單位的煤炭存儲等一體化生產(chǎn)活動,而且還包括涉及相關(guān)的銷售活動,其構(gòu)成如圖1所示。

2.2 各類二級單位的管控模式選擇

(1)一體化協(xié)同單位。隨著產(chǎn)運銷運營網(wǎng)絡(luò)的日趨復(fù)雜化,二級單位之間的相互依賴性和聯(lián)動性不斷增強,精細化的計劃型管控模式將成為產(chǎn)運銷高效平衡與協(xié)同的關(guān)鍵,因此這類單位應(yīng)該采用計劃型管控模式進行管控。計劃型管控模式下運營計劃制定與執(zhí)行的職能分配見圖2,計劃型管控模式下的管控流程見圖3。在推進和完善計劃型管控模式的同時,為提升對某些重點單位或區(qū)域的精確控制與協(xié)同,在條件成熟時,也可以在這些局部嘗試采用執(zhí)行型管控模式。由于不確定性因素日益增多,此次將忽略局部采用執(zhí)行型管控模式的相關(guān)分析。

圖1 神華集團運營計劃體系的構(gòu)成

圖2 計劃型管控模式下運營計劃制定與執(zhí)行的職能分配

圖3 計劃型管控模式下的管控流程圖

從業(yè)務(wù)角度來看,這種管控模式通過周、日計劃實現(xiàn)了與月計劃的聯(lián)動,確保了月計劃目標(biāo)的準確性和權(quán)威性,同時運營計劃平衡多方資源(如庫存、產(chǎn)能、運力等)可以更好地引導(dǎo)生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行。

(2)非一體化協(xié)同單位。對于這類單位,可以采用不斷完善的指導(dǎo)型管控模式,指導(dǎo)型管控模式下運營計劃制定與執(zhí)行的職能分配見圖4,指導(dǎo)型管控模式下的管控流程見圖5。當(dāng)非一體化協(xié)同單位逐漸發(fā)展為一體化協(xié)同單位時,集團可以將這些單位逐步納入計劃型管控模式之中,為其制定精細化的運營計劃,并對運營計劃的執(zhí)行實施深度的管理。

從業(yè)務(wù)角度來看,生產(chǎn)指揮中心通過詳盡的能力約束分析,準確地制定月度經(jīng)營目標(biāo),并通過模擬業(yè)務(wù)場景分析成本、收益與風(fēng)險,提出具體的運營優(yōu)化原則。非一體化協(xié)同單位制定日作業(yè)計劃,并自行負責(zé)調(diào)度執(zhí)行。當(dāng)然,無法解決的爭議可經(jīng)由生產(chǎn)指揮中心來幫助協(xié)調(diào)。

2.3 計劃型管控模式是管控精細化的主要抓手

隨著集團一體化運營網(wǎng)絡(luò)的日益復(fù)雜,一體化管控的難度不斷增加。為了既保持集團內(nèi)部一體化運營的協(xié)同優(yōu)勢,又體現(xiàn)一體化運營對外部市場變化的適應(yīng)能力,有必要進一步推進一體化管控的精細化。從這個發(fā)展趨勢來看,計劃型管控模式由于其自身的協(xié)同程度較強,從而更適宜于精細化管控的全面實現(xiàn)。為此,需要創(chuàng)造有利條件促使非一體協(xié)同單位逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化協(xié)同單位,進而更大范圍地普及計劃型管控模式。

圖4 指導(dǎo)型管控模式下運營計劃制定與執(zhí)行的職能分配

圖5 指導(dǎo)型管控模式下的管控流程圖

在推進管控精細化的過程中,計劃型管控模式可以從月計劃管控和周、日計劃管控兩個層次來付諸實施。

(1)月計劃管控層次。在生產(chǎn)指揮中心現(xiàn)有月平衡計劃制定機制的基礎(chǔ)上,借助集團未來的一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)采集銷售單位的月銷售策略、銷售需求、銷售價格等信息,以及生產(chǎn)、運輸單位的月度生產(chǎn)及檢修信息、成本信息等,制定出全集團基于煤源且充分考慮了數(shù)量和效益綜合優(yōu)化結(jié)果的各單位月度作業(yè)計劃,從而將集團年度計劃準確落實到各月。

(2)周、日計劃管控層次。周、日計劃管控層次將針對集團生產(chǎn)調(diào)運周期,在確保各電廠、用戶安全運行的前提下,采用按周滾動的方式形成動態(tài)的日計劃修正機制。生產(chǎn)指揮中心將借助集團未來的一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)采集銷售單位分煤種、分流向、分客戶的需求、價格、成本、請批車信息,以及生產(chǎn)運輸單位的生產(chǎn)及檢修信息等,通過結(jié)合數(shù)量和效益的綜合優(yōu)化,編制并下達次日各單位分煤源、分煤種、分流向的日計劃和一個滾動周期內(nèi)每天的預(yù)期作業(yè)計劃。各單位將當(dāng)天日計劃分解到作業(yè)單位,并組織完成日計劃,同時可參考預(yù)期計劃做好后期生產(chǎn)準備。

3 神華集團一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)想

3.1 一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)的總體目標(biāo)

一體化運營管控系統(tǒng)是實現(xiàn)一體化運營管控意圖的重要平臺和支撐,因此該系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)形成以市場需求為導(dǎo)向,產(chǎn)運銷月、周、日計劃為手段,生產(chǎn)運營信息實時監(jiān)測、運營分析和考核、安全監(jiān)測和應(yīng)急指揮為保障的協(xié)同管控系統(tǒng),從而全面形成安全、高效、數(shù)字、創(chuàng)新型的一體化運營管控體系。

3.2 一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的功能模塊設(shè)計

針對未來的一體化運營管控精細化的需要,一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的功能模塊總共包括五部分,如圖6所示。

(1)運營計劃管理模塊負責(zé)對公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進行月度分解;負責(zé)利用產(chǎn)運銷一體化調(diào)運模型對調(diào)運方案進行優(yōu)化,并根據(jù)優(yōu)化結(jié)果,編制、下達和調(diào)整月/周/日成品煤運營計劃;負責(zé)對計劃執(zhí)行反饋情況進行分析。

(2)調(diào)度指揮模塊負責(zé)組織二級單位落實運營計劃;負責(zé)協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題;在必要時對生產(chǎn)、運輸、銷售等二級單位發(fā)布調(diào)度指令;組織召開各類調(diào)度會議。

(3)運行執(zhí)行監(jiān)控模塊對運營計劃的執(zhí)行全過程進行音視頻監(jiān)控;對計劃及關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進行直觀展示;對各類預(yù)警信息進行實時監(jiān)控。

(4)運營分析和考核模塊負責(zé)搭建并維護運各類營分析指標(biāo)體系;負責(zé)匯總信息,對生產(chǎn)運營方案中的關(guān)鍵因素進行分析與預(yù)測,為決策提供依據(jù);負責(zé)對關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進行評價與考核。

(5)安全監(jiān)測與應(yīng)急指揮模塊負責(zé)公司與安全生產(chǎn)相關(guān)的監(jiān)測監(jiān)控工作,牽頭組織處理應(yīng)急事件,接收并及時處理各類事故上報。

圖6 一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的功能模塊組成圖

3.3 一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)的實施步驟

未來,一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的業(yè)務(wù)能力建設(shè)應(yīng)遵循循序漸進的演進策略,以實現(xiàn)信息可視化為第一階段的目標(biāo),實現(xiàn)計劃與執(zhí)行為第二階段的重點,實現(xiàn)系統(tǒng)持續(xù)提升為第三階段的任務(wù)。具體實施步驟,如圖7所示。

圖7 一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)建設(shè)階段及關(guān)鍵任務(wù)示意圖

(1)第一步:實現(xiàn)信息可視化。明確生產(chǎn)運營過程中各單位的核心業(yè)務(wù)節(jié)點,實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化、標(biāo)準化收集,搭建全集團統(tǒng)一的一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng),實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的準確、及時、透明。在此基礎(chǔ)上,建立一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的實時運行監(jiān)控模塊。同時,建立煤炭產(chǎn)運銷一體化調(diào)運模型,實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯在系統(tǒng)中的固化,并展開對業(yè)務(wù)場景的模擬分析。此外,積極推進相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理變革,如生產(chǎn)指揮中心內(nèi)部人員調(diào)整到位并建立人員能力培訓(xùn)體系;落實由生產(chǎn)指揮中心主導(dǎo)的計劃編制、平衡、下達、調(diào)整等核心業(yè)務(wù)流程;落實集團各個層級在計劃制定的每個環(huán)節(jié)以煤種和流向為依據(jù)實現(xiàn)精細化管控。

(2)第二步:實現(xiàn)計劃與執(zhí)行。構(gòu)建KPI體系、確立業(yè)務(wù)標(biāo)準、規(guī)范業(yè)務(wù)流程,逐步建立運營計劃管理、調(diào)度指揮、經(jīng)營分析與考核、安全監(jiān)測與應(yīng)急指揮等功能模塊,建設(shè)一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng),并建立與其他相關(guān)系統(tǒng)如ERP系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等的集成接口,從而全面支撐生產(chǎn)指揮中心的日常業(yè)務(wù)運作。

(3)第三步:實現(xiàn)系統(tǒng)持續(xù)提升。根據(jù)集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略,推進一體化運營協(xié)同管控系統(tǒng)的持續(xù)深化和完善。

4 結(jié)語

神華集團能夠成為世界煤炭開發(fā)、利用的領(lǐng)跑者,其所擁有的上下游縱向緊密銜接的一體化運營發(fā)揮了重要的作用。面對未來的能源市場形勢和國有企業(yè)改革趨勢,為確保整個集團龐大、復(fù)雜的一體化運營系統(tǒng)不僅能夠保持顯著的協(xié)同效應(yīng)而且還能提升整體的效益水平,必然要求建立一種高度集中、統(tǒng)一指揮、協(xié)同一致的一體化運營管控模式以及與之配套的高效、一流的協(xié)同管控系統(tǒng)。尤為重要的是,該種管控模式務(wù)要充分體現(xiàn)神華集團先進的管理理念和方法。

[1] 郝貴.我國能源企業(yè)不應(yīng)過度一體化[J].神華能源,2011(12)

[2] 金志剛.推進神華一體化發(fā)展重在強化運營計劃管理[J].中國煤炭,2014(7)

[3] 姚建明等.大規(guī)模定制模式下供應(yīng)鏈計劃調(diào)度優(yōu)化分析[J].管理科學(xué)學(xué)報,2003(5)

[4] 于輝光,于輝明,劉峰,魯起暉.中煤集團煤炭產(chǎn)運銷一體化研究[J].中國煤炭,2012(12)

[5] 李永東.大型煤炭企業(yè)集團治理與管控模式研究[J].中國煤炭,2011(3)

[6] 王欽等.大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權(quán)力配置[J].甘肅社會科學(xué),2005(3)

(責(zé)任編輯 張大鵬)

The choice of Shenhua integrated operational control mode and the study on collaborative control system construction

Jin Zhigang
(Shenhua Group Corporation Limited,Dongcheng,Beijing 100011,China)

This paper is based on achieving the target of fine control in Shenhua’s integrated operation,firstly its existing control model is subdivided,and the choice of corresponding control mode according to the different types of units is analyzed.Finally,taking this as the foundation, it has carried on the preliminary conception of future collaborative control system in the integrated operation.

Shenhua Group,integrattecl operation,control model,collaborative control

TD－9

A

金志剛(1962－),男,漢族,碩士,高級工程師,神華集團有限責(zé)任公司銷售管理部總經(jīng)理,主要從事銷售管理工作。